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摘要：建筑企业提高竞争力和实现企业战略目标，需要企业全面提高管理水平。建筑企业因各工程项目规模、施工周期、投融资环境等条件不同，带来施工质量、成本管控、人员配置等管理难度。为了实现企业长期优化健康发展的战略理念，需要建立全面预算管理制度，通过对企业经营活动进行全面预测和筹划，制定预算目标，加强过程监督，反馈和评价执行结果，向经营管理者传递有效信息，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业实现战略目标。
关键词：全面预算;建筑企业;内部控制
一、全面预算管理的意义
施工企业在管理工程中，建立一个能贯穿企业管理全过程的预算管理系统是有非常有意义的：一方面，全面预算管理以企业战略目标为导向，通过将战略规划和经营目标的细化分解，对人、财、物的计划、管理和控制，发现经营中的瓶颈，提高资源的配置效率。另一方面科学有效的全面预算管理有利于改进企业的管理模式。全预算要求全员参与、全面覆盖、全程跟踪，因此，要想根据公司的实际情况进行预算管理，就要制定科学有效的管理体系，提高企业内部组织的沟通和协调。最后，科学有效的全面预算管理有利于提高企业的财务管理水平。
二、施工企业全面预算管理过程中的问题
1、缺乏对全面预算管理的有效认识
全面预算管理需要全员参加，业务范围全面覆盖，管理流程全面跟踪。但在实际工作中，建筑企业往往认为预算管理是财务部门的事情，由财务人员以财务指标为导向编制预算，认为全面预算就是项目成本预算，只关注财务指标的把控和各项支出的审核，着眼短期收益。认为降低施工成本，实现利润最大化，就是完成了全面预算目标，这样缩小了全面预算管理的范围，缺乏自上而下的联动效应，并且没有将企业经营、投资、财务等各项活动，及企业运营的各个环节纳入预算，从而大大降低了全面预算的效率。
2、缺乏有力的全面预算管理领导体系
实际工作中，建筑企业基本建立了全面预算管理框架，但缺乏一个有效的工作机构，负责全面预算管理的组织领导工作。建筑企業具有项目多，投资环境复杂，现金流大，项目管理人员流动性的特点。在全面预算管理过程中，如果缺乏有效的组织机构，组织包括财务、人力、计划、技术、营销、研发等业务部门人员参与到全面预算管理中，发挥各部门相互协调和监督的作用，会导致预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效的发挥，进而引发项目管理不受控，出现经营亏损和资产流失风险。
3、只关注经营目标而忽视企业战略目标
施工企业预算编制通常都是按年度编制，但一些大型项目往往是跨年度经营，特别是近年来开展的 PPP 项目，投资大且回收期长，如果以短期经营目标为导向，为实现短期考核指标来编制预算，没有结合工程项目特点，做好长期预算规划，会导致预算编制和企业战略目标不一致，出现各部门为了完成当年计划，相互制约，全面管理工作陷入混乱的情况，不利于企业的管理水平的提升，与企业发展战略背道而驰。
4、缺乏预算执行和考核监督机制
建筑企业在组织全面预算的工作中，往往只重编制，在执行过程中没有把预算目标从横向和纵向分解落实到各部门，特别是落实到各项目单位和各责任人，导致预算执行力大打折扣，预算管理目标无法完成。而且，如果遇到内外部环境发生重大变化或突发重大事件等特殊情况，容易忽视对预算及时进行相应的调整。另一方面，企业不重视预算监督考核，忽视对预算完成结果的检查考核与评价，缺乏有效的激励机制来调动预算责任主体的积极性，导致全面预算管理工作虎头蛇尾，预算管理没有形成一个完整的闭环。
三、解决全面预算管理问题的措施
1、提高对全面预算管理的认识
全面预算不仅仅是财务行为，也不能只由财务部门完成，需要在财务部门引导下，让公司每个部门，包括人事部、综合部、技术部等部门之间相互配合，财务部可提供编制预算的原则和方法，搭建预算主体框架，各部门根据自己的职责权限编制各专项预算。全面预算应以经营预算为基础，先编制经营预算、资本预算，后编制财务预算及专项预算。
2、建立完整的全面预算管理管理机制
健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容。管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成，建立由预算管理委员会、预算管理委员会办公室、预算执行机构组成的预算管理组织体系，明确各组织机构在预算管理过程中的职责，各部门通力合作相互制约。
其次，企业应建立全面预算管理制度、会计核算制度、绩效考核和激励等内部制度，为预算管理提供制度指导。
3、全面预算要和企业战略目标统一
要提高建筑施工企业的利润率，简单从我们目前所拥有的资源，如何利用它们，我们能达到什么样的目标出发来做预算管理，已经无法给建筑企业带来更高的利润空间。建筑施工企业要分析自身经营优劣势，结合国家提出的新发展方向，新的投融资方式，明确自己的战略目标，围绕我们要达到的目标是什么？如何实现？我们需要哪些资源？来思考，利用全面预算管理这个抓手，来实现企业的战略规划、落实经营目标。因此，全面预算应以战略规划为导向，围绕公司年度经营目标进行合理的资源配置，对于在建项目（包括投资项目和工程项目）要坚持承前启后原则。
4、全面预算和内部控制相结合
内部控制是根据企业提升竞争力，防范风险背景需要产生的，建筑企业同样需要将全面预算纳入内部控制体系，从制度管理角度，明确全面预算组织体系和职责分工，利用内部控制整体框架，规范全面预算管理实施过程，让各责任部门参与到全面预算管理里中相互协作。并且利用内部控制监督评价部门对预算管理制度的监督检查，提升全面预算管理水平。
5、全面预算利用有效信息平台
建筑施工全面预算管理工作涉及的范围广，部门多，对信息流通性的要求极高，因此，需要充分利用信息化技术，建立起与企业相匹配的内部信息交流平台，并覆盖到企业各个管理部门，科学利用信息资源数据库信息，降低信息流通风险，提高全面预算管理工作的效率。
6、建立有效的考评机制。
全面预算的流程主要包括预算目标、预算编制、预算执行、预算考评，预算管理正是将各个环节合理有序的组织成一个完整的体系。全面预算考核是整个企业预算管理中的最后环节，具有承上启下的作用，是对预算编制和执行的总结。全面预算考评既是对预算目标完成情况的考核，也是对预算组织工作的考核。通过预算执行情况与预算目标的对比，对差异进行分析总结，通过制定合理激励制度，对各预算执行单位考评结果，给与相应的激励或者惩罚，促进其与预算目标一致。对全面预算组织工作的考核，目的是提高预算管理水平，主要任务是预算管理各环节工作质量的评价，判断各环节是否规范，符合管理要求。
四、结束语
建筑企业属于传统行业，面对全球经济增速缓，利润空间压缩的风险，需要在管理上要效益，通过引入完善有效的全面预算管理制度，发挥各职能部门作用，提升企业的管理水平，才能使企业稳定有序的健康发展，达成既定的战略目标。
参考文献：
[1《] 管理会计基本指引》（财会[2016]10号）
[2] 毛秀华. 浅析建筑施工企业全面预算管理的困境[J]. 纳税，2019，13（26）：224-225.
[3] 黄映琴. 企业加强全面预算管理的思考[J]. 会计师，2019，8：37-38
[4] 赵勇. 建筑企业全面预算管理问题浅析[J]. 山西建筑，2018，44（36）：218-220
关键词：全面预算;建筑企业;内部控制
一、全面预算管理的意义
施工企业在管理工程中，建立一个能贯穿企业管理全过程的预算管理系统是有非常有意义的：一方面，全面预算管理以企业战略目标为导向，通过将战略规划和经营目标的细化分解，对人、财、物的计划、管理和控制，发现经营中的瓶颈，提高资源的配置效率。另一方面科学有效的全面预算管理有利于改进企业的管理模式。全预算要求全员参与、全面覆盖、全程跟踪，因此，要想根据公司的实际情况进行预算管理，就要制定科学有效的管理体系，提高企业内部组织的沟通和协调。最后，科学有效的全面预算管理有利于提高企业的财务管理水平。
二、施工企业全面预算管理过程中的问题
1、缺乏对全面预算管理的有效认识
全面预算管理需要全员参加，业务范围全面覆盖，管理流程全面跟踪。但在实际工作中，建筑企业往往认为预算管理是财务部门的事情，由财务人员以财务指标为导向编制预算，认为全面预算就是项目成本预算，只关注财务指标的把控和各项支出的审核，着眼短期收益。认为降低施工成本，实现利润最大化，就是完成了全面预算目标，这样缩小了全面预算管理的范围，缺乏自上而下的联动效应，并且没有将企业经营、投资、财务等各项活动，及企业运营的各个环节纳入预算，从而大大降低了全面预算的效率。
2、缺乏有力的全面预算管理领导体系
实际工作中，建筑企业基本建立了全面预算管理框架，但缺乏一个有效的工作机构，负责全面预算管理的组织领导工作。建筑企業具有项目多，投资环境复杂，现金流大，项目管理人员流动性的特点。在全面预算管理过程中，如果缺乏有效的组织机构，组织包括财务、人力、计划、技术、营销、研发等业务部门人员参与到全面预算管理中，发挥各部门相互协调和监督的作用，会导致预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效的发挥，进而引发项目管理不受控，出现经营亏损和资产流失风险。
3、只关注经营目标而忽视企业战略目标
施工企业预算编制通常都是按年度编制，但一些大型项目往往是跨年度经营，特别是近年来开展的 PPP 项目，投资大且回收期长，如果以短期经营目标为导向，为实现短期考核指标来编制预算，没有结合工程项目特点，做好长期预算规划，会导致预算编制和企业战略目标不一致，出现各部门为了完成当年计划，相互制约，全面管理工作陷入混乱的情况，不利于企业的管理水平的提升，与企业发展战略背道而驰。
4、缺乏预算执行和考核监督机制
建筑企业在组织全面预算的工作中，往往只重编制，在执行过程中没有把预算目标从横向和纵向分解落实到各部门，特别是落实到各项目单位和各责任人，导致预算执行力大打折扣，预算管理目标无法完成。而且，如果遇到内外部环境发生重大变化或突发重大事件等特殊情况，容易忽视对预算及时进行相应的调整。另一方面，企业不重视预算监督考核，忽视对预算完成结果的检查考核与评价，缺乏有效的激励机制来调动预算责任主体的积极性，导致全面预算管理工作虎头蛇尾，预算管理没有形成一个完整的闭环。
三、解决全面预算管理问题的措施
1、提高对全面预算管理的认识
全面预算不仅仅是财务行为，也不能只由财务部门完成，需要在财务部门引导下，让公司每个部门，包括人事部、综合部、技术部等部门之间相互配合，财务部可提供编制预算的原则和方法，搭建预算主体框架，各部门根据自己的职责权限编制各专项预算。全面预算应以经营预算为基础，先编制经营预算、资本预算，后编制财务预算及专项预算。
2、建立完整的全面预算管理管理机制
健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容。管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成，建立由预算管理委员会、预算管理委员会办公室、预算执行机构组成的预算管理组织体系，明确各组织机构在预算管理过程中的职责，各部门通力合作相互制约。
其次，企业应建立全面预算管理制度、会计核算制度、绩效考核和激励等内部制度，为预算管理提供制度指导。
3、全面预算要和企业战略目标统一
要提高建筑施工企业的利润率，简单从我们目前所拥有的资源，如何利用它们，我们能达到什么样的目标出发来做预算管理，已经无法给建筑企业带来更高的利润空间。建筑施工企业要分析自身经营优劣势，结合国家提出的新发展方向，新的投融资方式，明确自己的战略目标，围绕我们要达到的目标是什么？如何实现？我们需要哪些资源？来思考，利用全面预算管理这个抓手，来实现企业的战略规划、落实经营目标。因此，全面预算应以战略规划为导向，围绕公司年度经营目标进行合理的资源配置，对于在建项目（包括投资项目和工程项目）要坚持承前启后原则。
4、全面预算和内部控制相结合
内部控制是根据企业提升竞争力，防范风险背景需要产生的，建筑企业同样需要将全面预算纳入内部控制体系，从制度管理角度，明确全面预算组织体系和职责分工，利用内部控制整体框架，规范全面预算管理实施过程，让各责任部门参与到全面预算管理里中相互协作。并且利用内部控制监督评价部门对预算管理制度的监督检查，提升全面预算管理水平。
5、全面预算利用有效信息平台
建筑施工全面预算管理工作涉及的范围广，部门多，对信息流通性的要求极高，因此，需要充分利用信息化技术，建立起与企业相匹配的内部信息交流平台，并覆盖到企业各个管理部门，科学利用信息资源数据库信息，降低信息流通风险，提高全面预算管理工作的效率。
6、建立有效的考评机制。
全面预算的流程主要包括预算目标、预算编制、预算执行、预算考评，预算管理正是将各个环节合理有序的组织成一个完整的体系。全面预算考核是整个企业预算管理中的最后环节，具有承上启下的作用，是对预算编制和执行的总结。全面预算考评既是对预算目标完成情况的考核，也是对预算组织工作的考核。通过预算执行情况与预算目标的对比，对差异进行分析总结，通过制定合理激励制度，对各预算执行单位考评结果，给与相应的激励或者惩罚，促进其与预算目标一致。对全面预算组织工作的考核，目的是提高预算管理水平，主要任务是预算管理各环节工作质量的评价，判断各环节是否规范，符合管理要求。
四、结束语
建筑企业属于传统行业，面对全球经济增速缓，利润空间压缩的风险，需要在管理上要效益，通过引入完善有效的全面预算管理制度，发挥各职能部门作用，提升企业的管理水平，才能使企业稳定有序的健康发展，达成既定的战略目标。
参考文献：
[1《] 管理会计基本指引》（财会[2016]10号）
[2] 毛秀华. 浅析建筑施工企业全面预算管理的困境[J]. 纳税，2019，13（26）：224-225.
[3] 黄映琴. 企业加强全面预算管理的思考[J]. 会计师，2019，8：37-38
[4] 赵勇. 建筑企业全面预算管理问题浅析[J]. 山西建筑，2018，44（36）：218-220