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摘要：施工项目总承包的管理要服从于项目的整体利益。建筑施工总承包企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,实现全局与整体的最优化,才能适应复杂多变的建筑市场,以谋求生存与发展。
关键字：项目施工总承包管理、企业项目管理、优化
施工项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。其管理不仅存在项目经理部内部管理小团队问题，还牵扯企业与项目经理部之间管理问题，项目经理部代表企业与各参与单位间大的管理团队问题，不仅存在总的目标一致性的问题，还存在施工工期矛盾、短期内利益相冲突问题，技术服务不到位,材料采购不到位,影响工序正常展开一系列伴随施工全过程的矛盾斗争之中,为此要想实现确定的质量目标、工期目标,取得较大的经济效益和社会效益,必须要至始至终,有总承包意识即具备大的管理团队精神,将设计单位、业主、监理、材料采购、参建各分包单位融入管理团队之中,通过工程阶段性施工进度目标,同期应达到的质量目标,安全管理目标,文明施工管理,项目成本目标控制,进而达到工程项目管理总目标的实现。
一.工程概况
某办公楼，建筑面积66908m2，地下一层，地上二十一层，框剪结构，建筑总高84.3m，抗震等级二级，抗震设防烈度7度，耐火等级一级。
二.项目部组建概况
为了确保上述各项目标的实现，选派管理水平高、技术素质好、创优经验丰富的施工管理人员组成项目经理部，开工前由项目总工组织技术、质量等部门编写项目培训计划，对全体员工进行系统的教育培训，对所有上岗操作工人进行实际操作考核，激发全体职工质量争先的思想，牢固树立争创精品工程的信心。
三.管理特点
该工程项目管理模式采用目标管理模式,目标管理做为一种有效的管理方法具有以下特点:
1.目标管理强调系统管理，它层层设定目标,建立各级目标体系,并按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理。
2.注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上,通过对措施的执行状况进行考核来评价措施的有效性,反之,也通过评价来反馈目标展开的合理性。
3.管理的核心是：让员工自己当老板,自己管理自己,变要我干为我要干,注重自我管理,目标管理要求全员参与到目标管理的全过程。项目部从每位员工到各级管理人员都需被目标所约束,被目标所管理,必须为实现目标而努力调整自己的工作和行为,实现“自我管理”,它的最终结果是要获得绩效。
本工程目标管理的创新亮点：
1.在本工程中,不仅公司企业内部实现目标管理控制,而且将目标管理扩展到各参建单位,通过工程例会将建设工程确定的总目标,在各参建单位间进行分解。为便于统一协调,经指挥部同意,建立了统一现场目标控制管理制度,奖惩激励政策。
2.在设计和材料采购方面,要求主要设计人员派驻工地,同时鉴于材料设备采购的多样性、认质认价工作的繁琐性,经市政府同意,財政局负责政府采购、招标人员进驻工地办公,提高设计及技术问题,材料设备采购方面的工作效率。
四.管理分析及实施
1.通过调查，对项目管理存在的主要问题及原因分析如下：
问题1：资源管理薄弱
要因确认：优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本是企业项目管理的主要环节。
问题2：项目团队缺乏凝聚力，战斗力
要因确认：团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。
问题3：风险管理与预警，防范机制不健全
要因确认：本工程存在大量的材料,设备采购,采购不当,直接影响施工进度,质量问题,安全管理不当也会产生安全事故。
问题4：缺乏科学管理的绩效考核评价体系。
要因确认：建立科学管理的绩效考核，评价体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。
问题5：工程建设缺乏大的团队精神，参建单位协作性不强。
要因确认：工程建设部是孤军奋战,参建单位间团结协作,本着“诚信,多赢”的原则,实施共同的管理目标,才能实现整体利益的最大化。
2.制定对策
问题1：
现状：新区同时开工项目多,、周转材料、资金、大型设备不能满足使用。
目标：资源配置满足工程管理要求
对策措施：增添材料、设备等资源配置。增派技术人员人员满足工程需要。
问题2:
现状：管理人员有些首次合作,管理人员与劳务队有些首次合作。
目标：建立精干高效的企业项目管理团队
对策措施：根据目标管理，建立岗位责任制,开展项目内部技术交流,与劳务队带班骨干人员进行图纸答疑,技术交底。
问题3：
现状：工程建设期间,建材价格上涨。需超常规提前工期。参见单位较多，安全管理困难.
目标：使工程建设风险识别能力、预控能力、处理能力满足要求.
对策措施：加强钢材、水泥等大宗材料的认质认价工作。设置专项备用金应对超常规提前工期造成的设备、周转材料的投资加大。针对各种施工安全风险特点,制定专项安全事故应急预案, 建立安全管理制度，并开展安全教育, 消除风险转变为事故的可能性,总包单位统一对各参建单位进行安全教育管理。
问题4:
现状：绩效考核存在人为因素.管理部门绩效考核定量评估操作不强。
目标：建立科学管理的绩效考核，评价体系。
对策措施：利用统计技术对绩效考核结果进行分析。找出改进方法和策略。重视员工自我评价。绩效考核与激励约束调控机制挂钩。
问题5：
现状：工期紧,各参建遇交叉矛盾时只顾及自方利益。.参建单位间成品保护意识不强.配备费用问题存在矛盾。
目标：各参建单实现共同管理目标,实现整体利益最大化,达到“双赢”。
对策措施：交叉施工时,次要工序向主要工序让步,非关键线路向关键线路让步。教育各参建单位重视整体利益。做好成品保护。配备费用的协商不能影响正常施工。
五.实施效果
【实施效果一】根据工程战略部署加强工程周转材料、大型设备等资源配置：发展公司预拌混凝土能力,新建搅拌站一座，并抽调公司高级技术管理人员充实项目管理。
【实施效果二】项目部建立了目标岗位责任制,各个职能岗位分工明确,项目部开展技术学习交流,为正确安排施工奠定基础。
【实施效果三】将财政局主管材料采购人员请进现场办公,较好的解决了大宗材料涨价的认价风险。
【实施效果四】项目部建立了科学合理的成绩效考核与评估体系,激发员工,的积极性和创造性,确保企业现场管理中的活力。
【实施效果五】在安装施工中,利用管线平衡技术,合理安排管线布量配置,避免了返工,各参建各团队密切合作、创建了团结奋进的团队精神。总包单位在临时设施配备问题上以高姿态赢得了各配合单位的敬重,保证了工程总目标的实现。该工程实际工期比计划竣工工期提前5个月。工程质量荣获河南省“中州杯”奖，综合经济效益达333万元。
六.结束语
面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提高竞争实力,才能适应复杂多变得建筑市场,才能谋求生存与发展。
参考文献：1.《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50328-2005
2.《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006
3.《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430-2007
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键字：项目施工总承包管理、企业项目管理、优化
施工项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。其管理不仅存在项目经理部内部管理小团队问题，还牵扯企业与项目经理部之间管理问题，项目经理部代表企业与各参与单位间大的管理团队问题，不仅存在总的目标一致性的问题，还存在施工工期矛盾、短期内利益相冲突问题，技术服务不到位,材料采购不到位,影响工序正常展开一系列伴随施工全过程的矛盾斗争之中,为此要想实现确定的质量目标、工期目标,取得较大的经济效益和社会效益,必须要至始至终,有总承包意识即具备大的管理团队精神,将设计单位、业主、监理、材料采购、参建各分包单位融入管理团队之中,通过工程阶段性施工进度目标,同期应达到的质量目标,安全管理目标,文明施工管理,项目成本目标控制,进而达到工程项目管理总目标的实现。
一.工程概况
某办公楼，建筑面积66908m2，地下一层，地上二十一层，框剪结构，建筑总高84.3m，抗震等级二级，抗震设防烈度7度，耐火等级一级。
二.项目部组建概况
为了确保上述各项目标的实现，选派管理水平高、技术素质好、创优经验丰富的施工管理人员组成项目经理部，开工前由项目总工组织技术、质量等部门编写项目培训计划，对全体员工进行系统的教育培训，对所有上岗操作工人进行实际操作考核，激发全体职工质量争先的思想，牢固树立争创精品工程的信心。
三.管理特点
该工程项目管理模式采用目标管理模式,目标管理做为一种有效的管理方法具有以下特点:
1.目标管理强调系统管理，它层层设定目标,建立各级目标体系,并按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理。
2.注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上,通过对措施的执行状况进行考核来评价措施的有效性,反之,也通过评价来反馈目标展开的合理性。
3.管理的核心是：让员工自己当老板,自己管理自己,变要我干为我要干,注重自我管理,目标管理要求全员参与到目标管理的全过程。项目部从每位员工到各级管理人员都需被目标所约束,被目标所管理,必须为实现目标而努力调整自己的工作和行为,实现“自我管理”,它的最终结果是要获得绩效。
本工程目标管理的创新亮点：
1.在本工程中,不仅公司企业内部实现目标管理控制,而且将目标管理扩展到各参建单位,通过工程例会将建设工程确定的总目标,在各参建单位间进行分解。为便于统一协调,经指挥部同意,建立了统一现场目标控制管理制度,奖惩激励政策。
2.在设计和材料采购方面,要求主要设计人员派驻工地,同时鉴于材料设备采购的多样性、认质认价工作的繁琐性,经市政府同意,財政局负责政府采购、招标人员进驻工地办公,提高设计及技术问题,材料设备采购方面的工作效率。
四.管理分析及实施
1.通过调查，对项目管理存在的主要问题及原因分析如下：
问题1：资源管理薄弱
要因确认：优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本是企业项目管理的主要环节。
问题2：项目团队缺乏凝聚力，战斗力
要因确认：团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。
问题3：风险管理与预警，防范机制不健全
要因确认：本工程存在大量的材料,设备采购,采购不当,直接影响施工进度,质量问题,安全管理不当也会产生安全事故。
问题4：缺乏科学管理的绩效考核评价体系。
要因确认：建立科学管理的绩效考核，评价体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。
问题5：工程建设缺乏大的团队精神，参建单位协作性不强。
要因确认：工程建设部是孤军奋战,参建单位间团结协作,本着“诚信,多赢”的原则,实施共同的管理目标,才能实现整体利益的最大化。
2.制定对策
问题1：
现状：新区同时开工项目多,、周转材料、资金、大型设备不能满足使用。
目标：资源配置满足工程管理要求
对策措施：增添材料、设备等资源配置。增派技术人员人员满足工程需要。
问题2:
现状：管理人员有些首次合作,管理人员与劳务队有些首次合作。
目标：建立精干高效的企业项目管理团队
对策措施：根据目标管理，建立岗位责任制,开展项目内部技术交流,与劳务队带班骨干人员进行图纸答疑,技术交底。
问题3：
现状：工程建设期间,建材价格上涨。需超常规提前工期。参见单位较多，安全管理困难.
目标：使工程建设风险识别能力、预控能力、处理能力满足要求.
对策措施：加强钢材、水泥等大宗材料的认质认价工作。设置专项备用金应对超常规提前工期造成的设备、周转材料的投资加大。针对各种施工安全风险特点,制定专项安全事故应急预案, 建立安全管理制度，并开展安全教育, 消除风险转变为事故的可能性,总包单位统一对各参建单位进行安全教育管理。
问题4:
现状：绩效考核存在人为因素.管理部门绩效考核定量评估操作不强。
目标：建立科学管理的绩效考核，评价体系。
对策措施：利用统计技术对绩效考核结果进行分析。找出改进方法和策略。重视员工自我评价。绩效考核与激励约束调控机制挂钩。
问题5：
现状：工期紧,各参建遇交叉矛盾时只顾及自方利益。.参建单位间成品保护意识不强.配备费用问题存在矛盾。
目标：各参建单实现共同管理目标,实现整体利益最大化,达到“双赢”。
对策措施：交叉施工时,次要工序向主要工序让步,非关键线路向关键线路让步。教育各参建单位重视整体利益。做好成品保护。配备费用的协商不能影响正常施工。
五.实施效果
【实施效果一】根据工程战略部署加强工程周转材料、大型设备等资源配置：发展公司预拌混凝土能力,新建搅拌站一座，并抽调公司高级技术管理人员充实项目管理。
【实施效果二】项目部建立了目标岗位责任制,各个职能岗位分工明确,项目部开展技术学习交流,为正确安排施工奠定基础。
【实施效果三】将财政局主管材料采购人员请进现场办公,较好的解决了大宗材料涨价的认价风险。
【实施效果四】项目部建立了科学合理的成绩效考核与评估体系,激发员工,的积极性和创造性,确保企业现场管理中的活力。
【实施效果五】在安装施工中,利用管线平衡技术,合理安排管线布量配置,避免了返工,各参建各团队密切合作、创建了团结奋进的团队精神。总包单位在临时设施配备问题上以高姿态赢得了各配合单位的敬重,保证了工程总目标的实现。该工程实际工期比计划竣工工期提前5个月。工程质量荣获河南省“中州杯”奖，综合经济效益达333万元。
六.结束语
面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提高竞争实力,才能适应复杂多变得建筑市场,才能谋求生存与发展。
参考文献：1.《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50328-2005
2.《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006
3.《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430-2007
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。