广发行重组一案已经临近收官,由美国花旗集团牵头的金融财团,以32亿美元报价居于最后一轮出价者的榜首。此案一旦落槌,无异于给本已烈火烹油的姓“中”、姓“外”之争撒上了一把盐。
　　透过历史长镜头看,从生产到贸易再到资本的国际化,是一个国家迈向世界经济中心舞台必须踏过的台阶,那么与其武断地建言把外资收购“拒于国门之外”,不如认真思索与境外产业资本、金融资本的共生之道、攻防之术。若能洞悉境外资本在目标选择、交易结构、估值方式和盈利方式上的特点,再对其因势利导,使之流向资金短缺的民族工业凹地,使境外资本与民族工业各得其所,互补互益乃至相辅相成,则境外资本将成为民族工业之福音而非警报。
　　从这个意义上讲,广发行重组将是中国资本国际化进程中的一个里程碑式的事件。因此,研究花旗集团收购广发行的目的、交易结构以及未来的整合方式,就为中国企业如何应对外资收购提供了一个鲜活的案例。
　　我们在总结外资收购操作经验及对各个案例跟踪研究的基础上,选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性,作为界定外资收购目的与整合模式的关键变量。
　　如表中所示,外资并购中双方的关联模式大致可以分为四类。从A到D,外资控制的程度不断加深。
　　在A象限,产品、分销渠道乃至消费习惯对外资来讲比较陌生,同时原料供应、加工以及储运都要求就近布局运营体系,投资的专用性较高,因此外资一般会以战略合作的方式切入市场,战略性参股是常见手段,本土企业基本上能够保持独立运营状态。
　　在B象限,投资的地理专用性依然非常高,外资在短期内不会抛开原有地方品牌,而是为各个品牌定义不同的市场位置,当然,其嫡系品牌必然居于高端市场,必要时会牺牲其他品牌为嫡系让路。另一方面,产品同质化要求外资集权化的管理模式,这样才能获得规模经济效应,因此组织替代势在必行,本土企业的运营独立性将大打折扣。
　　在C象限,产品个体差异导致在研发和推广上存在相当大的整合难度,因此保留本土企业的运营独立性是比较经济的选择。但投资专用性的降低为外资提供了统一品牌的机会。
　　在D象限,外资渗透往往是一步到位的,控股型收购的实质是消灭竞争对手,完全替代即市场驱逐战略。
　　那么,花旗集团收购广发行一案应该被归入哪个象限呢？显而易见的是,获得控制权是这家野心勃勃的金融集团在全球范围内进行一系列收购中一直秉承的理念。花旗集团首席执行官查克·普林斯(Chuck Prince)在接受英国《金融时报》采访时就表示,他希望进行更多类似于以27亿美元收购韩国韩美银行(KorAm Bank)的行动。但与此同时,麦肯锡对中国内地844户居民家庭的调查显示,在2006年年底中国银行业全面开放之后,尽管中国内地消费者表现出选用外国银行的一些意愿,但他们对本土银行的偏好程度却比以前更高:78%的受访者表示,对他们来说,与本土银行打交道很重要,这一比例高于1999年的66%。这样的结构恐怕更加让花旗集团这样的外资银行意识到,能够赶在中国内地市场开放前夺得先机,获得一家中资银行在当地现成的分销渠道,利用这些渠道销售多种零售银行服务是多么重要。
　　由此判断,花旗集团争购广发行,应该着眼于后者的金融牌照和地缘专属性网络与渠道,而在金融产品设计、组织管理等方面,将广发行纳入其全球金融服务网络。以这样的标准看,相比30亿美元只能获得10%股权的建行交易来说,入主像广发行这样的全国性股份制商业银行,同样的金额却能够换来绝对控股权,显然后者对花旗集团更有吸引力。所以,具有丰富并购经验的花旗集团,愿意给广发行开出看上去很高的价码。倘若以花旗集团为代表的财团最终如愿,那么广发行将发展为外资控股下的全国性银行,花旗集团也正是以更高的收购溢价和未来的业务合作以及品牌价值吸引被重组方。