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【文章摘要】
通过对房地产行业区域性中小企业自身情况的研究，分析我国中小型企业建立战略联盟的必要性，提出了企业联盟机制，解决了区域性中小型房地产企业战略联盟组建的问题。
【关键词】
战略联盟；核心能力；合作伙伴
房地产业作为我国的支柱产业，从2000年后，经过快速的发展，对国民经济的贡献逐渐加大。但是，受到2008年世界金融危机和我国日益严厉的住房调控政策的影响，房地产销售量减小，尤其是区域性中小房地产公司面临债务危机和被兼并的风险，而一些大型公司也不得不转战二线城市，房地产业的再一次洗盘呼之欲出。因此，中小型房地产企业组建战略联盟，将有利于提高企业整体核心竞争力，从而适应激烈的国际、国内市场竞争的需要。
1 区域性中小房地产企业建立战略联盟的必要性
目前我国房地产市场还处于低水平垄断竞争格局，区域性特征明显，以区域性中小房地产企业的数量十分巨大，资金来源单一，楼盘的销售量不稳定，大多物业类型为居住型，如全国有注册房地产企业47000多家，万科作为国内最大的房地产商之一，也只占有略高于1%的市场份额。然而随着我国人均收入水平的提高和大型公司对区域项目的关注，房地产市场集中度将逐步提高，区域性中小企业面临并购危机。因此，中小房地产企业要想有更大的发展，必须进行战略联盟，进行资源整合，才能与大型企业合理竞争。
2 区域性中小房地产企业战略联盟的组建原则
我国区域性中小房地产企业战略联盟的组建首先应该充分考虑企业自身的优势和掌握的资源，结合面临的市场机遇、联盟活动的环境基础条件等因素，并遵循如下原则：
2.1 明确联盟动因
分析联盟动因是区域性中小房地产企业首先必须遵循的基本原则，可以从技术、竞争、市场、风险，资金、经济和社会等角度予以分析，避免因为联盟失去自身特点和优势，从而实现联盟的正效应，使企业对自身现有和未来所需的能力有一个清楚的、战略上的理解和认识。
2.2 联盟成员核心竞争力互补
区域性中小房地产企业实行战略联盟最为重要的目标抵抗激烈竞争，弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力，故应选择与企业有差异的企业作为盟友，从而进行业务上的优势互补，弥补自身的劣势。同时，企业应注意采取差异化战略作为基本指导策略，才能在市场中取得一片天地。
3 区域性中小房地产企業建立战略联盟的形式
建立战略联盟时，应根据企业自身的技术力量、资金实力等情况，选择合适的企业构建如咨询、设计、施工、营销、金融等方面的战略联盟。根据房地产开发的基本规律，企业可以从四个阶段考虑联盟的内容和对象（如下表）。同时，考虑到区域性中小房地产企业的特殊情况，将具体联盟形式简述如下：
3.1 土地与资金结合的联盟
这种联盟形式比较适合区域性中小房地产企业，由于国家对房地产企业采取了银根紧缩和严控土地出让规模等调控措施，房地产企业获取信贷资金和土地的难度较大。但一些区域性房地产企业由于对本地地产行情较了解，因而在土地获取方面较擅长，它可以与拥有资金、缺乏土地的大型房地产企业组建成土地与资金形式的联盟。这种联盟形式很好地弥补了合作各方土地与资金资源短缺的矛盾。
3.2 全方位开发联盟
由于区域性中小房地产企业整体实力较弱，在同一片区域内，不同楼盘的企业可以构建全方位开发联盟，采取战略协定的方式，通过联盟采购、配套共享、联合营销等方式，减少成本，降低风险，同时也可以给未来的业主们创造一个便利、美观、和谐的社区环境。
3.3 知识共享型联盟
房地产开发活动具有很强的地域性，不同区域市场具有不同的市场特点和消费者习性，因此，区域性房地产企业可以组建成知识共享型的战略联盟，抵御大型房地产企业的竞争压力。知识共享型不仅可学习借鉴别的房地产企业在生产经营经验，也有利于降低自己的学习成本，提高企业项目运作能力。
3.4 强化价值链的联盟
房地产企业可以从价值链的角度，联合具有一定优势的规划设计机构、施工企业、物业管理企业、材料供应商、媒体咨询、销售代理企业甚至装饰装修企业进行全方位、多层次的联盟。这样联盟有助于降低市场交易成本，增加消费者的附加值，提升企业市场竞争力。
3.5 与金融机构的联盟
这方面的联盟是区域性中小房地产企业最需要的，但也是较为困难的。当前中小型地产企业大多融资渠道单一，抵抗风险能力差，因此，若能与当地金融机构组建战略联盟，根据自己的资金实力选择合适的金融服务，则能够吸引金融机构为自己注入资金，从而提高自身的市场竞争能力。
4 结语
在激烈的国内市场竞争中，区域性中小房地产企业可以通过建立战略联盟的合作机制，将金融、组织、设计单位以及承包商等结合成一个战略联盟，资源上实现互补，技术和知识方面实现共享，从而降低企业运营成本，形成规模效益。
【参考文献】
[1]张毅.企业战略联盟的组织形态演进[J].商业研究，2005（24）：1-4.
[2]秦斌.市场类型与战略联盟形式的选择[J].国际经贸探索，1997（6）：9-11.
[3]魏拴成.跨国公司组建战略联盟的动因、形式及发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报，1999（3）：27-31.
[4]史言信.论房地产企业战略联盟形态演进[J].首都经济贸易大学学报，2002（3）：21-24.
[5]靳雷.房地产企业战略联盟分析[J].城市开发，2004（1）：50-51.
[6]蒋涛.构建我国房地产企业战略联盟[J].城市开发，2004（13）：3-44.
通过对房地产行业区域性中小企业自身情况的研究，分析我国中小型企业建立战略联盟的必要性，提出了企业联盟机制，解决了区域性中小型房地产企业战略联盟组建的问题。
【关键词】
战略联盟；核心能力；合作伙伴
房地产业作为我国的支柱产业，从2000年后，经过快速的发展，对国民经济的贡献逐渐加大。但是，受到2008年世界金融危机和我国日益严厉的住房调控政策的影响，房地产销售量减小，尤其是区域性中小房地产公司面临债务危机和被兼并的风险，而一些大型公司也不得不转战二线城市，房地产业的再一次洗盘呼之欲出。因此，中小型房地产企业组建战略联盟，将有利于提高企业整体核心竞争力，从而适应激烈的国际、国内市场竞争的需要。
1 区域性中小房地产企业建立战略联盟的必要性
目前我国房地产市场还处于低水平垄断竞争格局，区域性特征明显，以区域性中小房地产企业的数量十分巨大，资金来源单一，楼盘的销售量不稳定，大多物业类型为居住型，如全国有注册房地产企业47000多家，万科作为国内最大的房地产商之一，也只占有略高于1%的市场份额。然而随着我国人均收入水平的提高和大型公司对区域项目的关注，房地产市场集中度将逐步提高，区域性中小企业面临并购危机。因此，中小房地产企业要想有更大的发展，必须进行战略联盟，进行资源整合，才能与大型企业合理竞争。
2 区域性中小房地产企业战略联盟的组建原则
我国区域性中小房地产企业战略联盟的组建首先应该充分考虑企业自身的优势和掌握的资源，结合面临的市场机遇、联盟活动的环境基础条件等因素，并遵循如下原则：
2.1 明确联盟动因
分析联盟动因是区域性中小房地产企业首先必须遵循的基本原则，可以从技术、竞争、市场、风险，资金、经济和社会等角度予以分析，避免因为联盟失去自身特点和优势，从而实现联盟的正效应，使企业对自身现有和未来所需的能力有一个清楚的、战略上的理解和认识。
2.2 联盟成员核心竞争力互补
区域性中小房地产企业实行战略联盟最为重要的目标抵抗激烈竞争，弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力，故应选择与企业有差异的企业作为盟友，从而进行业务上的优势互补，弥补自身的劣势。同时，企业应注意采取差异化战略作为基本指导策略，才能在市场中取得一片天地。
3 区域性中小房地产企業建立战略联盟的形式
建立战略联盟时，应根据企业自身的技术力量、资金实力等情况，选择合适的企业构建如咨询、设计、施工、营销、金融等方面的战略联盟。根据房地产开发的基本规律，企业可以从四个阶段考虑联盟的内容和对象（如下表）。同时，考虑到区域性中小房地产企业的特殊情况，将具体联盟形式简述如下：
3.1 土地与资金结合的联盟
这种联盟形式比较适合区域性中小房地产企业，由于国家对房地产企业采取了银根紧缩和严控土地出让规模等调控措施，房地产企业获取信贷资金和土地的难度较大。但一些区域性房地产企业由于对本地地产行情较了解，因而在土地获取方面较擅长，它可以与拥有资金、缺乏土地的大型房地产企业组建成土地与资金形式的联盟。这种联盟形式很好地弥补了合作各方土地与资金资源短缺的矛盾。
3.2 全方位开发联盟
由于区域性中小房地产企业整体实力较弱，在同一片区域内，不同楼盘的企业可以构建全方位开发联盟，采取战略协定的方式，通过联盟采购、配套共享、联合营销等方式，减少成本，降低风险，同时也可以给未来的业主们创造一个便利、美观、和谐的社区环境。
3.3 知识共享型联盟
房地产开发活动具有很强的地域性，不同区域市场具有不同的市场特点和消费者习性，因此，区域性房地产企业可以组建成知识共享型的战略联盟，抵御大型房地产企业的竞争压力。知识共享型不仅可学习借鉴别的房地产企业在生产经营经验，也有利于降低自己的学习成本，提高企业项目运作能力。
3.4 强化价值链的联盟
房地产企业可以从价值链的角度，联合具有一定优势的规划设计机构、施工企业、物业管理企业、材料供应商、媒体咨询、销售代理企业甚至装饰装修企业进行全方位、多层次的联盟。这样联盟有助于降低市场交易成本，增加消费者的附加值，提升企业市场竞争力。
3.5 与金融机构的联盟
这方面的联盟是区域性中小房地产企业最需要的，但也是较为困难的。当前中小型地产企业大多融资渠道单一，抵抗风险能力差，因此，若能与当地金融机构组建战略联盟，根据自己的资金实力选择合适的金融服务，则能够吸引金融机构为自己注入资金，从而提高自身的市场竞争能力。
4 结语
在激烈的国内市场竞争中，区域性中小房地产企业可以通过建立战略联盟的合作机制，将金融、组织、设计单位以及承包商等结合成一个战略联盟，资源上实现互补，技术和知识方面实现共享，从而降低企业运营成本，形成规模效益。
【参考文献】
[1]张毅.企业战略联盟的组织形态演进[J].商业研究，2005（24）：1-4.
[2]秦斌.市场类型与战略联盟形式的选择[J].国际经贸探索，1997（6）：9-11.
[3]魏拴成.跨国公司组建战略联盟的动因、形式及发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报，1999（3）：27-31.
[4]史言信.论房地产企业战略联盟形态演进[J].首都经济贸易大学学报，2002（3）：21-24.
[5]靳雷.房地产企业战略联盟分析[J].城市开发，2004（1）：50-51.
[6]蒋涛.构建我国房地产企业战略联盟[J].城市开发，2004（13）：3-44.