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身处纸制包装产业链和乳品产业链之中，自进入中国以来就一直坚持在两条产业链上和谐发展。这个商业理念表面看低凋内敛，实际上却极富“尔方智慧”。利乐今天的成功就足最好的证明。
近日，为了支持奶源建设，促进原奶生产与管理水平的提高，利乐启动了范围更广、力度更大的“利乐原奶支持项目”。该项目包括三大内容：与中国人民大学农业与农村发展学院共同成立“人大一利乐奶业研究中心”，研究适合中国国情的原奶生产发展模式；开展中国奶业强市(县)基层干部培训，让管奶的干部懂奶业；支持中国奶业协会实施“奶农学校”项目，让奶农更好地掌握科学技术，提高饲养水平。
这家来自瑞典的家族公司，这家世界领先的食品加工与包装解决方案供应商，身处纸制包装产业链和乳品产业链之中，自进入中国以来，就一直坚持在两条产业链上和谐发展。
有业内人士评论说，这个理念表面看低调内敛，实际上却极富“东方智慧”。利乐今天的成功就是最好的证明。
理解什么是“共赢”
利乐作为一家全球领先的液态食品加工与包装系统供应商，不仅关注企业自身的发展，而且将目光聚焦于整个产业链，致力于推动产业链的和谐发展。
支持利乐这样做的理由就是：利乐的发展离不开整个产业链的发展，促进产业链可持续发展既是利乐公司对社会的回馈，也和利乐着眼于长期发展的业务目标相一致。一方面，利乐积极支持中国乳品企业的发展，促进技术进步、优化产品结构、提高管理水平，另一方面，主动延伸支持乳品产业链的上下游，上至帮助牧场提高经营能力、提高原奶质量；下至开展饮奶教育，支持学生奶项目等。同时，利乐还推动建立一个绿色包装产业链，上至倡导可持续森林管理，下至推动废弃包装回收再利用。
作为全球液态食品加工与包装业界的领先者，利乐把自己的经营理念确定为“与中国客户共同成长”。对此，利乐集团执行总裁黎博文的解释是：企业要获得长久的生命力，离不开产业链的和谐发展，双方是互为依存和促进的。因此企业必须跳出“各家自扫门前雪”的框框，把为产业链作贡献看作是自己的责任。
利乐中国副总裁杨斌介绍说，早在2003年，利乐支持农业部和国家“学生饮用奶计划”部际协调小组办公室正式启动“学生奶奶源升级计划”(即“白雪计划”)，目标为“培育一批样板牧场，培养一批技术骨干，建立一套技术规范”。在利乐支持下，目前26家“学生奶奶源升级计划示范基地”原奶质量已经达到甚至超过了欧盟标准。
1951年，利乐公司成立于瑞典，创新地推出了一种耗材少、卫生水平高的牛奶包装一利乐四面体纸包装，成为当时最先为液态牛奶提供包装的公司之一。通过在竞争中不断地进步和创新，今天，利乐能够向遍布全球各地的客户提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供整体解决方案。目前，利乐的业务遍及全球165个以上的市场，员工人数达2万多人。2008年，利乐共生产了1373亿件包装，为全球消费者提供了695亿公升的液态食品产品。
今天，利乐在全球共有57家销售公司，获许可经营48家包装材料厂以及12家包装机器装配厂=
1979年，在大部分跨国公司还觉得中国市场有许多不确定因素的时候，利乐就来到中国，来到一个不普遍喝牛奶的国家卖牛奶包装，这就意味着需要做大量的市场耕耘和培育的工作。
在长期的发展过程中，利乐公司始终坚持与客户共同成长的经营理念，并拥有一套贯穿产业链的和谐发展观，也就是利乐公司在业务发展的同时，主动承担带动整个产业链健康、可持续发展的重要义务。
信奉“与中国客户共同成长”经营理念的利乐(中国)，“从头到脚都围着客户转”，利乐(中国)一位部门负责人曾说。这位负责人还表示，利乐的员工时刻准备着做不是自己份内的工作，只要客户有需求。
比如，利乐的人力资源管理者会扮演咨询师的角色，向客户公司提供人力资源管理方面的建议；利乐的包装设计专家会和客户方共同设计富有个性特色又美观的外包装；利乐的大客户经理会全程参与新品上市前的市场调查、推广活动。
把环保当作新业务
1998年，当利乐中国的环保工程师开始探索如何让废弃的利乐包装得到循环再用时，风靡全球的环保压力还尚未在中国消费群体当中出现。
当时的中国乳品行业正站在规模爆炸的起点，消费者最关心的还是牛奶能保存多久不变质。一包牛奶会不会给环境带来负担，在大多数人眼里是个十分不着边际的问题。环保行为的“客户”——社会的观念缺失，直接导致的便是利乐的客户们对此少有关注。
而在中国这样的环保“新兴市场”，环保行为的上游“供应商”更是凤毛麟角，想依靠“对外采购”履行社会责任，可供企业购买的“成熟商品”非常少，无非助学济贫、资助文化活动等有限几种。也正因如此，利乐决定对企业履行社会责任的“市场需求”涌现之前，便开始投资，而不再依赖外部采购。
利乐的决定并不难理解，依靠前期漫长的学习期建立先发优势，是利乐在业务创新中长期奉行的策略。食品和饮料包装行业并不是一个瞬息万变的行业，能够掌握关键技术的公司不多，客户们的需求也并不会在短时间内发生激烈的变化。作为这个行业的领导者，利乐凭借核心技术和丰富的产业经验，始终有节奏地领导着行业的技术和服务创新。因此，无论是对新市场、新产品还是新的业务，利乐都在市场需求显露迹象的一刻便开始投入，给与团队漫长的学习和摸索期，对此期间的失败保持着非常宽容的态度，以期在市场需求真正爆发的时候，已经在无数次弯路中打磨出扎实的能力，面对机遇已有先发优势。
从1998年到2004年，利乐在环保事业上经历了无数的弯路。但在利乐中国副总裁杨斌看来，毋宁说这是个不可或缺的积累过程，而“不是经历了一千次失败，而是找到了一千个做不成的办法”，在未来，这些做不成的办法都将是沉淀下来的知识。
利乐最大的教训莫过于从期望寻找现成的解决方案，转变为自己推动打造一条纵向产业链。开始寻找废包装利用途径的时候，利乐首先想到的自然是找大型造纸厂，但在回收量太小的情况下，几万吨产能的大型造纸厂都没这个兴趣。更令人难过的是，有些实力较弱的造纸厂干脆看中的是利乐免费给予的支持，抱着占便宜的心态。
最终，利乐决定亲自帮扶产业链建设，以解决回收问题。而如何利用自身的经验和资金支持，在不成熟的市场逐步推动形成完整的产业链，选择聪明而雄心勃勃的合作伙伴，引导他们进行产品创新和市场扩张，这些正是利乐在业务经营中最熟练的技巧。
利乐开始接触规模更小、但对环境问题更加关注的厂商，逐渐脱离那些愿意跟利乐合作、但依赖性很强的企业，有意识地吸收有些有独立创造能力的企业：它们可能把利乐看作是一个很好的合作伙伴，可以从利乐身上学到很多东西，但它们也知 道总有一天要靠自己。
利乐从主营业务中借鉴的另一个经验便是利用自身的技术实力，对合作伙伴进行“孵化”。在回收量少的时期，利乐将国外应用非常广泛的彩乐板技术引入中国，免费授权给有兴趣的厂商。彩乐板技术不需将包材层层分离，而是打碎了压制成为板材，目前很多城市已在使用彩乐板制作的垃圾箱，以替代容易被盗的不锈钢垃圾箱。此外，再生利用厂商还开法了一种利乐包装挤塑的再生技术，通过挤塑工艺制造的塑木坚固防腐，在城市户外家具市场也颇受欢迎，甚至出口到东南亚市场。2008年，利乐向北京奥林匹克森林公园捐赠的百米环保长椅就是用这种材料制成的，相当于使用十二万多个废弃的牛奶饮料盒。
但是这两种采用不分离技术的板材都有一个缺陷，就是市场规模有限。随着利乐在回收系统一端的成功，回收量增加，这些开发利用得不够精细的方式已经不能令利乐满意了a对于利乐公司而言，履行社会责任的公民能力远不是可有可无的道德装饰，而是关系着企业在未来竞争中能否继续保持竞争优势的关键。
“关键客户管理系统”
2008年12月15日，利乐在中国的第四家包材生产厂在呼和浩特投产，这家工厂计划年产包材80亿包，规模十分可观，同时，内蒙古又以地平风大适宜风电著称。筹建之初，利乐甚至曾想过购买风力发电设备装在工厂区里，这笔投资并不便宜，但是能自己提供绿色能源对于利乐的决策者十分有吸引力。
经过考察，利乐发现工厂的位置风力十分不稳定，无法保证稳定风力发电量的最低刮风天数。在放弃自建风力发电的同时，利乐坚持保留了100％使用绿色能源的决定。
利乐的这一家工厂每年购买2000万千瓦时风电，就能够减少二氧化碳排放16000多吨。而在全球范围内，利乐目前已有包括呼和浩特市新厂在内的7家包材生产厂和4家销售公司，以及利乐海耶的一家工厂采用绿色电力或可再生能源。2008年，利乐因采用绿电或其他可再生能源而减少的二氧化碳排放量超过6万吨。
这些投资并非只是花高价买环保而已，就像以往的所有产业和技术经验都被转化为提供给客户的服务，环保和企业公民行为方面的经验同样被利乐融合到提供给客户的“一体化解决方案”当中。
利乐一直在中国市场采用“关键客户管理系统”营销模式：利乐的技术和市场专家，在从购买设备、产品开发、工厂建设、分析市场、营销体系构建、直至新品上市这全部过程中，都会与客户朝夕相处，提供全套咨询服务。而现在，这个服务列表里还加入了节能环保一项。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对中国产业链下游“软件”环境差的状况，在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才：在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
由于长期关注节能问题，利乐新建的工厂从墙体隔热到太阳能利用，在节能上极尽细节。这些管理经验经过积淀、整合，成为一套“以节能降成本”的解决方案，其中包括如何帮助客户工厂分析各个方面成本消耗的节点在哪里，有哪些东西是可以改进，客户工厂的废弃物应如何管理，甚至小到为灌装过程中产生的废弃包材找到距离最近的合作包材再生厂。
近日，为了支持奶源建设，促进原奶生产与管理水平的提高，利乐启动了范围更广、力度更大的“利乐原奶支持项目”。该项目包括三大内容：与中国人民大学农业与农村发展学院共同成立“人大一利乐奶业研究中心”，研究适合中国国情的原奶生产发展模式；开展中国奶业强市(县)基层干部培训，让管奶的干部懂奶业；支持中国奶业协会实施“奶农学校”项目，让奶农更好地掌握科学技术，提高饲养水平。
这家来自瑞典的家族公司，这家世界领先的食品加工与包装解决方案供应商，身处纸制包装产业链和乳品产业链之中，自进入中国以来，就一直坚持在两条产业链上和谐发展。
有业内人士评论说，这个理念表面看低调内敛，实际上却极富“东方智慧”。利乐今天的成功就是最好的证明。
理解什么是“共赢”
利乐作为一家全球领先的液态食品加工与包装系统供应商，不仅关注企业自身的发展，而且将目光聚焦于整个产业链，致力于推动产业链的和谐发展。
支持利乐这样做的理由就是：利乐的发展离不开整个产业链的发展，促进产业链可持续发展既是利乐公司对社会的回馈，也和利乐着眼于长期发展的业务目标相一致。一方面，利乐积极支持中国乳品企业的发展，促进技术进步、优化产品结构、提高管理水平，另一方面，主动延伸支持乳品产业链的上下游，上至帮助牧场提高经营能力、提高原奶质量；下至开展饮奶教育，支持学生奶项目等。同时，利乐还推动建立一个绿色包装产业链，上至倡导可持续森林管理，下至推动废弃包装回收再利用。
作为全球液态食品加工与包装业界的领先者，利乐把自己的经营理念确定为“与中国客户共同成长”。对此，利乐集团执行总裁黎博文的解释是：企业要获得长久的生命力，离不开产业链的和谐发展，双方是互为依存和促进的。因此企业必须跳出“各家自扫门前雪”的框框，把为产业链作贡献看作是自己的责任。
利乐中国副总裁杨斌介绍说，早在2003年，利乐支持农业部和国家“学生饮用奶计划”部际协调小组办公室正式启动“学生奶奶源升级计划”(即“白雪计划”)，目标为“培育一批样板牧场，培养一批技术骨干，建立一套技术规范”。在利乐支持下，目前26家“学生奶奶源升级计划示范基地”原奶质量已经达到甚至超过了欧盟标准。
1951年，利乐公司成立于瑞典，创新地推出了一种耗材少、卫生水平高的牛奶包装一利乐四面体纸包装，成为当时最先为液态牛奶提供包装的公司之一。通过在竞争中不断地进步和创新，今天，利乐能够向遍布全球各地的客户提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供整体解决方案。目前，利乐的业务遍及全球165个以上的市场，员工人数达2万多人。2008年，利乐共生产了1373亿件包装，为全球消费者提供了695亿公升的液态食品产品。
今天，利乐在全球共有57家销售公司，获许可经营48家包装材料厂以及12家包装机器装配厂=
1979年，在大部分跨国公司还觉得中国市场有许多不确定因素的时候，利乐就来到中国，来到一个不普遍喝牛奶的国家卖牛奶包装，这就意味着需要做大量的市场耕耘和培育的工作。
在长期的发展过程中，利乐公司始终坚持与客户共同成长的经营理念，并拥有一套贯穿产业链的和谐发展观，也就是利乐公司在业务发展的同时，主动承担带动整个产业链健康、可持续发展的重要义务。
信奉“与中国客户共同成长”经营理念的利乐(中国)，“从头到脚都围着客户转”，利乐(中国)一位部门负责人曾说。这位负责人还表示，利乐的员工时刻准备着做不是自己份内的工作，只要客户有需求。
比如，利乐的人力资源管理者会扮演咨询师的角色，向客户公司提供人力资源管理方面的建议；利乐的包装设计专家会和客户方共同设计富有个性特色又美观的外包装；利乐的大客户经理会全程参与新品上市前的市场调查、推广活动。
把环保当作新业务
1998年，当利乐中国的环保工程师开始探索如何让废弃的利乐包装得到循环再用时，风靡全球的环保压力还尚未在中国消费群体当中出现。
当时的中国乳品行业正站在规模爆炸的起点，消费者最关心的还是牛奶能保存多久不变质。一包牛奶会不会给环境带来负担，在大多数人眼里是个十分不着边际的问题。环保行为的“客户”——社会的观念缺失，直接导致的便是利乐的客户们对此少有关注。
而在中国这样的环保“新兴市场”，环保行为的上游“供应商”更是凤毛麟角，想依靠“对外采购”履行社会责任，可供企业购买的“成熟商品”非常少，无非助学济贫、资助文化活动等有限几种。也正因如此，利乐决定对企业履行社会责任的“市场需求”涌现之前，便开始投资，而不再依赖外部采购。
利乐的决定并不难理解，依靠前期漫长的学习期建立先发优势，是利乐在业务创新中长期奉行的策略。食品和饮料包装行业并不是一个瞬息万变的行业，能够掌握关键技术的公司不多，客户们的需求也并不会在短时间内发生激烈的变化。作为这个行业的领导者，利乐凭借核心技术和丰富的产业经验，始终有节奏地领导着行业的技术和服务创新。因此，无论是对新市场、新产品还是新的业务，利乐都在市场需求显露迹象的一刻便开始投入，给与团队漫长的学习和摸索期，对此期间的失败保持着非常宽容的态度，以期在市场需求真正爆发的时候，已经在无数次弯路中打磨出扎实的能力，面对机遇已有先发优势。
从1998年到2004年，利乐在环保事业上经历了无数的弯路。但在利乐中国副总裁杨斌看来，毋宁说这是个不可或缺的积累过程，而“不是经历了一千次失败，而是找到了一千个做不成的办法”，在未来，这些做不成的办法都将是沉淀下来的知识。
利乐最大的教训莫过于从期望寻找现成的解决方案，转变为自己推动打造一条纵向产业链。开始寻找废包装利用途径的时候，利乐首先想到的自然是找大型造纸厂，但在回收量太小的情况下，几万吨产能的大型造纸厂都没这个兴趣。更令人难过的是，有些实力较弱的造纸厂干脆看中的是利乐免费给予的支持，抱着占便宜的心态。
最终，利乐决定亲自帮扶产业链建设，以解决回收问题。而如何利用自身的经验和资金支持，在不成熟的市场逐步推动形成完整的产业链，选择聪明而雄心勃勃的合作伙伴，引导他们进行产品创新和市场扩张，这些正是利乐在业务经营中最熟练的技巧。
利乐开始接触规模更小、但对环境问题更加关注的厂商，逐渐脱离那些愿意跟利乐合作、但依赖性很强的企业，有意识地吸收有些有独立创造能力的企业：它们可能把利乐看作是一个很好的合作伙伴，可以从利乐身上学到很多东西，但它们也知 道总有一天要靠自己。
利乐从主营业务中借鉴的另一个经验便是利用自身的技术实力，对合作伙伴进行“孵化”。在回收量少的时期，利乐将国外应用非常广泛的彩乐板技术引入中国，免费授权给有兴趣的厂商。彩乐板技术不需将包材层层分离，而是打碎了压制成为板材，目前很多城市已在使用彩乐板制作的垃圾箱，以替代容易被盗的不锈钢垃圾箱。此外，再生利用厂商还开法了一种利乐包装挤塑的再生技术，通过挤塑工艺制造的塑木坚固防腐，在城市户外家具市场也颇受欢迎，甚至出口到东南亚市场。2008年，利乐向北京奥林匹克森林公园捐赠的百米环保长椅就是用这种材料制成的，相当于使用十二万多个废弃的牛奶饮料盒。
但是这两种采用不分离技术的板材都有一个缺陷，就是市场规模有限。随着利乐在回收系统一端的成功，回收量增加，这些开发利用得不够精细的方式已经不能令利乐满意了a对于利乐公司而言，履行社会责任的公民能力远不是可有可无的道德装饰，而是关系着企业在未来竞争中能否继续保持竞争优势的关键。
“关键客户管理系统”
2008年12月15日，利乐在中国的第四家包材生产厂在呼和浩特投产，这家工厂计划年产包材80亿包，规模十分可观，同时，内蒙古又以地平风大适宜风电著称。筹建之初，利乐甚至曾想过购买风力发电设备装在工厂区里，这笔投资并不便宜，但是能自己提供绿色能源对于利乐的决策者十分有吸引力。
经过考察，利乐发现工厂的位置风力十分不稳定，无法保证稳定风力发电量的最低刮风天数。在放弃自建风力发电的同时，利乐坚持保留了100％使用绿色能源的决定。
利乐的这一家工厂每年购买2000万千瓦时风电，就能够减少二氧化碳排放16000多吨。而在全球范围内，利乐目前已有包括呼和浩特市新厂在内的7家包材生产厂和4家销售公司，以及利乐海耶的一家工厂采用绿色电力或可再生能源。2008年，利乐因采用绿电或其他可再生能源而减少的二氧化碳排放量超过6万吨。
这些投资并非只是花高价买环保而已，就像以往的所有产业和技术经验都被转化为提供给客户的服务，环保和企业公民行为方面的经验同样被利乐融合到提供给客户的“一体化解决方案”当中。
利乐一直在中国市场采用“关键客户管理系统”营销模式：利乐的技术和市场专家，在从购买设备、产品开发、工厂建设、分析市场、营销体系构建、直至新品上市这全部过程中，都会与客户朝夕相处，提供全套咨询服务。而现在，这个服务列表里还加入了节能环保一项。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对中国产业链下游“软件”环境差的状况，在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才：在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
由于长期关注节能问题，利乐新建的工厂从墙体隔热到太阳能利用，在节能上极尽细节。这些管理经验经过积淀、整合，成为一套“以节能降成本”的解决方案，其中包括如何帮助客户工厂分析各个方面成本消耗的节点在哪里，有哪些东西是可以改进，客户工厂的废弃物应如何管理，甚至小到为灌装过程中产生的废弃包材找到距离最近的合作包材再生厂。