摘要：资金是企业的血液，资金的有序循环关系到企业的生存发展，实现资金良性循环是企业顺利经营发展的关键。当前，我国处于深化经济结构调整，推动供给侧结构性改革的攻坚之年，大型集团企业肩负着转型升级的重要责任。但由于经济处于下行周期，各类金融机构出于控制风险的考虑，大多收缩贷款规模，提高贷款条件。当企业从外部金融机构融资困难时，提高内部资金的使用效率，缓解资金压力，进而改善集团企业资金短缺的局面成为新的选择，资金集中管理也越来越被重视。
　　关键词：集团企业；资金集中管理
　　自上世纪九十年代以来，为解决发展过程中的资金管理问题，我国部分集团企业参照国际大型跨国公司普遍采用的资金集中管理模式，吸取相关经验，建立了适应自身特点的资金集中管理模式，资金集中管理程度不断加深，范围不断扩大。然而，目前我国集团企业的资金集中管理仍处于初级阶段，资金管理的相关理论、具体操作模式都不是非常完善，在实践操作中存在着一些亟待解决的问题。
　　一、集团企业资金集中管理的优越性
　　（一）降低委托代理风险
　　在资金集中管理下，集团各所属公司若有投资计划，需要向总部报批，集团总部能详细了解所属公司的发展动态，从而更好的解决集团总部与所属公司之间所存在的信息不对称问题，更好的抑制所属公司追求个体利益而忽视整体利益的投资行为。
　　（二）促进集团整体经济效益的提升
　　在资金集中管理模式下：一方面，集团企业能够更好的以整体的形式对外开展融资活动，利用规模优势提高对金融机构议价能力，集团企业的信用等级、信用额度也将相应提高，最终将体现在集团整体财务费用的降低；另一方面，利用税收优惠政策，挖潜“统借统还”税收减免空间，降低所属公司税务成本，实现集团整体经济效益的提升。
　　（三）加强对所属公司风险控制能力
　　通过集团企业资金的集中管理，能根据各所属公司的收支结算和融资情况，及时掌握各所属公司的资金动态，通过分析大额资金流向，掌握所属公司重大的投融资事项，强化资金的过程管理，提升对所属公司的管控力度，有效降低集团企业整体风险。
　　（四）提高集团整体的资金使用效率
　　资金集中管理下，集团总部以一定的形式对集团内的资金统筹安排、合理调配，发挥资金使用的效率和效益。通过合理、有效的调剂，增强集团内资金的流转速度，在集团内实现内部资金的有效融通与充分利用，从而提高集团的整体资源使用效率，降低融资成本。
　　二、集团企业资金集中管理的主要模式
　　（一）统收统支模式
　　统收统支模式下，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金收支都通过集团母公司财务部门。集团母公司的经营者，或其授权的代表，掌握现金收支的批准权。在这种方式下，集团企业能够更好的控制收支，从而提高资金周转效率，更充分的调动资金，控制现金流出量。但由于没有现金收支权，各成员企业自主灵活经营的优势难以发挥，追求效益、控制支出的积极性难以调动，最终不利于集团企业经营活动和财务活动效率的提高。
　　（二）拨付备用金模式
　　拨付备用金模式下，集团企业为了下属企业的日常经营所需，通常会统一拨付一定金额的备用金。集团下属企业发生经济业务时，可以根据相关凭证到集团母公司财务部门报销，从而将备用金补给回来。实现统一的收支，更便于资金的充分利用，备用金的拨付流程也将会更规范。
　　（三）结算中心模式
　　结算中心主要是通过集团内部构建而成，主要对集团内各公司的资金业务进行办理与结算。结算中心对各子（分）公司的资金实行收支两条线的统一管理。各子（分）公司对限额内的资金收入和支出有决策权，超额的资金输入必须每日上划到结算中心专门账户，超限额的支出也必须向结算中心提出申请。因此，结算中心方式并非是将集团下属所有企业的资金集中到资金库，而是更充分的利用资金、调动资金。
　　（四）内部银行模式
　　集团企业通过引入商业银行信贷业务职能与业务结算职能，进而实现集团内部银行机构，并将内部银行机构与下属企业紧密联系起来，并规定集团下属企业必须要通过内部银行展开相关业务的办理与结算等。
　　（五）财务公司模式
　　财务公司是具有银行机构的相关经营权以及业务办理权的非银行金融机构。我国的财务公司主要是通过集团企业设立的，它的出现是集团企业发展到一定阶段的客观要求，承担着集团企业经济和金融体制改革的重任。财务公司的具体功能表现在：通过内部转账结算、发行公司债券、运用同业拆借等手段为集团开辟广泛的融资渠道；将集团资金进行专业化投资，或者投入成员单位发展能力强的项目，最大化地运用闲置资金；为集团企业各公司提供全方位的中介服务。
　　三、当前集团企业资金集中管理存在的主要问题
　　（一）资金集中管理的信息化程度低
　　目前集团企业的资金集中管理主要是在商业银行的网上银行等金融产品的支持下进行的，商业银行相关金融产品的开发与供给直接影响集团企业资金集中管理模式的发展。商业银行出于风险控制的考虑及行业特殊性要求决定其资金集中管理相关金融产品结构相对简单、功能单一，难以实现与企业账务系统的直接连通，不能建立高效快捷的“银企直连”网上信息沟通平台，资金集中管理的信息化程度还有待提高。
　　（二）所属公司参与积极性不高
　　对资金实行集中管理，各所属公司手中的资金管理权和支配权表面上被剥夺，个体利益受损。部分所属公司由于对资金集中管理的重要性及整体意义认识不足或者出于自身利益的考虑，对集团资金集中管理采取消极合作的态度，对资金集中管理工作的参与积极性不高，资金集中管理相关制度要求也大多处于被动执行状态。
　　（三）归集资金使用效率不高
　　目前，集团企业资金集中管理大多处于单纯的资金集中阶段，对于资金集中后再管理职能缺失，归集上来的资金缺乏明确的投放规划。资金管理理念较保守，仍以内部资金统筹、分配管理为主，对于将资金投放到外部金融市场或高收益项目缺乏积极性，资金运作难以实现从传统财务层面到金融层面的过渡，从而导致资金使用效率低下，资金集中管理也缺乏进一步发展的动力。
　　（四）高素质的资金集中管理人员队伍建设缺失
　　目前，大多集团企业资金集中管理的职能由集团总部财务人员兼任，尚未建成一支专业的、具有较高管理技能的高素质资金集中管理人才队伍，缺乏对资金统筹规划、战略管理的能力。
　　四、集团企业资金集中管理改进措施建议
　　（一）促进资金集中管理信息系统优化
　　资金集中管理的有效实施必须有先进的信息管理系统为支持，完善的资金集中管理系统应该是通过商业银行的企业网上银行系统和财务管理软件的“银企直联”来实现的。将企业财务信息管理系统和银行资金集中管理系统相对接，通过“银企直联”实时处理各种资金业务指令，规范业务流程，提高工作效率；通过系统实时掌握资金的动态信息，加强资金监管力度，降低经营风险。
　　（二）加强所属公司的参与积极性
　　资金集中管理的有效性取决于各所属公司的参与程度，应从多方面努力增強所属公司的参与积极性。首先，高层管理者的基调决定着资金集中管理工作开展的节奏与深度。在资金集中管理工作的推进过程中应确保获得集团最高管理层的支持和指导。其次，做好所属公司的思想工作，阐述资金集中管理的优势，并对资金集中管理流程进行深层次的讲解与说明，打消所属公司的顾虑。第三，建立资金集中管理分析与评价体系，并制定相应的内部激励考核与竞争机制。第四，建立内部信息交流与反馈机制，及时交流资金集中管理工作中的新规定、业务操作过程出现的新问题，并根据实际情况提出调整与改进方案，实现资金集中最优管理。
　　（三）促进资金集中管理人才素质建设
　　有效的资金集中管理体系离不开高素质、能力强的人力资源支持。建立一支专业的资金集中管理人才队伍，并通过业务培训与经验交流等方式不断提高资金集中管理工作人员业务能力与管理水平，更好地为资金集中管理服务。