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老龄化会影响到企业运营的各个方面，比如人才招募、薪酬和福利结构、产品和服务开发、创新开发流程、办公室和工厂设计方式，甚至包括工作的组织方式。但出于某种原因，公司领袖仍未投入足够时间和资源来彻底了解老龄化将以哪些前所未有的方式改变游戏规则。
此外，关注老龄化人口影响的人往往看到的是正在迫近的危机，而非機会。他们认识不到，年长者作为员工和消费者所具有的潜力。但现实是，寿命延长促进了全球经济的增长。
如今，和过去几代人相比，这一代的年长人群普遍更健康、活跃。他们在持续学习、工作和为社会做贡献的过程中，改变了退休的本质。在工作场所，他们有稳定的情绪和复杂问题的解决技能、思考细致入微并熟悉制度。他们的才能和较年轻的员工形成互补，对年轻员工的指引和支持也能提高绩效并加强代际合作。在重新开始的职业生涯、志愿工作，以及市政和社会环境中，他们的经验和问题解决能力都为社会带来了福祉。
但为何领导者似乎没看到老龄化社会的机会？
目前流行观点是，老龄化在很大程度上会对社会构成负面影响。美国政府问责办公室报告指出，老龄化人口将减缓经济增长，降低生产率，并加剧社会依赖性。国会预算办公室项目的报告则显示，人口老龄化导致福利成本增加，收入成本随之上升，联邦赤字也持续扩大。世界银行预测全球经济增长潜力降低，并在2018年警告人们，“发达和发展中国家的人口老龄化趋势，将减少劳动力供应并减缓生产率增长。”诸如此类的预测进一步加深了这一偏见：年长工人是对社会的昂贵拖累。
前景如此悲观，究竟问题何在？经济学家往往会提到所谓的抚养比（Dependency Ratio）：一国人口中一般不参与工作的人数（15岁以下和65岁以上）除以适龄劳动人口数。该指标假设。年长人士普遍没有生产力，进入晚年后除了享受福利外，不太可能有多大作为。如果这一假设属实，那么对所谓“银发族海啸”（Silver Tsunami）的担忧就合情合理了：考虑到未来将出现大量病弱、孤寡、贫困和有认知障碍的人。前景实在黯淡。
但这一假设并不正确。尽管一些年长的人确实患有生理和认知方面的疾病，或者不能保持活力，但更多人能够也愿意在职场中多打拼一段时间，他们不认为自己在未来会失去工作能力和生产力。
斯坦福长期供职中心的劳拉·卡斯坦森（Laura Carstensen）及同事所做研究表明，如今60多岁的员工一般都比较健康、经验丰富，而且比年轻同事更容易在工作中获得满足感。他们上进、有见识、善于解决社会难题、更关心有意义的贡献，而非个人升迁。相较于年轻同事，他们更可能建立社会凝聚力，分享信息和组织价值观。
但偏见仍然存在，而问题的源头是难以杜绝且普遍存在的年龄歧视。对年长员工的负面刻板印象盖过了正面特质，既破坏了职场环境，还降低了“青年崇拜”文化中年长人士的价值。年长的人会发现自己在面临招聘决策、晋升，甚至志愿工作机会时，往往处于劣势。美国退休人员协会（AARP）的研究发现，45岁到74岁的员工中，大概2/3的人称自己曾在职场中看到或遭遇过年龄歧视，其中高达92%的人表示，年龄歧视极其（或比较）普遍。
公司该如何摆脱刻板印象，并克服其他组织障碍，从而充分开发越来越庞大的年长员工队伍，发挥他们的才华？
1.重新定义工作周。首先，你需要重新审视过时的工作周理念：所有员工都要在同一间办公室，朝九晚五地从周一工作到周五。你要摒弃的另一理念是，每个人都在65岁之前彻底退休。相反，公司应为年长员工提供更多符合他们能力和意愿的发展机会，比如创意导师制、兼职工作、弹性工作时间和休假计划。公司也可以提供多种有助于提高员工参与度和效率的项目，如退休准备和职业转型支持、教练、咨询和再就业途径项目。很多年长员工表示，他们愿意为弹性工作时间和阶段性退休，放弃高薪。
有些公司已经实行了非传统工作计划，为员工创建新的成功环境。举例来说，米其林（Michelin）重新雇用退休人员来监督项目、促进社群关系和协助辅导员工。布克兄弟（Brooks Brothers）就设备和流程设计问题咨询年长员工的意见。同时改变任务安排方式，为老龄化的员工队伍提供更大的工作灵活性。
2.重新想象工作场所。公司还必须准备好调整工作空间，从而改善工作条件，为年长员工创造更友好的环境。任何人都不应该因可预防或消除的痛苦，而不能专心工作;即使是微小的改变，也能促进健康、安全并提高生产率。宝马和日产根据年长员工的特点，对生产线进行了调整，包括配置理发店风格的椅子和设计更合理的工具，比如能帮助合作伙伴管理复杂任务和提拉重物的协作机器人（Collaborative Robot，简称Cobot）。好消息是，改善年长员工生活的项目对年轻员工来说，也有同样重要的意义。
3.谨慎融合。最后，你必须考虑和监管你所在部门和团队中，不同年龄层员工的融合状况。在不久的将来，很多公司都需要管理多达5代人，而这在有些公司已成为现实。有些恶性偏见可能会加剧管理难度。
比如研究表明，各个世代的员工都希望做有意义的工作，但每代人都认为其他人都是为了钱才工作。公司必须强调员工的共享价值。若公司选择开发多种方法，让不同世代的员工向彼此学习和提高，就能够为长期成功奠定基础。
我们不能再忽视人口结构正在改变的现实了。CEO和高管都必须向HR主管、产品开发人员、营销经理、投资者和其他很多利益相关者明确表达这一问题的关键性，因为他们可能并没有认识到这件事的重要性，这也是对企业领导力的一个重大考验。你的企业也有机会带领这一次声势浩大的运动，改变文化、创造机会和促进增长，激发21世纪新型人口结构的潜能。
此外，关注老龄化人口影响的人往往看到的是正在迫近的危机，而非機会。他们认识不到，年长者作为员工和消费者所具有的潜力。但现实是，寿命延长促进了全球经济的增长。
如今，和过去几代人相比，这一代的年长人群普遍更健康、活跃。他们在持续学习、工作和为社会做贡献的过程中，改变了退休的本质。在工作场所，他们有稳定的情绪和复杂问题的解决技能、思考细致入微并熟悉制度。他们的才能和较年轻的员工形成互补，对年轻员工的指引和支持也能提高绩效并加强代际合作。在重新开始的职业生涯、志愿工作，以及市政和社会环境中，他们的经验和问题解决能力都为社会带来了福祉。
但为何领导者似乎没看到老龄化社会的机会？
年龄歧视的影响
目前流行观点是，老龄化在很大程度上会对社会构成负面影响。美国政府问责办公室报告指出，老龄化人口将减缓经济增长，降低生产率，并加剧社会依赖性。国会预算办公室项目的报告则显示，人口老龄化导致福利成本增加，收入成本随之上升，联邦赤字也持续扩大。世界银行预测全球经济增长潜力降低，并在2018年警告人们，“发达和发展中国家的人口老龄化趋势，将减少劳动力供应并减缓生产率增长。”诸如此类的预测进一步加深了这一偏见：年长工人是对社会的昂贵拖累。
前景如此悲观，究竟问题何在？经济学家往往会提到所谓的抚养比（Dependency Ratio）：一国人口中一般不参与工作的人数（15岁以下和65岁以上）除以适龄劳动人口数。该指标假设。年长人士普遍没有生产力，进入晚年后除了享受福利外，不太可能有多大作为。如果这一假设属实，那么对所谓“银发族海啸”（Silver Tsunami）的担忧就合情合理了：考虑到未来将出现大量病弱、孤寡、贫困和有认知障碍的人。前景实在黯淡。
但这一假设并不正确。尽管一些年长的人确实患有生理和认知方面的疾病，或者不能保持活力，但更多人能够也愿意在职场中多打拼一段时间，他们不认为自己在未来会失去工作能力和生产力。
斯坦福长期供职中心的劳拉·卡斯坦森（Laura Carstensen）及同事所做研究表明，如今60多岁的员工一般都比较健康、经验丰富，而且比年轻同事更容易在工作中获得满足感。他们上进、有见识、善于解决社会难题、更关心有意义的贡献，而非个人升迁。相较于年轻同事，他们更可能建立社会凝聚力，分享信息和组织价值观。
但偏见仍然存在，而问题的源头是难以杜绝且普遍存在的年龄歧视。对年长员工的负面刻板印象盖过了正面特质，既破坏了职场环境，还降低了“青年崇拜”文化中年长人士的价值。年长的人会发现自己在面临招聘决策、晋升，甚至志愿工作机会时，往往处于劣势。美国退休人员协会（AARP）的研究发现，45岁到74岁的员工中，大概2/3的人称自己曾在职场中看到或遭遇过年龄歧视，其中高达92%的人表示，年龄歧视极其（或比较）普遍。
管理多代际员工队伍
公司该如何摆脱刻板印象，并克服其他组织障碍，从而充分开发越来越庞大的年长员工队伍，发挥他们的才华？
1.重新定义工作周。首先，你需要重新审视过时的工作周理念：所有员工都要在同一间办公室，朝九晚五地从周一工作到周五。你要摒弃的另一理念是，每个人都在65岁之前彻底退休。相反，公司应为年长员工提供更多符合他们能力和意愿的发展机会，比如创意导师制、兼职工作、弹性工作时间和休假计划。公司也可以提供多种有助于提高员工参与度和效率的项目，如退休准备和职业转型支持、教练、咨询和再就业途径项目。很多年长员工表示，他们愿意为弹性工作时间和阶段性退休，放弃高薪。
有些公司已经实行了非传统工作计划，为员工创建新的成功环境。举例来说，米其林（Michelin）重新雇用退休人员来监督项目、促进社群关系和协助辅导员工。布克兄弟（Brooks Brothers）就设备和流程设计问题咨询年长员工的意见。同时改变任务安排方式，为老龄化的员工队伍提供更大的工作灵活性。
2.重新想象工作场所。公司还必须准备好调整工作空间，从而改善工作条件，为年长员工创造更友好的环境。任何人都不应该因可预防或消除的痛苦，而不能专心工作;即使是微小的改变，也能促进健康、安全并提高生产率。宝马和日产根据年长员工的特点，对生产线进行了调整，包括配置理发店风格的椅子和设计更合理的工具，比如能帮助合作伙伴管理复杂任务和提拉重物的协作机器人（Collaborative Robot，简称Cobot）。好消息是，改善年长员工生活的项目对年轻员工来说，也有同样重要的意义。
3.谨慎融合。最后，你必须考虑和监管你所在部门和团队中，不同年龄层员工的融合状况。在不久的将来，很多公司都需要管理多达5代人，而这在有些公司已成为现实。有些恶性偏见可能会加剧管理难度。
比如研究表明，各个世代的员工都希望做有意义的工作，但每代人都认为其他人都是为了钱才工作。公司必须强调员工的共享价值。若公司选择开发多种方法，让不同世代的员工向彼此学习和提高，就能够为长期成功奠定基础。
最后
我们不能再忽视人口结构正在改变的现实了。CEO和高管都必须向HR主管、产品开发人员、营销经理、投资者和其他很多利益相关者明确表达这一问题的关键性，因为他们可能并没有认识到这件事的重要性，这也是对企业领导力的一个重大考验。你的企业也有机会带领这一次声势浩大的运动，改变文化、创造机会和促进增长，激发21世纪新型人口结构的潜能。