在全球CEO中，几乎有50%的总裁从未完全发挥过他们的优秀潜能，从而欺骗了他们自己和他们的组织，这种现象我们称之为“出轨”
　　
　　大多数CEO都是带着极高的智慧、扎实的商学教育和努力工作的动力来到一个组织的。但是，根据美国创造性领导中心最近进行的一项研究表明:在全球CEO中，50%的CEO从未完全发挥过他们的优秀潜能，从而辜负了他们自己和他们的组织。这种现象我们称之为“出轨”。
　　那么，这些优秀的CEO为什么会“出轨”？深入分析，原因有四。
　　
　　早期成功的模式导致大败局
　　在管理中，当规则变化时，CEO们常常没有注意到变化，或是由于已注意到，但麻痹大意，结果出局。
　　一度非常成功但现在已经倒闭的美国人民航空公司的兴起与衰亡深刻地说明了这一点。人民航空成立于1980年,公司定位是对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务,它在5年之中,成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中,这家航空公司成功地运用超低的价位和友善、诚恳的服务。搭乘人民航空的东岸航线航班比搭乘巴士还便宜,很快吸引了许多新顾客。公司CEO布尔在1982年的第三季财务会议上宣布:“以飞机的班次而言,在纽约任何一个机场中,我们现在都是最大的空运公司。”尽管它早期的成功非常引人注目,然而到了1986年9月,人民航空被得克萨斯州的一家航空公司接手的时候,单是当年前6个月就亏损1330万美元。有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。由于采用格外尊重人性的柔性管理方式,布尔与这家航空公司广受各界瞩目。于是,有的专家分析，崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的;有些人则归因于布尔与他的管理团体策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司,带进了4000名员工之后,这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
　　布尔其实失败在自己的模式上。1984年，为了超过竞争对手，美国航空公司引用了一套新的订位电脑系统，引领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标，这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。这才是将人民航空卷入危机的真正原因。由于布尔没有像其他航空公司的CEO那样，及时将新技术运用到人民航空中，最后导致了它的失败。
　　中国的不少企业更是如此。许多房地产商早期的成功模式是政府公关，从政府那里拿到稀缺资源，很快成长起来。但今天的经营环境不同了，游戏规则发生了变化。但房地产商的路走惯了，还是留恋于政府公关，失败就在所难免了。
　　
　　空降CEO完成新任务
　　空降的CEO大多失败，根源何在？让我们看一个案例。这一案例，发生在美国企业——一家是以匹兹堡为基地的公司，另一家是芝加哥的公司——所聘用的欧洲优秀人才身上，他们受聘出任其欧洲分公司的CEO。汉斯·施密特博士和让·佩林先生是被当作天才人物请进这两家公司里的。一年后，他们分别离开了各自的岗位，遭到了完全的失败。在匹兹堡，施密特在接手新职位后花6-9个月的时间去考虑、研究、规划战略，没有一个人懂得他的行为方式。而且，施密特从未想到美国方面所要求的是即刻行动和马上见到成效。在另一个例子中，芝加哥方面也同样没人知道这一点。佩林尽管战略明确，但他却非常容易激动，反复无常，热衷于鸡毛蒜皮的事，放出一个又一个的试探气球，导致公司政治微妙。尽管两个人都在原来的公司先后取得成功，但在新公司里却遭到了失败。
　　就在同一时期，另外两家公司第一次在欧洲设立公司却取得了成功。他们首先向欧洲派去一名美国经理，虽说他从未在那里工作和生活过，但至少总部非常了解他本人。当然，此二人对公司的要求也非常熟悉。与此同时，每家公司都招入了几位年轻的欧洲人，将他们安置在美国公司里担任高级经理。几年后，每家企业在欧洲都打下了可靠的经营基础，同时也培养了一支训练有素、朝气蓬勃、令人信赖的经理队伍。
　　丘吉尔的祖先，马尔伯罗大公爵在三个世纪前指出:“联合作战的最大烦恼在于，你不得不将胜利的希望——如果不是你自己的生命的话——托付给一位统帅，而关于他本人你所了解的更多的是他的声誉而不是真本领。”
　　在公司里就如同在军队中一样,没有经过长期的了解,就谈不上真正的信任和有效的沟通。
　　
　　新工作采取旧行为
　　优秀人才在新岗位表现欠佳的重要原因就是对新工作的要求缺乏深入的理解，也没有人为此提供帮助。曾经一个极为优秀的CEO，他就遭遇了这种困境。他说:“一年前我获得一两次令人称羡的晋升，公司提拔我担任工程部经理。现在他们却宣布解除我的职务。可是我比以往任何时候都更卖力，成果也最多。我已经设计出可能获得专利的成功的新产品。”
　　人们这样想是很自然的,“我一定是在某项工作上表现出色，否则就不会被提升。因此,我应该在那项工作上更加努力。”新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。对大多数人来说，这一点决非不言自明的。在CEO的位置上，你就不能按工程部经理的那样去做，而应将精力放在处理内外关系上。
　　
　　遭遇“寡妇制造者”职位
　　19世纪末期，世界航海业蓬勃发展起来。西班牙有一位叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团重要的航运任务，也是整个集团的王牌船舰。但是令大卫苦恼的是，“莎丽号”一直找不到一位合适的船长来主导它。大卫曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽号”，但是奇怪的是，每一位船长在上任“莎丽号”最高执行官一职后都失败了。他们以前在其他船队中骄人的能力表现，在这里遭到了严酷的挑战——虽然船长们出尽浑身解数，但是“莎丽号”的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实:不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败结局的命运。此种无人可以胜任的职位就是“寡妇制造者”职位。
　　环视当今许多公司，包括业界一些著名的大公司，仍然存在着这种“寡妇制造者”职位的困惑。
　　在管理学上，职位设计的一项错误是，该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的权力，可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。如果总裁仅仅是“副手”的职位，他又按照一把手的方法去做，不管多努力，失败是不可避免了。