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依靠一款车救市的华晨，如何在发展速度和盈利方面有更好的调整，我们拭目以待。
在一线城市的北京或者属于四五线的西部地区，随处可以看到奇瑞、吉利等这些自主品牌的身影，只用了7年时间，中国汽车工业的“自主品牌”已经渗透到国内的每一个角落。
2006年是自主品牌成为汽车产业主力军的元年，汽车产销量700万的总量中，“自主品牌”占领市场份额超过26％，尤其是在技术和品牌都薄弱的轿车领域，无论在新车型推出或者质量的提升，都取得了看得见的进步。
去年华晨汽车总产销量突破20万台，其中骏捷上市8个多月，取得了销量3万台的成绩，终于止住了连续销量大幅度下滑、持续高额亏损的势头。
背水一战
去年3月，华晨汽车推出了一款定位于家庭用户的中级轿车——华晨骏捷。“骏捷(M2)上市后，一定要一炮打响。对现在的华晨来说，骏捷能否成功，已经是背水一战。”华晨金杯研发中心的一位负责人在当年说的话至今让人记忆犹新。
而回首上一代中华轿车给华晨留下的“深刻经验”，当时虽然存在着帕萨特B5、风神蓝鸟合资品牌这样的市场竞争对手，可事实上华晨是自己搞垮了自己，并不是竞争对手。
中华汽车上市的2002年，当年销量突破2万台，但往后两年销量逐年大幅下降，2004年中华轿车的销量为10982辆，比2003年减少57.1％，收益下降35.3％。
正略钧策咨询机构咨询师徐霆分析，一方面，当时的华晨中华是“宝马的外观，夏利的内饰”，发动机用的是三菱低端型号。虽然当时定位于中级偏高的位置，华晨中华的价格是有优势，但产品质量本身是一大硬伤。另一方面是渠道高成本和业绩的矛盾，当时销售渠道要求4S店必须要有1500万的业绩才能保底，这在业绩上对渠道商是极大的压力。另外，服务跟不上，比如油管破裂，标准情况下1天可解决的问题，1周都换不了。更为复杂的因素是，在2004年前后的2年时间，华晨汽车高层动荡，华晨汽车特殊的企业转制，这些不确定性因素，造成内外的人心涣散和政策执行变形的问题。
而在2004年前后，华晨汽车理顺了产权关系，高管层逐渐稳定后，开始着力打造一款定位于家庭用户，关系华晨生死存亡的救市中级车——华晨骏捷。过往的失败也让华晨汽车清楚而深刻地体会到一个再简单不过的道理打造自主品牌，要真正被认可，必须要有过硬的质量，并且要协调发展关于研发、生产、销售、售后的问题，任何一个环节有问题，这块牌子就会保不住。
为了能够让这款承载华晨汽车未来的骏捷不再走老路，除了在外观上继续委托国际著名设计公司设计时尚的外观外，对汽车最核心的发动机和总成工艺也下足了力气。
低价入市
骏捷推出时，整个车市有了更多的新变化。中级、经济型车市的车型丰富了很多，“老三样”仍然在热卖，东风日产TIIDA、别克凯越、丰田花冠、福美来等等都是很富有竞争力的车型，同时价格战已经成为行业内惯用的营销手段，消费者对于降价也已开始反应麻木。
华晨骏捷虽然投入数十亿资金、整合了全球造车的资源，并且经过了20多个月的研发流程和反复试验，但经过上一代中华汽车的失败，在市场的竞争更为激烈的情况下，所有人心里还是在打鼓，中华的品牌能否还能得到认可?骏捷在如此竞争环境中能否成功?
当产品做好了准备，以怎样的姿态进入市场，成为最关键的问题。
对于品牌力还不很强大的自主品牌，面对激烈竞争的市场环境，低价入市仍然是一个不得不做的策略选择。不过这种低价要有杀伤力才会显出效果，就像当时为了拉动尊驰的销量一样，给一个明显低于竞争对手的价格，才能“一炮打响”。
以排量、车长和轴距作为汽车级别的区分标准，华晨骏捷算得上是配置齐全的中级车，但是一上市却比同级别的中级车低了2－4万，几乎是当时合资品牌入门级轿车的价位。这给中级车市场的合资品牌带来了压力，更是客观上打压了原本属于入门级轿车的部分市场。骏捷就是在两个消费级市场的中间获得了自己的一块自留地。
低价入市是不得已的选择，但如何在市场上长期占据一席之地，保持持续的竞争能力?华晨汽车下的“性价比”猛料，也为以后的发展增添了变数。
赚钱与速度的难题
根据2007年华晨总产销量30万台，其中骏捷销量达到8万台的目标来看，华晨骏捷和去年一样要担负起轿车业务销量的重任。
这一年，骏捷所在的中级车市比起去年的市场更为凶险，这对于华晨汽车是新的挑战。
新车型推出、降价、改款、增加配置的竞争愈演愈厉，比如原本在中级车高端位置的福特福克斯、东风日产TIIDA等车型的让利等竞争因素的增加，很多人会对骏捷的销量目标完成有一定怀疑。但根据华晨汽车公布的今年前4个月销量数字，平均每月有6500台，按照这样销量达到8万台目标会不成问题。
在追求销量的同时，盈利也是同样被高度关注。“家轿产销量3万台以下肯定会亏损，5万台接近平衡，10万台会盈利”。但事实上，华晨为了让骏捷“一炮而红”，当时考虑的第一问题是需要杀伤力的价格才能把车卖出去，让其重新树立中华轿车品牌。这种策略对于当时的华晨是非常正确的决策，但这样的做法也让华晨汽车赚不到多少利润。华晨金杯总裁刘志刚也表示，现在靠品牌盈利还为时尚早。
按照这个逻辑，巨大的平台开发成本，盈利的步伐在放缓，华晨汽车如何有后续的能力跟上变化如此快的市场?
华晨汽车在今年4月上海车展上虽然发布了中华A级车FRV，但今年底才建成生产线，最快还要1年后才能上市。从产品规划上来看，华晨今年9月上市的M3是跑车，仍然会是打造形象的产品。未来两年之内，华晨用以主打轿车市场的产品就只有尊驰(M1)、骏捷(M2)两代车型以及其后续改进产品，M1和M3的市场销量注定不会很大的情况下，M2在2007－2008年都将是华晨汽车的主力车型。让一款车型扛着自主品牌的大旗，多少有些力不从心。
刘志刚对此的说法是：“华晨汽车尤其是中华品牌推崇‘成熟一款，推出一款，滚动式健康发展’，汽车是一个宽深的资金和技术密集型产业，它必须是长期稳步发展，不能一次上很多产品，取得应有的回报，支撑产业链发展。”
但是，在当前中国的汽车工业正在上演“快胜慢”的速度和资本实力的综合竞争，如何在国际巨头和国内已经崛起的竞争对手包围中生存，如何在发展速度和盈利方面有更好的调整，这是华晨需要长期思考的难题。
在一线城市的北京或者属于四五线的西部地区，随处可以看到奇瑞、吉利等这些自主品牌的身影，只用了7年时间，中国汽车工业的“自主品牌”已经渗透到国内的每一个角落。
2006年是自主品牌成为汽车产业主力军的元年，汽车产销量700万的总量中，“自主品牌”占领市场份额超过26％，尤其是在技术和品牌都薄弱的轿车领域，无论在新车型推出或者质量的提升，都取得了看得见的进步。
去年华晨汽车总产销量突破20万台，其中骏捷上市8个多月，取得了销量3万台的成绩，终于止住了连续销量大幅度下滑、持续高额亏损的势头。
背水一战
去年3月，华晨汽车推出了一款定位于家庭用户的中级轿车——华晨骏捷。“骏捷(M2)上市后，一定要一炮打响。对现在的华晨来说，骏捷能否成功，已经是背水一战。”华晨金杯研发中心的一位负责人在当年说的话至今让人记忆犹新。
而回首上一代中华轿车给华晨留下的“深刻经验”，当时虽然存在着帕萨特B5、风神蓝鸟合资品牌这样的市场竞争对手，可事实上华晨是自己搞垮了自己，并不是竞争对手。
中华汽车上市的2002年，当年销量突破2万台，但往后两年销量逐年大幅下降，2004年中华轿车的销量为10982辆，比2003年减少57.1％，收益下降35.3％。
正略钧策咨询机构咨询师徐霆分析，一方面，当时的华晨中华是“宝马的外观，夏利的内饰”，发动机用的是三菱低端型号。虽然当时定位于中级偏高的位置，华晨中华的价格是有优势，但产品质量本身是一大硬伤。另一方面是渠道高成本和业绩的矛盾，当时销售渠道要求4S店必须要有1500万的业绩才能保底，这在业绩上对渠道商是极大的压力。另外，服务跟不上，比如油管破裂，标准情况下1天可解决的问题，1周都换不了。更为复杂的因素是，在2004年前后的2年时间，华晨汽车高层动荡，华晨汽车特殊的企业转制，这些不确定性因素，造成内外的人心涣散和政策执行变形的问题。
而在2004年前后，华晨汽车理顺了产权关系，高管层逐渐稳定后，开始着力打造一款定位于家庭用户，关系华晨生死存亡的救市中级车——华晨骏捷。过往的失败也让华晨汽车清楚而深刻地体会到一个再简单不过的道理打造自主品牌，要真正被认可，必须要有过硬的质量，并且要协调发展关于研发、生产、销售、售后的问题，任何一个环节有问题，这块牌子就会保不住。
为了能够让这款承载华晨汽车未来的骏捷不再走老路，除了在外观上继续委托国际著名设计公司设计时尚的外观外，对汽车最核心的发动机和总成工艺也下足了力气。
低价入市
骏捷推出时，整个车市有了更多的新变化。中级、经济型车市的车型丰富了很多，“老三样”仍然在热卖，东风日产TIIDA、别克凯越、丰田花冠、福美来等等都是很富有竞争力的车型，同时价格战已经成为行业内惯用的营销手段，消费者对于降价也已开始反应麻木。
华晨骏捷虽然投入数十亿资金、整合了全球造车的资源，并且经过了20多个月的研发流程和反复试验，但经过上一代中华汽车的失败，在市场的竞争更为激烈的情况下，所有人心里还是在打鼓，中华的品牌能否还能得到认可?骏捷在如此竞争环境中能否成功?
当产品做好了准备，以怎样的姿态进入市场，成为最关键的问题。
对于品牌力还不很强大的自主品牌，面对激烈竞争的市场环境，低价入市仍然是一个不得不做的策略选择。不过这种低价要有杀伤力才会显出效果，就像当时为了拉动尊驰的销量一样，给一个明显低于竞争对手的价格，才能“一炮打响”。
以排量、车长和轴距作为汽车级别的区分标准，华晨骏捷算得上是配置齐全的中级车，但是一上市却比同级别的中级车低了2－4万，几乎是当时合资品牌入门级轿车的价位。这给中级车市场的合资品牌带来了压力，更是客观上打压了原本属于入门级轿车的部分市场。骏捷就是在两个消费级市场的中间获得了自己的一块自留地。
低价入市是不得已的选择，但如何在市场上长期占据一席之地，保持持续的竞争能力?华晨汽车下的“性价比”猛料，也为以后的发展增添了变数。
赚钱与速度的难题
根据2007年华晨总产销量30万台，其中骏捷销量达到8万台的目标来看，华晨骏捷和去年一样要担负起轿车业务销量的重任。
这一年，骏捷所在的中级车市比起去年的市场更为凶险，这对于华晨汽车是新的挑战。
新车型推出、降价、改款、增加配置的竞争愈演愈厉，比如原本在中级车高端位置的福特福克斯、东风日产TIIDA等车型的让利等竞争因素的增加，很多人会对骏捷的销量目标完成有一定怀疑。但根据华晨汽车公布的今年前4个月销量数字，平均每月有6500台，按照这样销量达到8万台目标会不成问题。
在追求销量的同时，盈利也是同样被高度关注。“家轿产销量3万台以下肯定会亏损，5万台接近平衡，10万台会盈利”。但事实上，华晨为了让骏捷“一炮而红”，当时考虑的第一问题是需要杀伤力的价格才能把车卖出去，让其重新树立中华轿车品牌。这种策略对于当时的华晨是非常正确的决策，但这样的做法也让华晨汽车赚不到多少利润。华晨金杯总裁刘志刚也表示，现在靠品牌盈利还为时尚早。
按照这个逻辑，巨大的平台开发成本，盈利的步伐在放缓，华晨汽车如何有后续的能力跟上变化如此快的市场?
华晨汽车在今年4月上海车展上虽然发布了中华A级车FRV，但今年底才建成生产线，最快还要1年后才能上市。从产品规划上来看，华晨今年9月上市的M3是跑车，仍然会是打造形象的产品。未来两年之内，华晨用以主打轿车市场的产品就只有尊驰(M1)、骏捷(M2)两代车型以及其后续改进产品，M1和M3的市场销量注定不会很大的情况下，M2在2007－2008年都将是华晨汽车的主力车型。让一款车型扛着自主品牌的大旗，多少有些力不从心。
刘志刚对此的说法是：“华晨汽车尤其是中华品牌推崇‘成熟一款，推出一款，滚动式健康发展’，汽车是一个宽深的资金和技术密集型产业，它必须是长期稳步发展，不能一次上很多产品，取得应有的回报，支撑产业链发展。”
但是，在当前中国的汽车工业正在上演“快胜慢”的速度和资本实力的综合竞争，如何在国际巨头和国内已经崛起的竞争对手包围中生存，如何在发展速度和盈利方面有更好的调整，这是华晨需要长期思考的难题。