今年是《董事会》杂志创刊10周年，也是深圳燃气引进战略投资者的第十个年头。深圳燃气在2004年正式改制成为中外合资的混合所有制企业，通过引进战略投资者，为公司的发展注入了新的活力。借力于混合所有制改革，十年来，深圳燃气在公司治理和经营管理水平等各方面都取得了长足的进步，核心竞争力明显提升。
　　发展混合所有制是大趋势。混合所有制能够吸纳新的力量、产生新的活力。当然，我们也不能过于夸大混合所有制的作用，正如习近平总书记讲话中提到的，“混合所有制并非抽象的灵丹妙药，若在实践中操作失当，就有失败的可能。”这就如同人要结婚一样，大部分人都要结婚，但结婚后的日子，是不是都过得幸福美满？不一定。有不少实现了股权多元化的企业日子过得并不好。混合所有制企业成败的关键是跟谁“混”、“混”多少，混合后的公司治理是否有效？
　　深圳燃气当初引进战略投资者的目的，不仅要吸引资金，也要引入先进的管理和技术。公司引入了两家股东：香港中华煤气公司和新希望集团，中华煤气是百年老店，它在城市燃气发展中经验丰富，十分值得借鉴;新希望给我们带来了新的发展理念和敏锐的市场意识。改制后，深圳燃气形成了相对制衡的股权结构，深圳市国资委、中华煤气、新希望各持股60%、30%、10%;2009年上市后至今，三家各持股51%、26.83%、8.33%，其余部分为社会公众股份。这样的股权结构避免了股东互相扯皮、牵制大于协同的现象，大股东能有效倾听其他股东的意见。对照十八届三中全会提出积极发展混合所有制的部署要求，深圳燃气目前的股权结构仍然具有优化空间。
　　股权混合为公司治理优化创造了条件。目前，深圳燃气董事会成员15人，其中独董5人，三家股东派出的董事比例是6：3：1，与股权结构相匹配。深圳燃气混合所有制改制以来，形成了信任、包容、沟通的董事会文化氛围。董事会文化不能是斗争的文化，如果董事们带着各自股东的利益去争斗，企业将很难实现做强做大。董事会成员要对企业负责任，同时要互相信任、包容、沟通，特别是重大议题要事先充分沟通，才能保证决策高效、正确。
　　深圳燃气虽然引进了战略投资者并成功上市，但在机制层面还有不小的改进空间。比如职业经理人制度：董事会管决策，经理人去实施落地。要使企业长治久安、基业长青，董事会决策固然很重要，但现阶段更重要的是建立真正市场化的职业经理人选拨机制，这是国有控股企业所缺乏的。改革开放已经30多年，但很多企业用人机制还没有得到有效突破，也没有建立很好的职业经理人发现机制、激励机制。很多企业尝试过空降职业经理人，但原有的环境包容不了，往往是空降以后“水土不服”，不得不黯然离场。当然，国有控股企业要真正建立职业经理人制度，还有相当长的路要走，这也是新一轮国企改革的重点。
　　再比如股权激励。现在A股上市公司的股权激励整体上还不完善，受到了方方面面的制约，没能按市场化原则进行设计。深圳燃气实施了股权激励，行权条件是比较高的，扣除非经常损益归属母公司的净利润要求4年倍增。激励对象获得的期权总量不到总股本的1%，收益也有封顶。在股权激励的方式和制度层面，香港资本市场成熟的经验为内地提供了借鉴。应该给经营层更灵活、更大一些的激励空间，这样才能更好地激发积极性。激励机制的问题不解决，对中国经济的长期成长、特别是国有背景企业的成长，是很不利的。中央下定决心要深化国资国企改革，相信很快会出台更加市场化、实事求是的政策。
　　今年11月，《董事会》杂志主办的第十届中国上市公司董事会“金圆桌论坛”的主题是“新常态、新治理、新机遇”，这个主题非常好。对于新常态，悲观的人可能只会看到宏观经济下行或者增速放缓、产能过剩等方面带来的压力。我对新常态是乐观的。经过改革开放30多年的增长，中国成为世界数一数二的经济体。对比过去比较粗放的、主要依靠要素投入、注重速度的发展模式，新常态是更高层面的。不简单以追求速度为目标，更重视发展的质量，更注重创新驱动，这是个好事。
　　新常态下还有哪些利好呢？最近两个词很热：依法治国、全面深化改革。过去，在法制不太健全的情况下，有的企业发展靠一些所谓的灵活、变通，没有走上正轨。市场经济本质上是法治经济，依法治国是新常态最大的利好，这样的环境将让依法经营、诚信经营的企业活得更好。全面深化改革也有利于企业发展。上市公司大部分治理结构比较健全、主业突出、有一定的竞争力，所以新常态对上市公司更是新机遇。包括深圳燃气在内，都要做好准备，进一步优化治理转换机制，才能抓住新机遇，才能在新常态下取得新发展。