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[摘要] 本文基于职能衍进的视角，从人力资源管理获取、开发、保持、评价这四个基本职能入手，试图分析和解决这个问题，其中涉及自助式薪酬模式，对前人既有继承又有创新。
[关键词] 民营企业 人力资源管理 自助式薪酬
在我国，民营企业是一个独特的企业群体。改革开放20多年来，民营企业从无到有，从弱到强，成为中国经济中一股不可忽视的力量。据不完全统计，目前全国民营企业达8000多万户，从业人员达2亿左右，对GDP增长的贡献率占60%以上，已在很大程度上决定着国民经济的发展。本文从人力资源管理获取、开发、保持、评价这四个基本职能入手，对民营企业的人力资源的现状及对策进行了初步的探讨。
一、民营企业人力资源管理的现状
本文先从人力资源管理的四项基本职能出发，讨论了民营企业的人力资源管理的现状。
1.获取
(1)缺乏操作性较强的人力资源管理规划。需要什么样的人才临到用时再去人才市场上招聘，临时抱佛脚使企业在急需某种专业人才时会因此找不到最佳的候选人。更糟的情况下，企业会因没有合适的候选人而出现人员不足的问题。这将大大影响企业的经济效益。
(2)人才选拔途径不畅。大部分民营企业企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任。任人惟亲，裙带关系现象十分严重。
2.开发
(1)重使用轻培训。民营企业相对于国有企业来说，人才流动性比较大，民营企业老板担心投资培训后员工跳槽，人力资本投资付诸东流而不愿为员工培训投资，人力资源大多处于原生状态，无法挖掘其内在潛力为企业服务。
(2)只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。
对于员工培训，部分民营企业只图办了多少期培训班、培训了多少人，只讲求文字上的数量，至于为了适应企业的发展应该做哪些培训，通过培训如何提高企业的竞争力却缺乏深刻的理解和认识。
(3)员工缺乏职业生涯规划。调查表明，民营企业有至少三分之一的员工是通过裙带关系进厂的，这批人进厂大多只是为了解决生活问题，多半没有个人职业生涯规划和人生规划。缺乏成长目标的员工往往不会主动追求成长，而且往往惧怕变化。这就使企业内部缺乏发展的动力，对于民企的二次创业是十分不利的。
3.保持
民营企业普遍缺乏行之有效的激励机制。由于自身的先天条件不足, 民营企业既不像国有企业,能享受国家的政策保护,也不如外企的制度完善,所以在激励人的手段上比较单一,也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才,但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了,这也和企业的另一重要问题——企业文化有关。根据马斯洛的人类需要层次论,经济上的满足只是最低层的需要,而自我实现的需要才是最高层次的需要,员工只有在取得了在自我实现上的满足时,才是与企业关系结合最为紧密的时候。
4.评价
部分民营企业缺乏行之有效的绩效评估机制。一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率低下，具有较大的盲目性和不确定性。另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。
二、原因分析
1.家族式的产权与管理
企业在发展到一定的规模后，家族制的管理模式使得人力资源管理诸多的不适应性：
(1)经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。
(2)以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲。
(3)不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。
纯粹的家族制管理造成企业停止不前乃至衰退，家族式的产权与管理成了企业继续发展壮大的桎梏。
2.民营企业人力资源管理者素质有待提高
综观民营企业人力资源管理现状，其人力资源管理者主要有以下三种类型:
(1)对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂型。
(2)有一定的基础知识,但实际经验很少型。
(3)经验与管理方式老化、观念陈旧需要更新型。
因此，民营企业人力资源管理者的素质亟待提高，以便适应新时代人力资源管理的发展。
3.中国社会保障制度不够完善
户口问题直接影响到员工子女的入学，是30岁～45岁有子女的人才进入异地民营企业首先考虑的问题。这类人才一方面具有一定的专业技能，另一方面又具有比较丰富的工作经验。户口问题解决不了，再优厚的待遇对于这类人才来说也会大打折扣。社会保障制度的不完善性使员工在民营企业缺乏归属感，不利于人才的稳定。
三、对策
1.获取
(1)制定切实可行的人力资源规划。民营企业制定人力资源规划首先应当遵循以下几项原则:①规划制定的战略背景应该放到WTO下，将人力资源规划与企业的中长期战略规划统一起来。②制定规划时仍需进一步加强人力资源成本控制。③对于做出贡献的员工的养老问题、福利待遇问题在规划中应该有明确规定。
(2)引进职业经理人。民营企业老板由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层一职业经理人来承担。深圳“太太药业”集团就是建立职业经理人制度的受益者。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民营企业突破纯粹的家庭式管理。
(3)内培外引相结合。民营企业在实践中，一般先考虑内部招聘，人员稳定性比较强。对于外部招募，主要采用员工举荐的方法。据数据显示，美国微软公司40％的员工也是通过员工举荐获得的。举荐的员工对于应聘者和空缺职位都比较了解，再加上举荐会涉及到举荐者的声望，所以员工举荐的求职者通常具有较高的质量。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立专项奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。
2.开发
(1)创建学习型组织。组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿望的强化，从而促进了知识工作者创造性的发挥。这也可以成为企业留人的一种手段。创建学习型组织要注意把企业的发展和员工的职业生涯发展有机地结合起来。
(2)培养员工的献身精神。民营企业由于自身发展的不完善性，员工普遍缺乏归属感和忠诚感。如果不及时采取措施，人员流失现象会更加严重。民营企业在培训员工时必须把培训员工的献身精神放在重要位置，培养员工“以企业为家”的思想。
(3)输送员工到国家重点院校受训。输送骨干员工到这些院校继续攻读学位，一方面可以为智力型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，另一方面企业将自身的发展与个人的发展进行有机结合，可以达到 “双赢”的目标。
(4)对员工进行职业生涯规划。智力型人员对个人发展的要求很高，民营企业应充分了解智力型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
3.激励
(1)实行股票期权激励。股权激励作为一种长期激励机制它对民营企业引入的职业经理人不仅有着激励作用，还有监督和约束作用。 股权激励把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中最新激励机制。同时它把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为。
(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把传统的以企业为导向的制度变成以员工为导向。自助式薪酬设计除对员工某些共性需求加以确认和满足外，对于个人的特别要求，只要不妨碍企业发展的大局，也溶入整体薪酬，增强了灵活性。这种体制比较适合经营灵活自主的民营企业。从一定程度上来讲，对员工具有较强的激励作用。
4.评价
民营企业可以根据员工层次的不同，在绩效评估时对考核内容各有侧重。对于高层管理者，倾向于对其决策判断力、计划力、指导力、协调力的考核；对于中层管理者，倾向于对其现场专业、技术以及管理能力的考核；对于一线的操作性的员工倾向于对其生产操作能力的考核。目前，一些比较规范的民营企业已经开始按照层级特点进行绩效评估。
参考文献：
[1]郑晓明:现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.(123-175)
[2]赵曙明:人力资源管理研究[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001.(15-234)
[3]汪卫东:人力资源管理理论与方法[M]. 北京：经济管理出版社，2002.(13-15)
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”
[关键词] 民营企业 人力资源管理 自助式薪酬
在我国，民营企业是一个独特的企业群体。改革开放20多年来，民营企业从无到有，从弱到强，成为中国经济中一股不可忽视的力量。据不完全统计，目前全国民营企业达8000多万户，从业人员达2亿左右，对GDP增长的贡献率占60%以上，已在很大程度上决定着国民经济的发展。本文从人力资源管理获取、开发、保持、评价这四个基本职能入手，对民营企业的人力资源的现状及对策进行了初步的探讨。
一、民营企业人力资源管理的现状
本文先从人力资源管理的四项基本职能出发，讨论了民营企业的人力资源管理的现状。
1.获取
(1)缺乏操作性较强的人力资源管理规划。需要什么样的人才临到用时再去人才市场上招聘，临时抱佛脚使企业在急需某种专业人才时会因此找不到最佳的候选人。更糟的情况下，企业会因没有合适的候选人而出现人员不足的问题。这将大大影响企业的经济效益。
(2)人才选拔途径不畅。大部分民营企业企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任。任人惟亲，裙带关系现象十分严重。
2.开发
(1)重使用轻培训。民营企业相对于国有企业来说，人才流动性比较大，民营企业老板担心投资培训后员工跳槽，人力资本投资付诸东流而不愿为员工培训投资，人力资源大多处于原生状态，无法挖掘其内在潛力为企业服务。
(2)只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。
对于员工培训，部分民营企业只图办了多少期培训班、培训了多少人，只讲求文字上的数量，至于为了适应企业的发展应该做哪些培训，通过培训如何提高企业的竞争力却缺乏深刻的理解和认识。
(3)员工缺乏职业生涯规划。调查表明，民营企业有至少三分之一的员工是通过裙带关系进厂的，这批人进厂大多只是为了解决生活问题，多半没有个人职业生涯规划和人生规划。缺乏成长目标的员工往往不会主动追求成长，而且往往惧怕变化。这就使企业内部缺乏发展的动力，对于民企的二次创业是十分不利的。
3.保持
民营企业普遍缺乏行之有效的激励机制。由于自身的先天条件不足, 民营企业既不像国有企业,能享受国家的政策保护,也不如外企的制度完善,所以在激励人的手段上比较单一,也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才,但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了,这也和企业的另一重要问题——企业文化有关。根据马斯洛的人类需要层次论,经济上的满足只是最低层的需要,而自我实现的需要才是最高层次的需要,员工只有在取得了在自我实现上的满足时,才是与企业关系结合最为紧密的时候。
4.评价
部分民营企业缺乏行之有效的绩效评估机制。一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率低下，具有较大的盲目性和不确定性。另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。
二、原因分析
1.家族式的产权与管理
企业在发展到一定的规模后，家族制的管理模式使得人力资源管理诸多的不适应性：
(1)经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。
(2)以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲。
(3)不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。
纯粹的家族制管理造成企业停止不前乃至衰退，家族式的产权与管理成了企业继续发展壮大的桎梏。
2.民营企业人力资源管理者素质有待提高
综观民营企业人力资源管理现状，其人力资源管理者主要有以下三种类型:
(1)对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂型。
(2)有一定的基础知识,但实际经验很少型。
(3)经验与管理方式老化、观念陈旧需要更新型。
因此，民营企业人力资源管理者的素质亟待提高，以便适应新时代人力资源管理的发展。
3.中国社会保障制度不够完善
户口问题直接影响到员工子女的入学，是30岁～45岁有子女的人才进入异地民营企业首先考虑的问题。这类人才一方面具有一定的专业技能，另一方面又具有比较丰富的工作经验。户口问题解决不了，再优厚的待遇对于这类人才来说也会大打折扣。社会保障制度的不完善性使员工在民营企业缺乏归属感，不利于人才的稳定。
三、对策
1.获取
(1)制定切实可行的人力资源规划。民营企业制定人力资源规划首先应当遵循以下几项原则:①规划制定的战略背景应该放到WTO下，将人力资源规划与企业的中长期战略规划统一起来。②制定规划时仍需进一步加强人力资源成本控制。③对于做出贡献的员工的养老问题、福利待遇问题在规划中应该有明确规定。
(2)引进职业经理人。民营企业老板由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层一职业经理人来承担。深圳“太太药业”集团就是建立职业经理人制度的受益者。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民营企业突破纯粹的家庭式管理。
(3)内培外引相结合。民营企业在实践中，一般先考虑内部招聘，人员稳定性比较强。对于外部招募，主要采用员工举荐的方法。据数据显示，美国微软公司40％的员工也是通过员工举荐获得的。举荐的员工对于应聘者和空缺职位都比较了解，再加上举荐会涉及到举荐者的声望，所以员工举荐的求职者通常具有较高的质量。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立专项奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。
2.开发
(1)创建学习型组织。组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿望的强化，从而促进了知识工作者创造性的发挥。这也可以成为企业留人的一种手段。创建学习型组织要注意把企业的发展和员工的职业生涯发展有机地结合起来。
(2)培养员工的献身精神。民营企业由于自身发展的不完善性，员工普遍缺乏归属感和忠诚感。如果不及时采取措施，人员流失现象会更加严重。民营企业在培训员工时必须把培训员工的献身精神放在重要位置，培养员工“以企业为家”的思想。
(3)输送员工到国家重点院校受训。输送骨干员工到这些院校继续攻读学位，一方面可以为智力型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，另一方面企业将自身的发展与个人的发展进行有机结合，可以达到 “双赢”的目标。
(4)对员工进行职业生涯规划。智力型人员对个人发展的要求很高，民营企业应充分了解智力型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
3.激励
(1)实行股票期权激励。股权激励作为一种长期激励机制它对民营企业引入的职业经理人不仅有着激励作用，还有监督和约束作用。 股权激励把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中最新激励机制。同时它把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为。
(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把传统的以企业为导向的制度变成以员工为导向。自助式薪酬设计除对员工某些共性需求加以确认和满足外，对于个人的特别要求，只要不妨碍企业发展的大局，也溶入整体薪酬，增强了灵活性。这种体制比较适合经营灵活自主的民营企业。从一定程度上来讲，对员工具有较强的激励作用。
4.评价
民营企业可以根据员工层次的不同，在绩效评估时对考核内容各有侧重。对于高层管理者，倾向于对其决策判断力、计划力、指导力、协调力的考核；对于中层管理者，倾向于对其现场专业、技术以及管理能力的考核；对于一线的操作性的员工倾向于对其生产操作能力的考核。目前，一些比较规范的民营企业已经开始按照层级特点进行绩效评估。
参考文献：
[1]郑晓明:现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.(123-175)
[2]赵曙明:人力资源管理研究[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001.(15-234)
[3]汪卫东:人力资源管理理论与方法[M]. 北京：经济管理出版社，2002.(13-15)
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”