国企改革，是近年来讨论较多的社会话题之一。无论是国进民退或是国退民进，其实都不能作为解决问题的逻辑起点。真正的逻辑起点在于寻找支持企业持续发展的活力之源。从营业收入不到10亿元、亏损1亿多元，到实现销售收入147.46亿元，实现利润总额15.16亿元；从成立之初的冗员众多、困难重重，到资产质量优良，在区域和行业中有一定影响力和较大竞争力，福建省电子信息集团（以下简称“集团”）在过去的十余年中走出一条国企创新发展之路。其活力之源在于：
　　探索股权多元化混合所有制
　　集团成立于2000年，是省级机构改革政企分开的产物，以原福建省电子工业厅所属企业国有资产整体划入的形式，组建成为福建省人民政府出资的行业性国有控股公司。刚成立时，100多家成员企业分布在各个地市，亏损面达90% ，“散、小、弱”问题比较突出，且普遍存在资产质量差、负债率高、抗风险能力低的情况。
　　面对现实的发展困境，集团以产权多元化、治理现代化、机制市场化为导向，以有效资源重组、无效资产剥离为策略，果断采取改制、转让股权、歇业关闭、资产处置等措施，使国有资本从多家劣势企业中退出，全面完成存续企业的公司制改革任务，为集团集中财力发展优势产业、引进现代企业制度和建立市场化体制机制奠定基础。
　　同时，尝试引入非公有制市场经济主体，大力发展混合所有制经济。在集团内普遍推行的投资主体多元化的产权制度改革中，不强求国资、民资和外资股权比例结构，只要有利于企业做大做强、有利于实现资本增值最大化、有利于实现集团战略目标，宜控股则控股、宜参股则参股。同时，鼓励骨干员工持股，建立休戚与共的利益共同体。这样，集团资产质量不断优化，资产规模稳步扩增，也大大提高了市场活力和竞争力。
　　以上改革实践表明，建立投资主体多元化的混合所有制经济形式，绝不是简单的“国退民进”，更不是以“做减法”的方式限制国企的扩张，而是通过混合所有制经济形态中天然存在的灵活性和互补性基因，有效盘活国资存量，从而放大国有资本的价值功能，实现共同发展。
　　建立高度市场化的运行机制
　　由于面对的是一个高度市场化的行业竞争环境，集团如何秉持经济效益优先、兼顾社会效益的理念，主动融入海西战略体系，努力发挥国有资本在海西电子信息产业的牵引、带动和影响作用呢？市场化的运行机制无疑是其生命力优势所在。
　　集团为此做出努力：一是在完善法人治理结构基础上，大力推进经营权和所有权分离；二是建立市场化的选人、用人机制，打破身份界限，畅通能进能出、能上能下通道；三是建立市场导向的分配制度，破除“平均主义”和“大锅饭”的影响，以能力和业绩作为分配的依据，允许核心研发和销售人员的报酬超过企业高管人员；四是鼓励成员企业开发市场需要的产品，优化产业和产品结构，在追求较高市场占有率的同时实现最优回报率；五是统筹国有和非国有两种资本，利用国际和国内两种资源，开拓国际和国内两个市场，发挥国有资本的牵引力、带动力作用。
　　改革以人为中心的三项制度
　　国企改革最大的难题莫过于以“人”为中心的人事、劳动、分配制度的改革。
　　集团在改制的过程中，坚持以人为本的理念，克服重重困难筹资3亿多元，全面完成1万多名国有职工的身份置换，彻底妥善解决了离退休职工、内退职工的社保、医保、住房补贴等系列问题，为集团发展营造了良好的内外部环境。
　　在深化企业以“人”为中心的三项制度改革中，建立规范的现代企业制度，取消了成员企业及集团中层行政级别。同时，先后建立了竞聘上岗、能上能下的人事制度，职工择优录用、能进能出的用工制度，收入能增能减、有效激励的分配制度，充分调动了广大职工的积极性。
　　营造鼓励创新的文化氛围
　　作为科技型企业，创新是企业持续发展的不竭动力。
　　集团在发展的过程中致力于营造良好的创新文化，重视员工的创新实践，鼓励和支持员工参加创新活动，用创新文化牵引技术创新体系的构建，从而有效激发研发人员的创造意识，大批具有自主知识产权的成果已经转化为集团和成员企业核心竞争优势的产品。
　　集团下属核心骨干企业星网锐捷在企业文化建设中，打造具有创新特色的品牌文化，使其成为海西电子信息行业品牌文化的领舞者，多次荣获中国成长百强企业、中国软件收入百强企业等称号。
　　可以说，没有创新的文化氛围，就不能形成以品牌文化为特色的企业软实力。
　　责编/王志远 美编/于珊