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几乎很少的汽车生产企业已达到世界级的供应链管理与协作水平。据下一代制造业研究机构（Next Generation Manufacturing Study）的结论，只有7%的汽车生产企业自称已达到世界级的供应链管理与协作水平。
供应链管理的成功，要想实现必须认识到所有的参与者有共同的利益。除了“零和博弈”，完全可以通过变革以帮助所有公司增加利润率。丰田、福特等汽车企业都是这方面的佼佼者。
作为卓越的供应链管理者，它们通过各种先进方式，提高供应链效率，降低成本，增强市场竞争力。目前，丰田汽车、福特汽车创造的供应链管理最为经典，称之为丰田供应链管理模式和福特供应链管理模式，并被众多汽车企业纷纷效仿。
我国汽车工业的快速发展，汽车企业的不断壮大，如何建立良性的供应链体系，提高供应链管理水平，已经成为目前我国汽车企业面临的重大挑战之一。我们可以从福特、丰田等世界级的供应链管理的成功经验中，不断探寻适合中国汽车生产企业的供应链管理模式，提高我国汽车企业的国际竞争力，为实现汽车强国奋斗。
丰田“精益管理”
自上世纪70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
众所周知，丰田能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法，以及推行了良好的企业文化，被称为“精益管理。”
“精益管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。精益管理及其对提高企业生产率的效果是明显的，一般情况下，可以节省50%的生产场所，合格率由60%提高到90%以上，在工人劳动强度不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精益管理对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短50%的流程。
车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。首先从整体上看，在需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
在车辆的需要链上，丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络顶端的则是丰田汽车的销售公司。各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到销售公司；销售公司再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂——丰田对应的现地工厂。这些信息由现地工厂中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。
在零件需要链上，汽车产业附加值的70%来自于零部件。丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。“Just In Time ”是丰田零部件采购的最高目标，越接近实现“Just In Time ”，就越接近实现“0”库存的理想。这就要求对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，这样几乎是最大限度地降低了库存。
当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为经典，丰田的学生有通用电气、福特、克莱斯勒等世界著名企业，它们都成功学习和实践了丰田供应链管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。
福特“模块化生产”
在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%。对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很多。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面进行了以下几个方面的改进。
一是实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。
二是建立战略合作伙伴关系。供应链战略目标是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。福特公司和供应商之间的关系：美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。
目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商比不发达地区供应商需要的技术支持少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也得到缓和。
三是整合整个供应链信息系统。供应链的协作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持。福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。 四是整合和优化供应链的前端和后端，实施SRM和CRM。福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互依赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺的流程，实现了相互之间技术和运作的集成，从而改进了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠性，因此整合和优化了供应链的前端。
在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客户关系管理系统的重心，它集成互联网、Email、传真、手机短信等多种通讯方式于一身，可与公司的ERP信息系统连接，使企业与客户实现全方位的接触。在客户服务管理部门，成立了专门的销售服务中心，收集客户的意见和建议，受理客户的投诉。福特公司建立了分布在各地的维修服务网点，方便客户的维修服务。在市场营销管理方面，福特公司针对客户信息管理，建立了包括各分销商在内的所有客户档案，实现对客户的全面管理。建立市场分析系统，从数据中心提取数据，对客户的区域分布、年龄分布、各分销中心的销售业绩等内容进行系统分析。除此之外，福特公司还提供了许多的服务来满足需求。因此整合和优化了供应链的后端。此外，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间、降低了运输和库存成本。
五是加强供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程再造之前，大约有500多名雇员，是日本马自达公司同一部门人员的100倍，福特公司通过分析和改善北美公司采购和支付货款的流程，使其应付账款部门的人员减少了75%，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福特公司每年必须从海外制造厂大量采购汽车零配件，零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可为福特公司每年减少大量成本。
供应链管理 丰田 VS福特
丰田供应链管理策略
丰田树立了一个和福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系造成的损害。而且，其他的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。
福特供应链管理策略
目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率；对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。
福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费；福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约其自身的发展，造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。
供应链管理的成功，要想实现必须认识到所有的参与者有共同的利益。除了“零和博弈”，完全可以通过变革以帮助所有公司增加利润率。丰田、福特等汽车企业都是这方面的佼佼者。
作为卓越的供应链管理者，它们通过各种先进方式，提高供应链效率，降低成本，增强市场竞争力。目前，丰田汽车、福特汽车创造的供应链管理最为经典，称之为丰田供应链管理模式和福特供应链管理模式，并被众多汽车企业纷纷效仿。
我国汽车工业的快速发展，汽车企业的不断壮大，如何建立良性的供应链体系，提高供应链管理水平，已经成为目前我国汽车企业面临的重大挑战之一。我们可以从福特、丰田等世界级的供应链管理的成功经验中，不断探寻适合中国汽车生产企业的供应链管理模式，提高我国汽车企业的国际竞争力，为实现汽车强国奋斗。
丰田“精益管理”
自上世纪70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
众所周知，丰田能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法，以及推行了良好的企业文化，被称为“精益管理。”
“精益管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。精益管理及其对提高企业生产率的效果是明显的，一般情况下，可以节省50%的生产场所，合格率由60%提高到90%以上，在工人劳动强度不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精益管理对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短50%的流程。
车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。首先从整体上看，在需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
在车辆的需要链上，丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络顶端的则是丰田汽车的销售公司。各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到销售公司；销售公司再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂——丰田对应的现地工厂。这些信息由现地工厂中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。
在零件需要链上，汽车产业附加值的70%来自于零部件。丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。“Just In Time ”是丰田零部件采购的最高目标，越接近实现“Just In Time ”，就越接近实现“0”库存的理想。这就要求对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，这样几乎是最大限度地降低了库存。
当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为经典，丰田的学生有通用电气、福特、克莱斯勒等世界著名企业，它们都成功学习和实践了丰田供应链管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。
福特“模块化生产”
在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%。对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很多。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面进行了以下几个方面的改进。
一是实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。
二是建立战略合作伙伴关系。供应链战略目标是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。福特公司和供应商之间的关系：美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。
目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商比不发达地区供应商需要的技术支持少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也得到缓和。
三是整合整个供应链信息系统。供应链的协作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持。福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。 四是整合和优化供应链的前端和后端，实施SRM和CRM。福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互依赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺的流程，实现了相互之间技术和运作的集成，从而改进了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠性，因此整合和优化了供应链的前端。
在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客户关系管理系统的重心，它集成互联网、Email、传真、手机短信等多种通讯方式于一身，可与公司的ERP信息系统连接，使企业与客户实现全方位的接触。在客户服务管理部门，成立了专门的销售服务中心，收集客户的意见和建议，受理客户的投诉。福特公司建立了分布在各地的维修服务网点，方便客户的维修服务。在市场营销管理方面，福特公司针对客户信息管理，建立了包括各分销商在内的所有客户档案，实现对客户的全面管理。建立市场分析系统，从数据中心提取数据，对客户的区域分布、年龄分布、各分销中心的销售业绩等内容进行系统分析。除此之外，福特公司还提供了许多的服务来满足需求。因此整合和优化了供应链的后端。此外，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间、降低了运输和库存成本。
五是加强供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程再造之前，大约有500多名雇员，是日本马自达公司同一部门人员的100倍，福特公司通过分析和改善北美公司采购和支付货款的流程，使其应付账款部门的人员减少了75%，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福特公司每年必须从海外制造厂大量采购汽车零配件，零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可为福特公司每年减少大量成本。
供应链管理 丰田 VS福特
丰田供应链管理策略
丰田树立了一个和福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系造成的损害。而且，其他的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。
福特供应链管理策略
目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率；对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。
福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费；福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约其自身的发展，造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。