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【内容摘要】实行预算管理是现代企业集团管理体制日趋制度化、科学化的重要标志，有现实的必要性，还可为集团公司带来可观的管理效益。本文重点分析了集团企业预算管理现状存在的一些问题，对此进行了剥析，并提出解决问题的措施，对预算管理运行体系新模式的发展与创建的思路进行了探讨，提出贴近集团企业实际情况的财务预算管理运行体系新模式的应用设计方案，着重探讨如何进行实际操作。
【关键词】财务预算管理 问题与措施 运行体系
经过这几年的高速发展，集团企业的经营环境、行业环境、企业内部管理无不发生了深刻变化。企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业经营目标的重要管理控制制度。预算作为未来公司经营管理的预先演习的工具，可以清楚地看出公司将要面对的问题，针对性提出预先解决方案，把问题扼杀在摇篮中，确保企业战略计划按即定方案顺利执行。
因此，明确战略定位，强化企业内部管理，革除原来的管理弊端与习惯，应对经营环境的深刻变化，构建一套新型的预算管理体系，对公司的降本增效、培育核心竞争力和可持续发展能力，具有十分重要的现实意义和战略意义。
一、目前预算管理存在的问题
（一）部门利益与集团利益不一致。在单位或个人利益驱动下，有部分预算责任单位利用机会特别是结算环节隐匿或随意预提与摊销，抢占财务资源，并利用本单位的可控资源从事与集团利益不一致的活动。
（二）预算管理全员参与性不足。预算的编制和调整工作都落在财会部门，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来，致使预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。
（三）存在着重编制、轻执行、轻管理的现象。财务预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。
（四）集团公司实行的的财务预算在其科学性与合理性方面有待改进。公司虽然已认同了财务预算应该以市场为基础的观念,但是在编制预算时仍然是侧重于内部生产。
（五）预算管理同企业经营者和职工的经济利益相结合程度不够。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。
二、探讨集团预算管理运行体系新模式，解决目前存在的问题
根据现实情况，基于公司发展的要求，为集团企业预算管理运行体系构造以下新模式：
第一步：把培育预算管理的运行环境当作经常、长期的工作，解决重编制、轻执行、轻管理的现象。
一是ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段，否则将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。因此，全面推广ERP管理是时势所需。
二是预算文化的建立。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。
三是实施财务预算的公司环境改造。财务管理不仅有服务的功能，还有管理和控制的功能。预算控制是财务管理的重要内容。但一项新的管理方法要在公司中实施不是件容易的事情。因此，应着重处理好以下几个关系：一是让多数人明白预算控制是实现公司目标的路径；二是使用好预算做为保证投入产出效率最大化的一种工具；三是理清预算与业务之间的关系，让预算即为业务服务又能反馈业务；四是平衡管理制度与预算的关系，主要是做好合同管理、如何获取预算信息、权力重组等问题；五是平衡预算与会计系统的关系，做到预算对投入产出全流程的控制，保证企业交易行为是规范的，对过程与结果的跟踪配比，保证数据是真实的，通过行为和数据的保证，确保财务部门提供的信息是真实的、可信的。
第二步：创建适宜预算管理控制运行的财务组织结构，实行扁平化管理。具体作法是：打破以条块分割为主的财务组织结构，从财务管理与业务关联的角度出发，成立四个中心：结算中心、业务核算中心、投资中心、财务信息处理中心。以此达到加强财务与业务的联系，解决“预算管理全员参与性不足”的问题。
这一步的重点是信息传递的改进，进行账户集中，改变原来的以责任单位为会计核算单元的体系，变为以物流、资金流为信息单元的新的信息传递模式，直至每个责任单位管住的都是可以管的信息与资源。新的财务会计处理模式必须同时面向实际财务核算和全面预算管理的需要。
这一步的最终目标：从浓缩的财务数据追踪到业务源头，溯源的梦想变为现实。
其中结算中心是对三钢实际运行的资金预算管理体系直接简化的结果，与投资中心以预算驱动拨款模式进行运作，是资金预算的执行机构。
业务核算中心是集团的账务处理集中，会计核算处理统一在此中心完成。
投资中心是管理整个集团的投资与管理，对资产使用效益进行管理与分析。
财务信息处理中心是财务管理的核心部門，主要从经营管理的需要对财务信息进行加工处理，提高财务信息的质量。
第三步：创建预算管理运行体系新模式，改进财务预算的科学性与合理性，加强预算管理同企业经营者和职工的经济利益的结合程度。
（一）创建高效的组织结构与完善的制度机制----财务预算编制的前期工作。
1、明确责任与分工，设置层级明确、权责对等的预算组织体系。财务预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
2、分析用户需求、竞争对手，采取预算与市场对接的措施。
本步骤由销售部门负责报告，预算制订的所有人员都参与。分析的主要内容是目标客户群体、客户需求及其增长预测、竞争优劣势分析（SWOT分析）。
3、企业的核心竞争力分析，寻找属于自已的长板。
“短板”本来就是属于自已不善长的，不管怎么做都好不了多少，所以，找出自已的“长板”，专注做好“长板”，在竞争中取得比较优势。
4、探讨集团公司未来3-5年的目标及其关键因素，明确预算管理目标，建立战略研究机制。销售部门根据用户需求增长分析公司未来3-5年的增长速度。集团公司应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业战略发展方向。
预算管理作为一种控制手段，并不是要通过预算把企业目标控制在某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
5、制订产品、服务及研发实施计划，保证预算目标分解到位。
本步骤由各分厂及分公司负责人负责报告。所有的预算制订参与人员阅读报告。报告内容主要是：我们的产品、服务以及所需的研发及实施计划；需要多少资源；需要哪些帮助。
6、财务分析及资本投资计划，对财务预算的总体概括。
7、列出潜在风险的优先次序及应变计划，预先解决预算年度将会出现的问题。
8、预算是工作计划的价值化，因此作预算前要有工作计划。
（二）财务预算具体编制环节。
预算的编制过程就是以预算目标为依据进行资源的配置。集团公司内部各预算执行单位获得资源的多少取决于董事会认可的预算目标；在一般情况下，发展较快的预算目标要与较多的资源配置相匹配。
预算编制过程至少需经从上到下两个轮回。
（三）财务预算执行环节。
预算的执行需要有奖励机制、严谨的制度、完善的报表、密切的沟通，确立预算的地位是神圣的、不可改变的、是判断是非的最重要的标准，才能顺利执行预算，最终达成预算目标。
预算执行中的监控包括业务与资金两大方面。
（四）财务预算差异管理。
差异是实际与预算、标准、计划的差。差异管理是指利用分析找出并量化分析影响财务指标的各种因素，用管理的方法加以控制。
如果对预算实际运行情况的差异分析形式较单一，在深度和广度方面缺乏充分、深入的研究，就会致使预算分析走过场，不能找到真正的“病因”。
财务预算的业绩考评体系是差异管理环节的重点内容。建立有效的预算考核体系，是促使预算目标真正落到实处的必要条件。
预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过以上对现状的分析，对问题的解剥，以及预算管理运行体系新模式的设计，为集团企业预算控制提供一种想法和思路。因本人的经验与学识的不足，还无法较全面深入的阐述。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与业务的关联、预算管理与目标管理的一致、预算委员会的定位与权责，ERP系统与预算管理的结合等，都因公司不同的发展阶段、不同的管理人员、不同的经营环境而需要不断地去探讨。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
【关键词】财务预算管理 问题与措施 运行体系
经过这几年的高速发展，集团企业的经营环境、行业环境、企业内部管理无不发生了深刻变化。企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业经营目标的重要管理控制制度。预算作为未来公司经营管理的预先演习的工具，可以清楚地看出公司将要面对的问题，针对性提出预先解决方案，把问题扼杀在摇篮中，确保企业战略计划按即定方案顺利执行。
因此，明确战略定位，强化企业内部管理，革除原来的管理弊端与习惯，应对经营环境的深刻变化，构建一套新型的预算管理体系，对公司的降本增效、培育核心竞争力和可持续发展能力，具有十分重要的现实意义和战略意义。
一、目前预算管理存在的问题
（一）部门利益与集团利益不一致。在单位或个人利益驱动下，有部分预算责任单位利用机会特别是结算环节隐匿或随意预提与摊销，抢占财务资源，并利用本单位的可控资源从事与集团利益不一致的活动。
（二）预算管理全员参与性不足。预算的编制和调整工作都落在财会部门，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来，致使预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。
（三）存在着重编制、轻执行、轻管理的现象。财务预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。
（四）集团公司实行的的财务预算在其科学性与合理性方面有待改进。公司虽然已认同了财务预算应该以市场为基础的观念,但是在编制预算时仍然是侧重于内部生产。
（五）预算管理同企业经营者和职工的经济利益相结合程度不够。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。
二、探讨集团预算管理运行体系新模式，解决目前存在的问题
根据现实情况，基于公司发展的要求，为集团企业预算管理运行体系构造以下新模式：
第一步：把培育预算管理的运行环境当作经常、长期的工作，解决重编制、轻执行、轻管理的现象。
一是ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段，否则将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。因此，全面推广ERP管理是时势所需。
二是预算文化的建立。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。
三是实施财务预算的公司环境改造。财务管理不仅有服务的功能，还有管理和控制的功能。预算控制是财务管理的重要内容。但一项新的管理方法要在公司中实施不是件容易的事情。因此，应着重处理好以下几个关系：一是让多数人明白预算控制是实现公司目标的路径；二是使用好预算做为保证投入产出效率最大化的一种工具；三是理清预算与业务之间的关系，让预算即为业务服务又能反馈业务；四是平衡管理制度与预算的关系，主要是做好合同管理、如何获取预算信息、权力重组等问题；五是平衡预算与会计系统的关系，做到预算对投入产出全流程的控制，保证企业交易行为是规范的，对过程与结果的跟踪配比，保证数据是真实的，通过行为和数据的保证，确保财务部门提供的信息是真实的、可信的。
第二步：创建适宜预算管理控制运行的财务组织结构，实行扁平化管理。具体作法是：打破以条块分割为主的财务组织结构，从财务管理与业务关联的角度出发，成立四个中心：结算中心、业务核算中心、投资中心、财务信息处理中心。以此达到加强财务与业务的联系，解决“预算管理全员参与性不足”的问题。
这一步的重点是信息传递的改进，进行账户集中，改变原来的以责任单位为会计核算单元的体系，变为以物流、资金流为信息单元的新的信息传递模式，直至每个责任单位管住的都是可以管的信息与资源。新的财务会计处理模式必须同时面向实际财务核算和全面预算管理的需要。
这一步的最终目标：从浓缩的财务数据追踪到业务源头，溯源的梦想变为现实。
其中结算中心是对三钢实际运行的资金预算管理体系直接简化的结果，与投资中心以预算驱动拨款模式进行运作，是资金预算的执行机构。
业务核算中心是集团的账务处理集中，会计核算处理统一在此中心完成。
投资中心是管理整个集团的投资与管理，对资产使用效益进行管理与分析。
财务信息处理中心是财务管理的核心部門，主要从经营管理的需要对财务信息进行加工处理，提高财务信息的质量。
第三步：创建预算管理运行体系新模式，改进财务预算的科学性与合理性，加强预算管理同企业经营者和职工的经济利益的结合程度。
（一）创建高效的组织结构与完善的制度机制----财务预算编制的前期工作。
1、明确责任与分工，设置层级明确、权责对等的预算组织体系。财务预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
2、分析用户需求、竞争对手，采取预算与市场对接的措施。
本步骤由销售部门负责报告，预算制订的所有人员都参与。分析的主要内容是目标客户群体、客户需求及其增长预测、竞争优劣势分析（SWOT分析）。
3、企业的核心竞争力分析，寻找属于自已的长板。
“短板”本来就是属于自已不善长的，不管怎么做都好不了多少，所以，找出自已的“长板”，专注做好“长板”，在竞争中取得比较优势。
4、探讨集团公司未来3-5年的目标及其关键因素，明确预算管理目标，建立战略研究机制。销售部门根据用户需求增长分析公司未来3-5年的增长速度。集团公司应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业战略发展方向。
预算管理作为一种控制手段，并不是要通过预算把企业目标控制在某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
5、制订产品、服务及研发实施计划，保证预算目标分解到位。
本步骤由各分厂及分公司负责人负责报告。所有的预算制订参与人员阅读报告。报告内容主要是：我们的产品、服务以及所需的研发及实施计划；需要多少资源；需要哪些帮助。
6、财务分析及资本投资计划，对财务预算的总体概括。
7、列出潜在风险的优先次序及应变计划，预先解决预算年度将会出现的问题。
8、预算是工作计划的价值化，因此作预算前要有工作计划。
（二）财务预算具体编制环节。
预算的编制过程就是以预算目标为依据进行资源的配置。集团公司内部各预算执行单位获得资源的多少取决于董事会认可的预算目标；在一般情况下，发展较快的预算目标要与较多的资源配置相匹配。
预算编制过程至少需经从上到下两个轮回。
（三）财务预算执行环节。
预算的执行需要有奖励机制、严谨的制度、完善的报表、密切的沟通，确立预算的地位是神圣的、不可改变的、是判断是非的最重要的标准，才能顺利执行预算，最终达成预算目标。
预算执行中的监控包括业务与资金两大方面。
（四）财务预算差异管理。
差异是实际与预算、标准、计划的差。差异管理是指利用分析找出并量化分析影响财务指标的各种因素，用管理的方法加以控制。
如果对预算实际运行情况的差异分析形式较单一，在深度和广度方面缺乏充分、深入的研究，就会致使预算分析走过场，不能找到真正的“病因”。
财务预算的业绩考评体系是差异管理环节的重点内容。建立有效的预算考核体系，是促使预算目标真正落到实处的必要条件。
预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过以上对现状的分析，对问题的解剥，以及预算管理运行体系新模式的设计，为集团企业预算控制提供一种想法和思路。因本人的经验与学识的不足，还无法较全面深入的阐述。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与业务的关联、预算管理与目标管理的一致、预算委员会的定位与权责，ERP系统与预算管理的结合等，都因公司不同的发展阶段、不同的管理人员、不同的经营环境而需要不断地去探讨。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。