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什么是“管理”？
过去十年，我和许多企业的经营管理者（包括老板和经理人）探讨过“管理”的理论与实践，发现大家对“管理”的确是越来越重视了。然而，若问起“管理究竟是什么”，每个人给出的答案却千差万别。
下面，谈谈我对管理的一些认识，供大家参考。
管理是一项“专业性”很强的工作
大部分的企业经营管理者非常重视“专业性”（professional），也认可专业人员的价值。例如，我们企业中的电工一定是受过专业训练、持证上岗的“专业人士”。因为我们都知道没有专业知识，摆弄电是相当危险的。人命关天。
然而，我们当中大部分的人并没有将“管理工作”看作专业性很强的工作，持證上岗的就更少了。大部分的管理者，与我当年一样，都是在某一“专业领域”表现突出，例如销售干得不错、研发做得不错或者产品做得不错，就提拔起来做主管或者经理了。很多老板本人也是“专业领域的高手”，而谈到“管理”却往往一筹莫展。
我比较幸运，比较早认识到了管理的“专业性”。20世纪80年代末，我大学毕业进入了一家国际连锁经营的合资饭店。这家中日合资酒店，每年却要给一家美国的酒店管理公司支付上百万美元的“管理费”，这还不包括从海外派来的经营管理人员的薪酬。三十年前，100万美元在我看来简直是个天文数字。
后来我慢慢发现，美国的“核心竞争力”并非科技，而是“管理”。这几年，媒体关注更多的是美国的科技企业，例如微软、苹果、谷歌、亚马逊、特斯拉等，然而，我们都知道，全球最大的饮料公司、快餐公司、酒店连锁、电影公司、游乐园等，都创立于美国。我们的牙膏、牙刷、洗发水，甚至洗碗布、即时贴，都有美国公司的一席之地，更不用说在农业、医疗、航空、航天等领域美国企业为人类作出的贡献。
20世纪的美国就像个“魔法屋”，诞生了一批又一批优秀的企业。
《4D卓越团队》一书作者查理·佩勒林（Charlie Pellerin）一语道破个中“奥秘”：NASA的最大挑战从不在技术层面，而在于人，如何让一群最棒的人一起“有效”地工作，是件比登月还难的事情。因此，经营管理才是企业的灵魂。
很多老板聊起自己所在的行业可以滔滔不绝，我时常可以听到产品和技术方面精彩的故事。然而一聊起“管理”，老板们更多的时候是“诉苦”，我很少能听到动人的故事。有趣的是，我发现喜欢讲“管理故事”的老板，企业往往做得都比较好。
管理是对“素养”要求很高的“职业”
我从不认为“职业经理人”是贬义词，尽管这个词有的时候会与某些负面行为，譬如官僚、保守、缺乏勇气和担当等等相联系。然而“职业的”和“专业的”是同一个英文词professional，与我们常说的“专业精神”（professionalism）和“职业胜任力”（professional competence）都源自profession一词。
职业运动员与业余运动员最大的区别是具备“职业素养”（professional accomplishment）。大家有没有想过巨星迈克尔·乔丹与一名业余篮球爱好者的区别是什么？有人说：乔丹技术好;我说：乔丹也有失误啊。对方马上会反驳：乔丹失误比别人少。可是为什么乔丹失误就比别人少呢？因为乔丹具备较高的“职业素养”。
一个业余选手或许也会扣篮，也能投出三分球。可他要是上场前刚和女友吵过架呢？要是刚好被教练或者球队老板骂了几句呢？他在场上表现会受影响吗？与乔丹相比，谁的波动会更大呢？
换到管理场景，当评定年终绩效时，一位同事坐我对面，哭上半小时，会影响我对她的评估么？为什么？当我发现我的小兄弟违反公司制度时，我会怎么做？如果犯事儿的是老板亲兄弟呢？当与我十分不睦的员工做出成绩时，我又会怎么做？对我所信任的领导和我不信任的领导指派的工作，我会同样积极地去做吗？
我们都是人。是人就有情感，都有七情六欲。但在工作中，要像“职业运动员”上场一样，必须够“专业”。我的确见过一对“夫妻档”，有员工告诉我说，在他们眼中这两位上司就是“董事长”和“总经理”。在公司里，真感觉不到他俩竟是夫妻。我很佩服他俩，能做到这样公私分明真的不容易。而我看到更多的是正好相反，把部门开成了“夫妻店”。
企业的经营管理者一旦缺乏“职业素养”，往往就会把各种关系和情感搅成一团乱麻，经常出现“老板的小舅子的孩子”这类问题。经理层想不清楚就够麻烦了，如果老板自己再稀里糊涂，企业经营状况便可想而知。
然而，“职业化”并非“去人性化”。恰恰相反，正是因为我们对人性有深刻的理解和洞察，才会强调“职业化”，而非“人情化”。个中平衡，值得细细品味。
作为一名“职业”的经营管理者，当我们面临巨大压力去做重大决策的时候，就要问问自己：我表现得够“专业”吗？回顾自己的职业生涯，这个问题常令我感到惭愧。也正因如此，它成为我成长的动力之一。
显然，一名经营管理者的“职业素养”不是一朝一夕能够培养起来的。这需要系统地学习，还要在每天的工作中一点一滴地实践。提升自己的“职业素养”是一辈子的修炼。然而，修炼的前提是“面对”自己的不足，承认“管理素养”的重要性。不认，就没办法了。
管理是一门不断发展的“学科”
管理不仅仅是一项“专业工作”，而且是能干一辈子的一个“职业”，还是需用毕生精力去探索的一门“学问”。
领教工坊联合创始人肖知兴老师就是管理学领域一位出色的学者。当然，还有很多大家耳熟能详的学者，如彼得·德鲁克、约翰·明茨伯格、詹姆斯·马奇等，企业经营管理者既是他们研究成果的受益者，也为他们的研究创造了最生动的素材。
管理是伴随经济和社会发展而来的一门古老而又年轻的学科。从严格意义上说，“现代管理学”创立迄今尚不足百年。一个世纪以前，大学里还没有“管理学”这门专业。如同今天的大学里有汽车制造专业，而没有汽车驾驶专业一样。管理曾长期被认为是“不值得研究”抑或“不可以研究”，而难登大雅之堂的冷门学问。 二战之后，一批以美国企业为代表的“现代企业”蓬勃发展，引起学术界的广泛关注，催生出“管理学”，随即席卷全球。“管理学”所到之处，现代企业如雨后春笋般发展起来。先是西欧、日本、东南亚，而后是改革开放的中国。
我说这些，目的不是带大家回顾管理学发展史，虽然那也是个非常有趣且有重大价值的话题。我想让大家注意到“管理学的力量”，或者说，“学管理的力量”。管理是要“学”的，也是学得会的，而且只有“学”才能会。
我们很多老板是提着脑袋“干”出来的，亲自“摸”着石头趟过河的，容易片面地强调“管理是实践，实践出真知”。这话倒也没错，只是“试错”的成本往往很高。譬如“先污染，后治理”，有的企业为此付出了生命的代价。我这么说，我想大家心里都明白。
作为企业经营管理者，更要重视“管理理论”。有些理论的确不好懂，绝大部分还是从国外引进的。大家都带着问题来的，总希望老师少讲些理论，多“支上几招”，最好能立竿见影，喜欢“短平快”。就像我们刚学下棋那阵，与别人对弈，总希望旁边站个“高手”，关键时刻能给自己支上几招。我当时更在乎那盘棋的“输赢”，而非自己的“棋力”。
其实，管理学核心的理论、原则和方法并不复杂。只要塌下心来，认认真真读几本书，再有几位像领教工坊兄台这样愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的经营者一起探讨，有个三年五载，就可以在自己的经营管理实践中领悟出来。紧要关头，哪怕力不从心，也能请对顾问或者教练，助自己一臂之力。这样，每个企业都能走出一条自己的“管理之路”来。说不定，您的企业就是下一本管理学著作中介绍的“经典案例”。
管理不仅要塌下心来学，如再有几位像领教工坊兄台这样愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的经营者一起探讨，三年五载，就可以在自己的经营管理实践中领悟出来
什么是“管理文化”？
“管理文化”（managerial culture），听着就够“高大上”，还自带学术光环，其实并不复杂。一个企业的“管理文化”，通常是指大家公认“理所当然”的做法。说白了，就是大家的“习惯”。
我曾在一家影视公司工作过几个月，所有人都到中午了才稀稀落落上班，凌晨一两点钟大家陆陆续续下班，而通宵达旦是家常便饭。这就是“文化”。请客户吃饭，是级别最高的人结账，还是级别最低的结账，这也是“文化”。几个人创建一家公司，一起工作几个月，公司的“管理文化”在不觉中就形成了。每个公司都有自己“独特”的管理文化，只是身在其中的人往往意识不到。
接下来，我分享三个小故事，大家可以体会一下其中的“管理文化”。
员工怎么敢把责任扛下来？
1993年，我作为一名培训生加入IBM。一年后，我负责的客户要采购一批计算机设备，金额上百万美元。当时我才二十出头，刚刚转正。我想，最后一定是我老板负责谈判，我能坐在旁边跟着他学就很知足了。
没想到，我的老板将折扣底线交给了我，让我自己带着工程师去谈。对面是一位五十多岁的局级领导带领的一个五人小组。虽然过程相当曲折，但是项目最终谈成了。可想而知，这单生意对我一生意味着什么。
1999年，我已升任部门经理。我的一个客户要做一次重大的系统升级，合同额数百万美元。客户要求一系列的特别优惠，谈判非常艰苦。我和我的团队也在公司内部全力争取，努力将所有可能的优惠政策用足。几个月下来，双方商定了“最终方案”。
这时，客户提出要与我的上司会面。我的老板是中国区负责该业务领域的总经理。我询问客户双方会面的主题，场面上的话是探讨双方“长期合作”，私下告诉我的是希望获得更多优惠。我开诚布公地告诉客户：谈长期合作肯定没问题，但合同的“最终方案”是我的老板和中国区一把手审批的，不可能再有其他优惠了。
更重要的是，IBM从来都授权一线销售人员去谈价格，而不给老板留下空间。客户力争：别的公司领导来了，多少都会降一些;再者说了，我的领导都没和你们总经理谈过，我也不好交代啊！我只得硬着头皮请我的经理出马，结果还是一样。
客户不肯罢休，又动员一位副部级领导，指名要见IBM中国区总裁。我恭敬不如从命，具体一一落实。会谈气氛友好而融洽，最后大领导话锋一转，又回到具体项目上来。中国区总裁十分恳切地说：这个项目他非常了解，又一五一十将优惠政策罗列了一遍。他特别强调，这份“最终方案”是我和我的团队在公司内部全力争取的结果，报到IBM总部才得到最终批准。即便今年晚些时候IBM全球CEO访问中国，副部长当面向他再提要求，能得到的恐怕还是目前这些优惠。最后，IBM中国区总裁再次强调：这是我们公司的管理文化，希望贵方理解。
执行力背后的动力是什么？
2003年底，我刚加入摩托罗拉不久，负责对讲机业务。公司安排我去天津参观工厂，厂长热情地接待了我。临别我问：“我能帮您做点什么？”厂长回答：“对讲机对生产质量要求很高，比手机还高，工人不理解。很多人埋怨我这个厂长太苛刻。不过，公司的质量标准就这么定的，必须执行。”
厂长的话也引发了我的好奇：为什么对讲机的质量要求比手机还高？回到北京，我问我的团队，销售们给我上了一课：对讲机在关键时刻是救命的呀！警察出外勤把对讲机掉地上了，即便车轮轧过去，拿起来还得能叫通。建筑工地上有东西从高处掉下来，只要对讲机音质够好，下面的人能听清楚，这条命说不定就保住了……
过完元旦，厂长邀请我去天津参加全体职工的“迎春晚会”。我请求厂长允许我带三四个销售人员一同出席，而且希望他能给他们每人10～15分钟的发言时间。
故事的结果想必大家都猜到了，这几位销售人员打动了在场的每一名工人。事后厂长告诉我说：一线工人这回真正理解了“质量就是生命”的涵义。这类话我以前也讲过，但是没有销售人员讲得那么生动，那么真实。
出乎我意料的是在回京路上，有同事告訴我说：过去只知道中国市场销量对公司决定某款产品在天津生产还是在马来西亚生产有直接影响。但是，第一次面对几百名生产一线工人，与他们交流，就感觉自己真的在“创造就业”，工作也有了新的动力。 管理不仅仅是一项“专业工作”，而且是能干一辈子的一个“职业”，还是需用毕生精力去探索的一门“学问”。
经营中最大的风险是什么？
2006年初，我到摩托罗拉已经两年多了。业务恢复了高速增长，团队士气高昂。我开始思考如何将过去两年的成长速度保持下去。很自然地，我想到了要开拓新市场，也就是常说的“空白领域”（white space），譬如煤矿井下防爆对讲机。
然而，团队的注意力依然聚焦在现有的产品、现有的渠道、现有的客户上，并且多少有些自满情绪。觉得这两年做得不错了，今年的目标不要定得太高，大家应该缓一口气。有这样想法其实很正常，我又何尝不想喘口气呢？可是，十几年的“专业素养”不允许我这样做，毕竟我们不是“业余选手”。
那年我们选择在丽江开年会。白天开会总结表彰，会议在掌声中圆满完成。晚餐大家多少喝了些酒，然后我就回房间休息了。到半夜一点多，我的手机响了，是我团队里平时很少说话的一位工程师打给我的。他告诉我说：饭后大家又去酒吧接着喝，情绪都很低落。好像是我的几句话让大家闷闷不乐。
我问他，我哪句话说错了？他说，吃饭的时候，我说了什么“把大家都炒掉”之类的话。他知道我不是那个意思，可是，大家好像没明白我想说什么。我一下被吓醒了。
晚餐中我的确问过大家：如果今天我们所有人（包括我自己）都被炒掉，只留一个同事接订单的话，我们的业务会下降多少？然后我自己回答说，我认为最多下降20%。因此，今年大家要把精力转到开拓新业务上去。我当时是想给第二天的会议先定个调。显然，我在错误的时间，错误的场合，用错误的假设，讲了一番错误的话。
这时候，我已经想好我该如何做了。于是，我问这位工程师，可否告诉大家他打电话给我这件事？他说最好不让大家知道。我便问他，我该如何向大家说我是怎么发现自己错了呢？他说，那就隐去他的名字。我答应了。
第二天早上，人到齐了。第一时刻，我站起来给大家深鞠一躬：“昨天晚上我说错话了，请大家原谅。对不起，请允许我重说一遍。”接下来，我把昨晚的话和我想表达的意思原原本本地说了一遍。大家用掌声表示了理解。
接着我又说：“我非常感激在座的一位同事，是他昨天夜里一点多给我打电话，提醒我。不然，可能这辈子我都不知道自己说错了话。他不想让我说出他的名字。我希望以后咱们团队里每个人都这么做。当发现我做错了什么的时候，请告诉我。提前谢谢大家了。”
从此以后，“对不起，请允许我重说一遍”成了我们团队“管理文化”的一部分。
“管理文化”真实不虚，就像阳光、空气和水一样存在于我们的日常工作当中。我们工作中遇到的大部分问题，追根溯源，都是“管理文化”造成的。
（来源：本文節选自七和同创管理咨询公司合伙人、前微软（中国）副总裁王欣在领教工坊私董会上的分享。）
过去十年，我和许多企业的经营管理者（包括老板和经理人）探讨过“管理”的理论与实践，发现大家对“管理”的确是越来越重视了。然而，若问起“管理究竟是什么”，每个人给出的答案却千差万别。
下面，谈谈我对管理的一些认识，供大家参考。
管理是一项“专业性”很强的工作
大部分的企业经营管理者非常重视“专业性”（professional），也认可专业人员的价值。例如，我们企业中的电工一定是受过专业训练、持证上岗的“专业人士”。因为我们都知道没有专业知识，摆弄电是相当危险的。人命关天。
然而，我们当中大部分的人并没有将“管理工作”看作专业性很强的工作，持證上岗的就更少了。大部分的管理者，与我当年一样，都是在某一“专业领域”表现突出，例如销售干得不错、研发做得不错或者产品做得不错，就提拔起来做主管或者经理了。很多老板本人也是“专业领域的高手”，而谈到“管理”却往往一筹莫展。
我比较幸运，比较早认识到了管理的“专业性”。20世纪80年代末，我大学毕业进入了一家国际连锁经营的合资饭店。这家中日合资酒店，每年却要给一家美国的酒店管理公司支付上百万美元的“管理费”，这还不包括从海外派来的经营管理人员的薪酬。三十年前，100万美元在我看来简直是个天文数字。
后来我慢慢发现，美国的“核心竞争力”并非科技，而是“管理”。这几年，媒体关注更多的是美国的科技企业，例如微软、苹果、谷歌、亚马逊、特斯拉等，然而，我们都知道，全球最大的饮料公司、快餐公司、酒店连锁、电影公司、游乐园等，都创立于美国。我们的牙膏、牙刷、洗发水，甚至洗碗布、即时贴，都有美国公司的一席之地，更不用说在农业、医疗、航空、航天等领域美国企业为人类作出的贡献。
20世纪的美国就像个“魔法屋”，诞生了一批又一批优秀的企业。
《4D卓越团队》一书作者查理·佩勒林（Charlie Pellerin）一语道破个中“奥秘”：NASA的最大挑战从不在技术层面，而在于人，如何让一群最棒的人一起“有效”地工作，是件比登月还难的事情。因此，经营管理才是企业的灵魂。
很多老板聊起自己所在的行业可以滔滔不绝，我时常可以听到产品和技术方面精彩的故事。然而一聊起“管理”，老板们更多的时候是“诉苦”，我很少能听到动人的故事。有趣的是，我发现喜欢讲“管理故事”的老板，企业往往做得都比较好。
管理是对“素养”要求很高的“职业”
我从不认为“职业经理人”是贬义词，尽管这个词有的时候会与某些负面行为，譬如官僚、保守、缺乏勇气和担当等等相联系。然而“职业的”和“专业的”是同一个英文词professional，与我们常说的“专业精神”（professionalism）和“职业胜任力”（professional competence）都源自profession一词。
职业运动员与业余运动员最大的区别是具备“职业素养”（professional accomplishment）。大家有没有想过巨星迈克尔·乔丹与一名业余篮球爱好者的区别是什么？有人说：乔丹技术好;我说：乔丹也有失误啊。对方马上会反驳：乔丹失误比别人少。可是为什么乔丹失误就比别人少呢？因为乔丹具备较高的“职业素养”。
一个业余选手或许也会扣篮，也能投出三分球。可他要是上场前刚和女友吵过架呢？要是刚好被教练或者球队老板骂了几句呢？他在场上表现会受影响吗？与乔丹相比，谁的波动会更大呢？
换到管理场景，当评定年终绩效时，一位同事坐我对面，哭上半小时，会影响我对她的评估么？为什么？当我发现我的小兄弟违反公司制度时，我会怎么做？如果犯事儿的是老板亲兄弟呢？当与我十分不睦的员工做出成绩时，我又会怎么做？对我所信任的领导和我不信任的领导指派的工作，我会同样积极地去做吗？
我们都是人。是人就有情感，都有七情六欲。但在工作中，要像“职业运动员”上场一样，必须够“专业”。我的确见过一对“夫妻档”，有员工告诉我说，在他们眼中这两位上司就是“董事长”和“总经理”。在公司里，真感觉不到他俩竟是夫妻。我很佩服他俩，能做到这样公私分明真的不容易。而我看到更多的是正好相反，把部门开成了“夫妻店”。
企业的经营管理者一旦缺乏“职业素养”，往往就会把各种关系和情感搅成一团乱麻，经常出现“老板的小舅子的孩子”这类问题。经理层想不清楚就够麻烦了，如果老板自己再稀里糊涂，企业经营状况便可想而知。
然而，“职业化”并非“去人性化”。恰恰相反，正是因为我们对人性有深刻的理解和洞察，才会强调“职业化”，而非“人情化”。个中平衡，值得细细品味。
作为一名“职业”的经营管理者，当我们面临巨大压力去做重大决策的时候，就要问问自己：我表现得够“专业”吗？回顾自己的职业生涯，这个问题常令我感到惭愧。也正因如此，它成为我成长的动力之一。
显然，一名经营管理者的“职业素养”不是一朝一夕能够培养起来的。这需要系统地学习，还要在每天的工作中一点一滴地实践。提升自己的“职业素养”是一辈子的修炼。然而，修炼的前提是“面对”自己的不足，承认“管理素养”的重要性。不认，就没办法了。
管理是一门不断发展的“学科”
管理不仅仅是一项“专业工作”，而且是能干一辈子的一个“职业”，还是需用毕生精力去探索的一门“学问”。
领教工坊联合创始人肖知兴老师就是管理学领域一位出色的学者。当然，还有很多大家耳熟能详的学者，如彼得·德鲁克、约翰·明茨伯格、詹姆斯·马奇等，企业经营管理者既是他们研究成果的受益者，也为他们的研究创造了最生动的素材。
管理是伴随经济和社会发展而来的一门古老而又年轻的学科。从严格意义上说，“现代管理学”创立迄今尚不足百年。一个世纪以前，大学里还没有“管理学”这门专业。如同今天的大学里有汽车制造专业，而没有汽车驾驶专业一样。管理曾长期被认为是“不值得研究”抑或“不可以研究”，而难登大雅之堂的冷门学问。 二战之后，一批以美国企业为代表的“现代企业”蓬勃发展，引起学术界的广泛关注，催生出“管理学”，随即席卷全球。“管理学”所到之处，现代企业如雨后春笋般发展起来。先是西欧、日本、东南亚，而后是改革开放的中国。
我说这些，目的不是带大家回顾管理学发展史，虽然那也是个非常有趣且有重大价值的话题。我想让大家注意到“管理学的力量”，或者说，“学管理的力量”。管理是要“学”的，也是学得会的，而且只有“学”才能会。
我们很多老板是提着脑袋“干”出来的，亲自“摸”着石头趟过河的，容易片面地强调“管理是实践，实践出真知”。这话倒也没错，只是“试错”的成本往往很高。譬如“先污染，后治理”，有的企业为此付出了生命的代价。我这么说，我想大家心里都明白。
作为企业经营管理者，更要重视“管理理论”。有些理论的确不好懂，绝大部分还是从国外引进的。大家都带着问题来的，总希望老师少讲些理论，多“支上几招”，最好能立竿见影，喜欢“短平快”。就像我们刚学下棋那阵，与别人对弈，总希望旁边站个“高手”，关键时刻能给自己支上几招。我当时更在乎那盘棋的“输赢”，而非自己的“棋力”。
其实，管理学核心的理论、原则和方法并不复杂。只要塌下心来，认认真真读几本书，再有几位像领教工坊兄台这样愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的经营者一起探讨，有个三年五载，就可以在自己的经营管理实践中领悟出来。紧要关头，哪怕力不从心，也能请对顾问或者教练，助自己一臂之力。这样，每个企业都能走出一条自己的“管理之路”来。说不定，您的企业就是下一本管理学著作中介绍的“经典案例”。
管理不仅要塌下心来学，如再有几位像领教工坊兄台这样愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的经营者一起探讨，三年五载，就可以在自己的经营管理实践中领悟出来
什么是“管理文化”？
“管理文化”（managerial culture），听着就够“高大上”，还自带学术光环，其实并不复杂。一个企业的“管理文化”，通常是指大家公认“理所当然”的做法。说白了，就是大家的“习惯”。
我曾在一家影视公司工作过几个月，所有人都到中午了才稀稀落落上班，凌晨一两点钟大家陆陆续续下班，而通宵达旦是家常便饭。这就是“文化”。请客户吃饭，是级别最高的人结账，还是级别最低的结账，这也是“文化”。几个人创建一家公司，一起工作几个月，公司的“管理文化”在不觉中就形成了。每个公司都有自己“独特”的管理文化，只是身在其中的人往往意识不到。
接下来，我分享三个小故事，大家可以体会一下其中的“管理文化”。
员工怎么敢把责任扛下来？
1993年，我作为一名培训生加入IBM。一年后，我负责的客户要采购一批计算机设备，金额上百万美元。当时我才二十出头，刚刚转正。我想，最后一定是我老板负责谈判，我能坐在旁边跟着他学就很知足了。
没想到，我的老板将折扣底线交给了我，让我自己带着工程师去谈。对面是一位五十多岁的局级领导带领的一个五人小组。虽然过程相当曲折，但是项目最终谈成了。可想而知，这单生意对我一生意味着什么。
1999年，我已升任部门经理。我的一个客户要做一次重大的系统升级，合同额数百万美元。客户要求一系列的特别优惠，谈判非常艰苦。我和我的团队也在公司内部全力争取，努力将所有可能的优惠政策用足。几个月下来，双方商定了“最终方案”。
这时，客户提出要与我的上司会面。我的老板是中国区负责该业务领域的总经理。我询问客户双方会面的主题，场面上的话是探讨双方“长期合作”，私下告诉我的是希望获得更多优惠。我开诚布公地告诉客户：谈长期合作肯定没问题，但合同的“最终方案”是我的老板和中国区一把手审批的，不可能再有其他优惠了。
更重要的是，IBM从来都授权一线销售人员去谈价格，而不给老板留下空间。客户力争：别的公司领导来了，多少都会降一些;再者说了，我的领导都没和你们总经理谈过，我也不好交代啊！我只得硬着头皮请我的经理出马，结果还是一样。
客户不肯罢休，又动员一位副部级领导，指名要见IBM中国区总裁。我恭敬不如从命，具体一一落实。会谈气氛友好而融洽，最后大领导话锋一转，又回到具体项目上来。中国区总裁十分恳切地说：这个项目他非常了解，又一五一十将优惠政策罗列了一遍。他特别强调，这份“最终方案”是我和我的团队在公司内部全力争取的结果，报到IBM总部才得到最终批准。即便今年晚些时候IBM全球CEO访问中国，副部长当面向他再提要求，能得到的恐怕还是目前这些优惠。最后，IBM中国区总裁再次强调：这是我们公司的管理文化，希望贵方理解。
执行力背后的动力是什么？
2003年底，我刚加入摩托罗拉不久，负责对讲机业务。公司安排我去天津参观工厂，厂长热情地接待了我。临别我问：“我能帮您做点什么？”厂长回答：“对讲机对生产质量要求很高，比手机还高，工人不理解。很多人埋怨我这个厂长太苛刻。不过，公司的质量标准就这么定的，必须执行。”
厂长的话也引发了我的好奇：为什么对讲机的质量要求比手机还高？回到北京，我问我的团队，销售们给我上了一课：对讲机在关键时刻是救命的呀！警察出外勤把对讲机掉地上了，即便车轮轧过去，拿起来还得能叫通。建筑工地上有东西从高处掉下来，只要对讲机音质够好，下面的人能听清楚，这条命说不定就保住了……
过完元旦，厂长邀请我去天津参加全体职工的“迎春晚会”。我请求厂长允许我带三四个销售人员一同出席，而且希望他能给他们每人10～15分钟的发言时间。
故事的结果想必大家都猜到了，这几位销售人员打动了在场的每一名工人。事后厂长告诉我说：一线工人这回真正理解了“质量就是生命”的涵义。这类话我以前也讲过，但是没有销售人员讲得那么生动，那么真实。
出乎我意料的是在回京路上，有同事告訴我说：过去只知道中国市场销量对公司决定某款产品在天津生产还是在马来西亚生产有直接影响。但是，第一次面对几百名生产一线工人，与他们交流，就感觉自己真的在“创造就业”，工作也有了新的动力。 管理不仅仅是一项“专业工作”，而且是能干一辈子的一个“职业”，还是需用毕生精力去探索的一门“学问”。
经营中最大的风险是什么？
2006年初，我到摩托罗拉已经两年多了。业务恢复了高速增长，团队士气高昂。我开始思考如何将过去两年的成长速度保持下去。很自然地，我想到了要开拓新市场，也就是常说的“空白领域”（white space），譬如煤矿井下防爆对讲机。
然而，团队的注意力依然聚焦在现有的产品、现有的渠道、现有的客户上，并且多少有些自满情绪。觉得这两年做得不错了，今年的目标不要定得太高，大家应该缓一口气。有这样想法其实很正常，我又何尝不想喘口气呢？可是，十几年的“专业素养”不允许我这样做，毕竟我们不是“业余选手”。
那年我们选择在丽江开年会。白天开会总结表彰，会议在掌声中圆满完成。晚餐大家多少喝了些酒，然后我就回房间休息了。到半夜一点多，我的手机响了，是我团队里平时很少说话的一位工程师打给我的。他告诉我说：饭后大家又去酒吧接着喝，情绪都很低落。好像是我的几句话让大家闷闷不乐。
我问他，我哪句话说错了？他说，吃饭的时候，我说了什么“把大家都炒掉”之类的话。他知道我不是那个意思，可是，大家好像没明白我想说什么。我一下被吓醒了。
晚餐中我的确问过大家：如果今天我们所有人（包括我自己）都被炒掉，只留一个同事接订单的话，我们的业务会下降多少？然后我自己回答说，我认为最多下降20%。因此，今年大家要把精力转到开拓新业务上去。我当时是想给第二天的会议先定个调。显然，我在错误的时间，错误的场合，用错误的假设，讲了一番错误的话。
这时候，我已经想好我该如何做了。于是，我问这位工程师，可否告诉大家他打电话给我这件事？他说最好不让大家知道。我便问他，我该如何向大家说我是怎么发现自己错了呢？他说，那就隐去他的名字。我答应了。
第二天早上，人到齐了。第一时刻，我站起来给大家深鞠一躬：“昨天晚上我说错话了，请大家原谅。对不起，请允许我重说一遍。”接下来，我把昨晚的话和我想表达的意思原原本本地说了一遍。大家用掌声表示了理解。
接着我又说：“我非常感激在座的一位同事，是他昨天夜里一点多给我打电话，提醒我。不然，可能这辈子我都不知道自己说错了话。他不想让我说出他的名字。我希望以后咱们团队里每个人都这么做。当发现我做错了什么的时候，请告诉我。提前谢谢大家了。”
从此以后，“对不起，请允许我重说一遍”成了我们团队“管理文化”的一部分。
“管理文化”真实不虚，就像阳光、空气和水一样存在于我们的日常工作当中。我们工作中遇到的大部分问题，追根溯源，都是“管理文化”造成的。
（来源：本文節选自七和同创管理咨询公司合伙人、前微软（中国）副总裁王欣在领教工坊私董会上的分享。）