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很多公司的实践标准都是参考成功典型设立的。但近来有一项调研却将着眼点落在了相反的地方，它研究了10年来在商场上财富付之东流的惨淡输家。结论与主流观点大相径庭：历来对股东价值破坏最大的祸首并非合规问题，而是战略风险管理不善。战略风险根植于管理团队的高层决策中，诸如生产什么产品、提供何种服务、是否外包制造或者该做哪项收购等。
而今，在日新月异的商场，战略风险的内涵愈发深厚。不断加速的技术进步迫使公司快速地生产与应用新产品、新服务，乃至新的商业模式；供应链的中断也会以迅雷不及掩耳之势引起全球范围的连锁反应，同时影响公司与客户；通过社交网络，客户可以将公司或产品的一点小小过失即刻告知全球数以百万计的人。此外，自然、政治以及监管冲击也会在更广的范围内对公司造成不断扩散的影响。公司必须学会如何有效预测和规避这些可能导致战略风险的源头，以更为积极的姿态努力求生。
2002年美国出台萨班斯—奥克斯利法案，在一定程度上敦促着大多数公司在过去10年一直持续、稳定地关注风险。但是，公司“自下而上”的风险防范做法被证明是错误的，往往因为太重细节而忘了整体。一些部门的确帮助公司提升了风险防范与控制能力，如会计部、财务部与合规部等。同时，高管们也组建起了企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）团队，专门负责识别和评估公司面临的各种相互关联的风险。
然而，虽然企业风险管理团队能够在相对狭窄的业务口径的决策上帮助公司识别与规避风险，但他们没有权力去评估高层管理者们的决策所带来的战略风险；所有的企业风险管理团队都必须默认高层制定的战略决策是稳健而可靠的。例如，企业风险管理团队可以预警公司与东南亚制造商开展业务合作存在哪些风险，却无法评估指出公司是否应该将产品的生产制造外包到该地区——风险预警的责任空白带来的代价是相当昂贵的。
向惨败的输家学习
在上述调研中，学者对全球范围内在2002年1月1日这一时点企业价值超过10亿美元的美国上市公司（有1053家公司满足这一要求）进行剖析，找出了自2002年1月1日起的10年里，企业价值损失最严重的103家公司——差不多占据整个样本排名最末的10%。
那么，这些公司是否集中在一两个进入衰退期的产业，并且由于产业的整体衰亡而导致企业价值大幅折损呢？事实并非如此。研究发现，这103家公司广泛分布在各行各业。学者们进行了事件分析，将市值剧烈收缩的原因归为四类：
重大战略失误。如选错新产品或者进入了错误的新市场；遭遇重大的行业转折点而无计可施，如突然出现的传媒内容数字化；兼并重组失败、公司主营业务根本性转变等无法预测的事件发生。类似的情形就像2000年时代华纳与美国在线（AOL）备受争议的合并案。
导致股东价值大幅贬值的重大经营问题，如供应链中断、客户服务故障和一些运营事故。其中最具典型意义的便是2010年4月的墨西哥湾原油泄漏事件。由于名为“深水地平线”的近海钻井平台爆炸，墨西哥湾水域出现了大范围、灾难性的原油泄漏，为此英国石油公司股东价值整整损失了500多亿美元。
包括欺诈造假、财务纰漏、道德丑闻以及其他因违反法律、标准和道德而导致的错误。诸如泰科2002年的财务舞弊案，泰尼特保健2006年因不当医疗与商务实践而导致的官司。
还有一类则为自然、法律或者监管等来自外部的冲击。这些具有不可预测性和不可控性的冲击也往往导致企业价值剧烈下滑。例如，在2011年日本海啸与核泄漏事件后，专门提供核电站浓缩铀的美国铀浓缩公司市值大幅缩水。
对103家公司的事件分析给出了很明晰的结论：因战略失误而导致企业价值大幅滑落的公司占到81%，战略风险是侵害股东价值的头号原因。再根据行业和地理位置分组，可以进一步发现：战略失误在金融服务业特别严重，欧洲的经营问题比美国和亚洲更多；虽然进行了细化分类，战略失误始终是各行业、各地区公司市值大幅跌落的最重要原因。
差不多在一半的情况下，企业价值呈现逐步削弱的态势，少则数月，多则数年，主要看公司改变战略环境耗费的时间以及应变的敏捷度。另一半的情况下，价值的大幅震荡会发生在一个月内，甚至几周、几天里。
通常，公司价值的毁灭是诸多事件糅合所致。为了研究这种更加复杂的状况，学者们将有关原因分为四个级别；然而即便考虑进了次要原因，战略失误依然引发了超过60%的股东价值折损。当然，也不排除对手公司突然公布一种极具优势的新产品，或者公司本身经营不善、合规纰漏，又或者突然发生了一些外部事件等原因。
打造有弹性的公司
那么，管理层应该如何应对战略风险带来的威胁呢？高层领导不能单纯依赖企业风险管理团队。由于企业风险管理团队无权质疑事关公司发展进程与基本业务的战略决策，因此，无法保障公司在战略层面的弹性。
当然，企业风险管理团队的功能与重要性毋庸置疑：一旦公司制定出了战略计划，该团队就会去识别和衡量有关风险，然后分配人员制定连续监控方案。因此，企业风险管理组织在解决公司经常遇到的风险上居功至伟、不可或缺，诸如合规、道德、财务和审计问题都需要企业风险管理团队的参与和把控。然而，仅仅依赖企业风险管理团队这一道防线是不够的，特别是在遭遇到潜在的颠覆性问题时。
所以，高层管理者们需要一种更加均衡的战略决策方法，强调传统成本与价值思考，以“自上而下”的风险视角来弥补战略的弹性。具体来说，管理层应该在决策过程中加入以下三个步骤，提升他们的风险管理能力：
第一，扩大对不确定性和风险的关注范围。首先，假设变化会持续加速，不确定性会不断增强。其次，虽然无法精确预测到导致极端后果的极端事件，但还可以主动预期。管理团队需要广泛思考会发生什么，在风险浮现踪迹的时候持续地将新的风险累加到原来的估算上。
第二，将风险意识整合到战略决策过程中。通过在高层组织更多关于风险的研讨会，按需让关键人物循环参与，促使管理层对更高层级以及较低层级的不确定性形成充分认识，从而融入他们的战略决策。
第三，重视战略弹性。管理层在制定战略时需要考虑战略决策的弹性如何，努力在战略制定的过程中就融入弹性选项，并时刻留心观察是否存在更多的弹性选项，以策应不时之需，提升公司在遭遇风险时的敏捷度。
就如管理者可以使用先进的工具来分析成本、收入、利润和价值一样，他们也可以使用复杂的工具如情景规划、战局推演和趋势分析等来判断所作决策带来的潜在风险。总之，公司既需要一支稳健的企业风险管理团队，也需要高层管理者们在最高战略决策时做好风险评估。两者的结合能够为目前公司风险管理普遍存在的缺口架设起桥梁，帮助高管们维护与增加股东价值。
（源于strategy+business）
而今，在日新月异的商场，战略风险的内涵愈发深厚。不断加速的技术进步迫使公司快速地生产与应用新产品、新服务，乃至新的商业模式；供应链的中断也会以迅雷不及掩耳之势引起全球范围的连锁反应，同时影响公司与客户；通过社交网络，客户可以将公司或产品的一点小小过失即刻告知全球数以百万计的人。此外，自然、政治以及监管冲击也会在更广的范围内对公司造成不断扩散的影响。公司必须学会如何有效预测和规避这些可能导致战略风险的源头，以更为积极的姿态努力求生。
2002年美国出台萨班斯—奥克斯利法案，在一定程度上敦促着大多数公司在过去10年一直持续、稳定地关注风险。但是，公司“自下而上”的风险防范做法被证明是错误的，往往因为太重细节而忘了整体。一些部门的确帮助公司提升了风险防范与控制能力，如会计部、财务部与合规部等。同时，高管们也组建起了企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）团队，专门负责识别和评估公司面临的各种相互关联的风险。
然而，虽然企业风险管理团队能够在相对狭窄的业务口径的决策上帮助公司识别与规避风险，但他们没有权力去评估高层管理者们的决策所带来的战略风险；所有的企业风险管理团队都必须默认高层制定的战略决策是稳健而可靠的。例如，企业风险管理团队可以预警公司与东南亚制造商开展业务合作存在哪些风险，却无法评估指出公司是否应该将产品的生产制造外包到该地区——风险预警的责任空白带来的代价是相当昂贵的。
向惨败的输家学习
在上述调研中，学者对全球范围内在2002年1月1日这一时点企业价值超过10亿美元的美国上市公司（有1053家公司满足这一要求）进行剖析，找出了自2002年1月1日起的10年里，企业价值损失最严重的103家公司——差不多占据整个样本排名最末的10%。
那么，这些公司是否集中在一两个进入衰退期的产业，并且由于产业的整体衰亡而导致企业价值大幅折损呢？事实并非如此。研究发现，这103家公司广泛分布在各行各业。学者们进行了事件分析，将市值剧烈收缩的原因归为四类：
重大战略失误。如选错新产品或者进入了错误的新市场；遭遇重大的行业转折点而无计可施，如突然出现的传媒内容数字化；兼并重组失败、公司主营业务根本性转变等无法预测的事件发生。类似的情形就像2000年时代华纳与美国在线（AOL）备受争议的合并案。
导致股东价值大幅贬值的重大经营问题，如供应链中断、客户服务故障和一些运营事故。其中最具典型意义的便是2010年4月的墨西哥湾原油泄漏事件。由于名为“深水地平线”的近海钻井平台爆炸，墨西哥湾水域出现了大范围、灾难性的原油泄漏，为此英国石油公司股东价值整整损失了500多亿美元。
包括欺诈造假、财务纰漏、道德丑闻以及其他因违反法律、标准和道德而导致的错误。诸如泰科2002年的财务舞弊案，泰尼特保健2006年因不当医疗与商务实践而导致的官司。
还有一类则为自然、法律或者监管等来自外部的冲击。这些具有不可预测性和不可控性的冲击也往往导致企业价值剧烈下滑。例如，在2011年日本海啸与核泄漏事件后，专门提供核电站浓缩铀的美国铀浓缩公司市值大幅缩水。
对103家公司的事件分析给出了很明晰的结论：因战略失误而导致企业价值大幅滑落的公司占到81%，战略风险是侵害股东价值的头号原因。再根据行业和地理位置分组，可以进一步发现：战略失误在金融服务业特别严重，欧洲的经营问题比美国和亚洲更多；虽然进行了细化分类，战略失误始终是各行业、各地区公司市值大幅跌落的最重要原因。
差不多在一半的情况下，企业价值呈现逐步削弱的态势，少则数月，多则数年，主要看公司改变战略环境耗费的时间以及应变的敏捷度。另一半的情况下，价值的大幅震荡会发生在一个月内，甚至几周、几天里。
通常，公司价值的毁灭是诸多事件糅合所致。为了研究这种更加复杂的状况，学者们将有关原因分为四个级别；然而即便考虑进了次要原因，战略失误依然引发了超过60%的股东价值折损。当然，也不排除对手公司突然公布一种极具优势的新产品，或者公司本身经营不善、合规纰漏，又或者突然发生了一些外部事件等原因。
打造有弹性的公司
那么，管理层应该如何应对战略风险带来的威胁呢？高层领导不能单纯依赖企业风险管理团队。由于企业风险管理团队无权质疑事关公司发展进程与基本业务的战略决策，因此，无法保障公司在战略层面的弹性。
当然，企业风险管理团队的功能与重要性毋庸置疑：一旦公司制定出了战略计划，该团队就会去识别和衡量有关风险，然后分配人员制定连续监控方案。因此，企业风险管理组织在解决公司经常遇到的风险上居功至伟、不可或缺，诸如合规、道德、财务和审计问题都需要企业风险管理团队的参与和把控。然而，仅仅依赖企业风险管理团队这一道防线是不够的，特别是在遭遇到潜在的颠覆性问题时。
所以，高层管理者们需要一种更加均衡的战略决策方法，强调传统成本与价值思考，以“自上而下”的风险视角来弥补战略的弹性。具体来说，管理层应该在决策过程中加入以下三个步骤，提升他们的风险管理能力：
第一，扩大对不确定性和风险的关注范围。首先，假设变化会持续加速，不确定性会不断增强。其次，虽然无法精确预测到导致极端后果的极端事件，但还可以主动预期。管理团队需要广泛思考会发生什么，在风险浮现踪迹的时候持续地将新的风险累加到原来的估算上。
第二，将风险意识整合到战略决策过程中。通过在高层组织更多关于风险的研讨会，按需让关键人物循环参与，促使管理层对更高层级以及较低层级的不确定性形成充分认识，从而融入他们的战略决策。
第三，重视战略弹性。管理层在制定战略时需要考虑战略决策的弹性如何，努力在战略制定的过程中就融入弹性选项，并时刻留心观察是否存在更多的弹性选项，以策应不时之需，提升公司在遭遇风险时的敏捷度。
就如管理者可以使用先进的工具来分析成本、收入、利润和价值一样，他们也可以使用复杂的工具如情景规划、战局推演和趋势分析等来判断所作决策带来的潜在风险。总之，公司既需要一支稳健的企业风险管理团队，也需要高层管理者们在最高战略决策时做好风险评估。两者的结合能够为目前公司风险管理普遍存在的缺口架设起桥梁，帮助高管们维护与增加股东价值。
（源于strategy+business）