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摘要：一个企业想要获得长远健康发展，就必须要有足够的人才来进行支撑，且人才的整体水平将在很大程度上决定着企业最终的整体实力和发展水平。为了适应社会经济高速发展的社会环境，确保企业能够在激烈的市场竞争之中占有一定地位并得以发展，就必须要完善企业中所实行的人力资源管理制度，建设基于人才盘点的人才梯队，以保证企业的运营、发展过程之中有足够的综合素质水平较高的人才来予以有力的支持。因此，本文拟打算着重通过人才盘点的理念、作用等等来详细地分析基于人才盘点的人才梯队建设之中所存在的问题、可采取的措施等等，以期望能够有所裨益。
关键词：人才盘点;人才梯队;建设
一、人才梯队建设的作用
人才梯队建设是企业为了保证发展有足够的推动力而形成的系统性比较强的人才培养体系。其最为关键之处在于人才梯队，主要是为了当一些岗位流动情况发生的时候，梯队人才能够及时补充上空缺的岗位，以保证企业的正常运转。在企业开展人才资源管理工作过程之中，一定要全面地提高替补工作人员的整体水平，符合相应的岗位要求，从而增强企业整体的综合实力和竞争力。
（一）人才资源储备
确保企业能够正常而高效的运转，就必须要知晓怎么样储备满足企业发展需求的人才，并将人力资源储备建设逐渐转移为企业的核心推动力，加强企业应对人员变动、岗位流动所带来的变局的能力。建设和企业发展规划、需求等相应的人才梯队，能够在很大程度上增强企业应对变局的反應力，从而增强整体的竞争力。
（二）节省人力资源培养成本
在过往的企业招聘之中，绝大部分都是通过发布招聘启示、招聘、面试、入职培训等一系列工作来引入人才，这一流程所需要投入的成本非常高。而人才梯队建设与之有所差异，其不单单简化了人才引入流程，而且还高效而科学地培养了适应企业运转、发展的各项要求的人才，丰富和完善了企业所拥有的人才资源库。除此之外，人才梯队建设所需要投入的成本相对而言更加低，能够更加高效地对入职员工进行培训工资，提高了企业的人力资源效益，具有非常积极的现实意义。
（三）形成企业核心竞争力
企业人才梯队建设模式跟现阶段社会中所运用的招聘人才模式相比较，更加可以满足企业的各项要求，并且所培养出来的人才对企业的向心力、凝聚力等方面都更加强烈。除此之外，其非常有利于丰富企业文化，提高企业对外呈现的形象，能够在很大程度上增强企业的核心竞争力。
二、人才盘点的作用
人才盘点是企业全方位评价和辨识各级人才的过程。在具体的实践过程之中，企业统一各项标准等来深刻性地探究人才分配、人才流动等，便于更加科学化地确定相应的实施规划，以确保具备较大发展潜力的人才能够被挖掘出来，从而促使人力资源为企业战略的实行提供积极的推动力。
（一）统一人才标准
很多企业在创建了领导力素质模型之后，仅仅是把这一模型应用到人才培训的方法之中，亦或是应用到较高管理层的管理工作之中，却极少应用到实际的考核之中，大大降低了实际的应用价值。人才盘点推动企业管理层使用相同的规章制度等来开展评判、选拔、挖掘人才等工作，并采取有效的针对性措施来确保这一系列工作的公正性以及客观性，以为人才们增添信心和对企业的信赖度。
（二）优化人才的岗位匹配
人才盘点的过程之中会涵盖极多的人才测评方式，可以在很大程度上提高评判、选拔、挖掘人才等一系列工作的公正性以及客观性。人才盘点本质上是用来讨论人才，企业众多的管理层人员必须要把对优秀人才的评判原则、标准等确定一致，并着重将精力集中于人才的岗位匹配之中，以保证每一位人才都能够发挥出其真正的价值。
（三）提升用工效率
过多地重视人才的整体质量水平并不能够真正地推动企业发展，反而应当重视思考用工效率的提升方式、作用、意义等，以确保人才利用率能够得以最大程度的提升。想要满足这一发展需求，必须要平衡发展、实现多项比例，例如销售额与销售人员的比例、管理者与员工的比例等。在人才盘点的过程之中，各个层级的管理人员以及领导人员必须要考虑上面的比例是否真正符合企业发展的实际状况与需求，以能够在最大程度上提升用工效率。
（四）有效提升管理人员的组织建设与管理能力
人才盘点工作不单单只是归属于组织人事部门的工作，人才盘点活动的设计要求各大管理人员具备高效地识别人才、调配人才的能力扥，并且要足够重视企业业务发展以及企业内部的人才之间的关系，采取合适的措施来平衡这两者的关系。故而，在建设人才梯队的过程之中，必须要注重提升人才的综合能力和素质水平。与此同时，在对管理人员开展人才盘点的过程之中，也是审判过往工作合理性和不足之处的一大重要方式，以便于今后管理人员在开展工作的时候吸收过往的工作经验教训，完善其中存在的不足之处，从而以便于能够有效提升管理人员的组织建设与管理能力。
三、人才梯队建设中的人才盘点的内容
（一）队伍结构
着重了解人才的实际数量、组成结构等，利用科学而合理的表格来搜集、整理、综合所产生的各项数据与信息，客观性地了解人才队伍的实际情况，例如人才的年纪、工作经验、专业能力、职业素养等等，以确保能够科学地分配人才所工作的岗位以及内容。
（二）能力素质
注重人才个人以及人才队伍的能力素质水平，根据所创建的素质模型以及人才标准来进行公正客观性的测评工作，及时地根据实际情况来调整测评的内容、标准等，并将人才根据相对应的标准来划分成既定的等级。
（三）绩效水平
必须要全面地掌握人才的绩效成果，掌握人才能够为企业带来的效益，以衡量其是否能够达到相关标准。
四、人才盘点以及人才梯队建设之间的关系
人才梯队建设主要是遵从以下的流程来开展的：先是根据企业战略发展的需求来创建能力评估模型，以保证企业发展的过程之中能够有确定的统一的人才标准;继而再通过已经创建而成的能力评估模型来进行人才盘点工作，借由深刻性地研究人才分配等多个领域，制定出合适的人才选拔方案以挖掘出具备较大发展潜力以及空间的方案;最终成功建设成人才梯队，将人才科学而合理地分配到对应的岗位之中，保证每一岗位都有合适的人才来予以其工作的开展，为企业的正常性运转提供积极而有力的保障，进而充分地发挥人才盘点在企业人才发展体系建设中的重要作用与价值。 五、现阶段基于人才盘点的人才梯队建设之中所存在的问题
（一）人才总量不足
在实际的基于人才盘点的人才梯队建设过程之中，企业中很多岗位所需要的人才数量事实上根本无法得到满足。现阶段专业素养比较高、实践能力强、符合企业发展需求的人才非常难以找寻到，人才总量并不能够满足企业发展的需求，且这样的一种局面还会持续一段时间。除此之外，很多人才的实际价值和潜力并没有被发掘出来，无法在企业的对应岗位之中工作的时候发挥出其实际的价值之中，从而更大地降低了人才总量，不能够推动企业核心竞争力的增强。
（二）人才存在结构性矛盾，现有人才作用发挥不充分
企业中负责管理的不同的高层工作人员以及领导人员之间在综合素质水平、专业能力等上面有着比较大的差异性，从而很容易导致一些实际中的管理工作出现矛盾和分歧。与此同时，负责技术研发和优化的工作人员的年龄结构较为丰富，年龄差距较大，这导致其工作经验、理论知识现代化水平等都有着一定的区别，无法真正地、充分地发挥其人才作用来推动企业发展，因此，技能型人才还有极大的进步和完善空间。
（三）未能正确处理精英人才与人才梯队的关系
企业在制定人才资源发展规划的时候，必须要着重培养精英人才已满足企业发展更高的要求，这也是保证企业水平足够高、提高自身综合竞争力的核心要素。而與此同时，人才梯队也必须要加强建设工作，以满足不同阶段、不同岗位的各项实际需求。然而，在实际的企业运转、经营的过程之中，企业大多无法平衡精英人才与人才梯队的关系，往往只侧重于其中一方面，并不能够真正满足企业发展对人才的实际需求。
（四）缺少核心人才发展规划，政策机制不完善
现阶段，企业并没有系统化地、科学性地制定科学、符合企业实际情况的人才发展规划，并且相应的规划之中并没有真正地合理应用市场竞争机制，无法为优秀人才充分发挥自我能力和价值创造足够的空间和机会。与此同时，伴随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业的业务量将不断增多、业务类型也将越来越繁杂，这就导致企业战略的实行更加依靠人力资源的力量和作用。除此之外，企业根据聘用员工的实际总量、人才总成本控制的压力等等，更加注重人才的各项潜能的发掘和激发，这就必须要有完善的政策机制来完善，但是事实上极少有企业能够有足够完善的符合实际情况的政策机制。
六、基于人才盘点的人才梯队建设过程之中所可以采取的措施
（一）确认评价标准并收集评价结果
企业将基于实际的发展状况等来明确指定统一的人才评判标准，且这一标准能够综合性地应用长时间绩效以及学习敏捷性的方法来科学性地评判盘点的人才，并且也可以应用绩效、岗位经验评价的方法来形成评判盘点人才的标准。为之后的人才梯队建设统一标准，打好坚实的基础。
（二）设计简洁有效的表格，准备相关资料用于人才盘点会议
基于人才盘点的人才梯队建设过程之中会产生大量的数据与信息，因此，所制定的表格必须要足够简洁，以确保各项数据与信息能够清晰地展现其中，有利于后续的讨论工作、分析工作的高效开展。除此之外，表格所涉及的内容必须要涵盖人才梯队的结构分布、人才盘点规划图、有足够发展潜力的人才岗位分布情况、人才绩效获得情况等等，以保证表格内容的科学性与完善性，具备更加积极的现实意义和应用价值。
（三）召开沟通说明会
人才梯队建设过程中的人才盘点工作开始之前，企业应当召开沟通说明会，从而有便于要向不同部门的负责人员以及管理人员传达人才盘点工作的意义和要求，以保证人才盘点工作开展的时候能够获取足够的支持力度。
（四）人事组织部门指导各职能部门和生产单位填写表格和准备资料对于企业中的人事组织部门来讲，表格和准备资料中的组织填写内容模块占据着非常重要的地位，这是因为表格所涉及的许多数据与信息都必须要由各大管理阶层来提供，与此同时，还需要借助管理人员这一媒介来让领导人员进行确认。
（五）管理者高效地完成上级对下级的评价
正常情况下，上级会从工作能力、业务能力、提升空间等多个方向来对下级员工进行评价，并根据相应的图表来鲜明地表示其综合素质水平。与此同时，上级人员还必须要高效地发掘下级的个人优势以及待发掘的潜力空间，以便于今后岗位调动的合理性，避免人不配位等现象的出现。除此之外，上级人员还必须要考虑下级员工对企业的忠诚度、影响力等等，以避免企业的一些核心业务被泄露等等。
在落实好评价工作之后，上级应当与每一位被盘点的人才进行当面的交流，在充分掌控被盘点的人才的综合实际情况以及实际想法等，来完成上级评价表的填写工作。对下级评价的过程是人才盘点沟通说明会之前所开展工作的关键内容，其是否足够科学而合理主要是由管理人员在日常工作之中，对下级员工的实际工作情况所投入的关注度所决定的。
（六）组织审查
组织审查是指根据企业的业务战略来评估现阶段各大组织部门的工作效率等，察觉其中所存在的各项尚待解决的问题，以为今后的问题解决提供准确的依据。企业的组织审查内容主要涵盖了员工总量、直接隶属人员数量等等，严格而明确的划分每一个组成部门的职责、负责人员等，并推动每一个部门形成独特的部门特色和工作氛围，以提高企业运转的整体效益和效率。
若是今后企业的组织部门分布、组成要素等出现变化，就必须要提前地考虑今后组织架构的概要性设计框架，了解出现变化的驱动因素、会对企业发展产生怎么样的影响等等，以便于企业能够及时地采取有效的针对性措施来应对这一变化。
（七）制定改善的行动计划
企业的管理人员在准备上述工作的过程之中，必定会对今后发展等进行更加深刻、系统化地了解和掌控。若是察觉聘用员工无法适应企业的发展规划和战略、核心岗位人才匹配数量不足、可能导致人才流失的各项因素等等，管理人员必须要采取有效的针对性措施来思考、解决上述的问题，形成一个可操作性够强的策略规划。 七、基于人才盘点的人才梯队建设的实际案例阐述——以L公司为例
L公司在开展人才梯队建设的过程之中，主要是由管理晋升以及技术晋升这两种方式来发展人才的。故而，L公司在受到这两样人才发展方式的引导下，会依据领导力和技术能力这两大标准来开展人才盘点工作。
对于刚刚进入职场的员工，因为其并不具备足够丰富的工作经验、工作兴趣还不够明确等，所以L公司会借助人才盘点来促使其认识自我能力，并着重根据员工个人特点来涉及培养方案以激发其潜能，并帮助其创建起正确的职业发展规划，以为人才梯队建设做好基础。与此同时，对于那些职业发展方向认知比较清晰和明确的人才，L公司会在领导力和技术能力来盘点人才的发展潜力，加强人才对自我的认知，更好地规划自身的职业发展核心方向，并协助人才创建起适合自身的长期个人职业发展规划，以为人才梯队建设创建中坚力量。
当L公司盘点完人才的时候，会系统化地根据统一化的标准来衡量、了解人才对公司的忠诚度和岗位适配度，继而以此为标准来确定实际的留任措施，以避免公司人才的流失。而对于那些已经充分符合晋升条件的人才，要及时晋升他的职位，或者可以适当性考虑扩展人才的工作领域，以提高人才的综合能力，为L公司的人才梯队建设提供更加多元化、对公司忠诚度足够高的人才资源，从而为公司今后的长远健康发展提供重要且积极的人才保障和推动力，具备非常积极的现实意义和发展价值。
八、结语
伴随着社会经济的不断发展，市场之中的竞争越来越激烈、发展空间也越来越大，这为企业的发展创造了更多的挑战和机遇。企业想要在這样的社会背景和市场环境之下得以长远健康的发展，就必须要发展自身的人力资源，改善人力资源结构，而其中人才是最为重要的组成要素之一，其在很大程度上决定着今后企业的核心竞争力水平和实际的发展情况。因此，基于人才盘点的人才梯队建设具备非常积极的现实意义和发展价值，能够改善企业的人才结构，满足各个岗位的人才需求，为企业的发展提供核心推动力。
参考文献：
[1] 何永贵，何琦.人才盘点视角下的能力薪酬体系优化设计[J].统计与管理，2020，35（07）：106-112.
[2] 佘召武.人才盘点项目提升企业竞争优势[J].现代商业，2020（17）：31-33.
[3] 易小年.探讨人才盘点在企业人才管理中的应用[J].中国中小企业，2020（06）：201-202.
[4] 李锐.炼化企业电气专业人才盘点规划思路与实施路径[J].石油化工管理干部学院学报，2020，22（02）：46-51.
[5] 陈永生，陈小蓉.人才盘点在人才发展战略中的应用分析[J].现代经济信息，2020（07）：53+55.
[6] 刘琪.情境领导理论下的阿里巴巴人才盘点模式[J].现代营销（下旬刊），2019（11）：199-200.
[7] 黄振琼.基于数据分析的人才盘点技术研究与实践——以中国石化西北油田为例[J].人才资源开发，2019（19）：58-62.
[8] 石世科.基于人才盘点的人才梯队建设研究[J].航天工业管理，2019（06）：28-32.
[9] 周桓.WN设计院市政所基于人才盘点的人才梯队建设研究[D].华中科技大学，2019.
[10] 孙康.基于人才盘点的人才梯队建设——以中车四方车辆有限公司为例[J].北京财贸职业学院学报，2016，32（05）：61-68.
作者简介：
李文贤（1982年 4月）女，汉，江苏省常州市，当前职务：行政总监，当前职称：人力资源管理师二级、企业培训师二级、心理咨询师三级，学历：本科，研究方向：人力资源管理.
关键词：人才盘点;人才梯队;建设
一、人才梯队建设的作用
人才梯队建设是企业为了保证发展有足够的推动力而形成的系统性比较强的人才培养体系。其最为关键之处在于人才梯队，主要是为了当一些岗位流动情况发生的时候，梯队人才能够及时补充上空缺的岗位，以保证企业的正常运转。在企业开展人才资源管理工作过程之中，一定要全面地提高替补工作人员的整体水平，符合相应的岗位要求，从而增强企业整体的综合实力和竞争力。
（一）人才资源储备
确保企业能够正常而高效的运转，就必须要知晓怎么样储备满足企业发展需求的人才，并将人力资源储备建设逐渐转移为企业的核心推动力，加强企业应对人员变动、岗位流动所带来的变局的能力。建设和企业发展规划、需求等相应的人才梯队，能够在很大程度上增强企业应对变局的反應力，从而增强整体的竞争力。
（二）节省人力资源培养成本
在过往的企业招聘之中，绝大部分都是通过发布招聘启示、招聘、面试、入职培训等一系列工作来引入人才，这一流程所需要投入的成本非常高。而人才梯队建设与之有所差异，其不单单简化了人才引入流程，而且还高效而科学地培养了适应企业运转、发展的各项要求的人才，丰富和完善了企业所拥有的人才资源库。除此之外，人才梯队建设所需要投入的成本相对而言更加低，能够更加高效地对入职员工进行培训工资，提高了企业的人力资源效益，具有非常积极的现实意义。
（三）形成企业核心竞争力
企业人才梯队建设模式跟现阶段社会中所运用的招聘人才模式相比较，更加可以满足企业的各项要求，并且所培养出来的人才对企业的向心力、凝聚力等方面都更加强烈。除此之外，其非常有利于丰富企业文化，提高企业对外呈现的形象，能够在很大程度上增强企业的核心竞争力。
二、人才盘点的作用
人才盘点是企业全方位评价和辨识各级人才的过程。在具体的实践过程之中，企业统一各项标准等来深刻性地探究人才分配、人才流动等，便于更加科学化地确定相应的实施规划，以确保具备较大发展潜力的人才能够被挖掘出来，从而促使人力资源为企业战略的实行提供积极的推动力。
（一）统一人才标准
很多企业在创建了领导力素质模型之后，仅仅是把这一模型应用到人才培训的方法之中，亦或是应用到较高管理层的管理工作之中，却极少应用到实际的考核之中，大大降低了实际的应用价值。人才盘点推动企业管理层使用相同的规章制度等来开展评判、选拔、挖掘人才等工作，并采取有效的针对性措施来确保这一系列工作的公正性以及客观性，以为人才们增添信心和对企业的信赖度。
（二）优化人才的岗位匹配
人才盘点的过程之中会涵盖极多的人才测评方式，可以在很大程度上提高评判、选拔、挖掘人才等一系列工作的公正性以及客观性。人才盘点本质上是用来讨论人才，企业众多的管理层人员必须要把对优秀人才的评判原则、标准等确定一致，并着重将精力集中于人才的岗位匹配之中，以保证每一位人才都能够发挥出其真正的价值。
（三）提升用工效率
过多地重视人才的整体质量水平并不能够真正地推动企业发展，反而应当重视思考用工效率的提升方式、作用、意义等，以确保人才利用率能够得以最大程度的提升。想要满足这一发展需求，必须要平衡发展、实现多项比例，例如销售额与销售人员的比例、管理者与员工的比例等。在人才盘点的过程之中，各个层级的管理人员以及领导人员必须要考虑上面的比例是否真正符合企业发展的实际状况与需求，以能够在最大程度上提升用工效率。
（四）有效提升管理人员的组织建设与管理能力
人才盘点工作不单单只是归属于组织人事部门的工作，人才盘点活动的设计要求各大管理人员具备高效地识别人才、调配人才的能力扥，并且要足够重视企业业务发展以及企业内部的人才之间的关系，采取合适的措施来平衡这两者的关系。故而，在建设人才梯队的过程之中，必须要注重提升人才的综合能力和素质水平。与此同时，在对管理人员开展人才盘点的过程之中，也是审判过往工作合理性和不足之处的一大重要方式，以便于今后管理人员在开展工作的时候吸收过往的工作经验教训，完善其中存在的不足之处，从而以便于能够有效提升管理人员的组织建设与管理能力。
三、人才梯队建设中的人才盘点的内容
（一）队伍结构
着重了解人才的实际数量、组成结构等，利用科学而合理的表格来搜集、整理、综合所产生的各项数据与信息，客观性地了解人才队伍的实际情况，例如人才的年纪、工作经验、专业能力、职业素养等等，以确保能够科学地分配人才所工作的岗位以及内容。
（二）能力素质
注重人才个人以及人才队伍的能力素质水平，根据所创建的素质模型以及人才标准来进行公正客观性的测评工作，及时地根据实际情况来调整测评的内容、标准等，并将人才根据相对应的标准来划分成既定的等级。
（三）绩效水平
必须要全面地掌握人才的绩效成果，掌握人才能够为企业带来的效益，以衡量其是否能够达到相关标准。
四、人才盘点以及人才梯队建设之间的关系
人才梯队建设主要是遵从以下的流程来开展的：先是根据企业战略发展的需求来创建能力评估模型，以保证企业发展的过程之中能够有确定的统一的人才标准;继而再通过已经创建而成的能力评估模型来进行人才盘点工作，借由深刻性地研究人才分配等多个领域，制定出合适的人才选拔方案以挖掘出具备较大发展潜力以及空间的方案;最终成功建设成人才梯队，将人才科学而合理地分配到对应的岗位之中，保证每一岗位都有合适的人才来予以其工作的开展，为企业的正常性运转提供积极而有力的保障，进而充分地发挥人才盘点在企业人才发展体系建设中的重要作用与价值。 五、现阶段基于人才盘点的人才梯队建设之中所存在的问题
（一）人才总量不足
在实际的基于人才盘点的人才梯队建设过程之中，企业中很多岗位所需要的人才数量事实上根本无法得到满足。现阶段专业素养比较高、实践能力强、符合企业发展需求的人才非常难以找寻到，人才总量并不能够满足企业发展的需求，且这样的一种局面还会持续一段时间。除此之外，很多人才的实际价值和潜力并没有被发掘出来，无法在企业的对应岗位之中工作的时候发挥出其实际的价值之中，从而更大地降低了人才总量，不能够推动企业核心竞争力的增强。
（二）人才存在结构性矛盾，现有人才作用发挥不充分
企业中负责管理的不同的高层工作人员以及领导人员之间在综合素质水平、专业能力等上面有着比较大的差异性，从而很容易导致一些实际中的管理工作出现矛盾和分歧。与此同时，负责技术研发和优化的工作人员的年龄结构较为丰富，年龄差距较大，这导致其工作经验、理论知识现代化水平等都有着一定的区别，无法真正地、充分地发挥其人才作用来推动企业发展，因此，技能型人才还有极大的进步和完善空间。
（三）未能正确处理精英人才与人才梯队的关系
企业在制定人才资源发展规划的时候，必须要着重培养精英人才已满足企业发展更高的要求，这也是保证企业水平足够高、提高自身综合竞争力的核心要素。而與此同时，人才梯队也必须要加强建设工作，以满足不同阶段、不同岗位的各项实际需求。然而，在实际的企业运转、经营的过程之中，企业大多无法平衡精英人才与人才梯队的关系，往往只侧重于其中一方面，并不能够真正满足企业发展对人才的实际需求。
（四）缺少核心人才发展规划，政策机制不完善
现阶段，企业并没有系统化地、科学性地制定科学、符合企业实际情况的人才发展规划，并且相应的规划之中并没有真正地合理应用市场竞争机制，无法为优秀人才充分发挥自我能力和价值创造足够的空间和机会。与此同时，伴随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业的业务量将不断增多、业务类型也将越来越繁杂，这就导致企业战略的实行更加依靠人力资源的力量和作用。除此之外，企业根据聘用员工的实际总量、人才总成本控制的压力等等，更加注重人才的各项潜能的发掘和激发，这就必须要有完善的政策机制来完善，但是事实上极少有企业能够有足够完善的符合实际情况的政策机制。
六、基于人才盘点的人才梯队建设过程之中所可以采取的措施
（一）确认评价标准并收集评价结果
企业将基于实际的发展状况等来明确指定统一的人才评判标准，且这一标准能够综合性地应用长时间绩效以及学习敏捷性的方法来科学性地评判盘点的人才，并且也可以应用绩效、岗位经验评价的方法来形成评判盘点人才的标准。为之后的人才梯队建设统一标准，打好坚实的基础。
（二）设计简洁有效的表格，准备相关资料用于人才盘点会议
基于人才盘点的人才梯队建设过程之中会产生大量的数据与信息，因此，所制定的表格必须要足够简洁，以确保各项数据与信息能够清晰地展现其中，有利于后续的讨论工作、分析工作的高效开展。除此之外，表格所涉及的内容必须要涵盖人才梯队的结构分布、人才盘点规划图、有足够发展潜力的人才岗位分布情况、人才绩效获得情况等等，以保证表格内容的科学性与完善性，具备更加积极的现实意义和应用价值。
（三）召开沟通说明会
人才梯队建设过程中的人才盘点工作开始之前，企业应当召开沟通说明会，从而有便于要向不同部门的负责人员以及管理人员传达人才盘点工作的意义和要求，以保证人才盘点工作开展的时候能够获取足够的支持力度。
（四）人事组织部门指导各职能部门和生产单位填写表格和准备资料对于企业中的人事组织部门来讲，表格和准备资料中的组织填写内容模块占据着非常重要的地位，这是因为表格所涉及的许多数据与信息都必须要由各大管理阶层来提供，与此同时，还需要借助管理人员这一媒介来让领导人员进行确认。
（五）管理者高效地完成上级对下级的评价
正常情况下，上级会从工作能力、业务能力、提升空间等多个方向来对下级员工进行评价，并根据相应的图表来鲜明地表示其综合素质水平。与此同时，上级人员还必须要高效地发掘下级的个人优势以及待发掘的潜力空间，以便于今后岗位调动的合理性，避免人不配位等现象的出现。除此之外，上级人员还必须要考虑下级员工对企业的忠诚度、影响力等等，以避免企业的一些核心业务被泄露等等。
在落实好评价工作之后，上级应当与每一位被盘点的人才进行当面的交流，在充分掌控被盘点的人才的综合实际情况以及实际想法等，来完成上级评价表的填写工作。对下级评价的过程是人才盘点沟通说明会之前所开展工作的关键内容，其是否足够科学而合理主要是由管理人员在日常工作之中，对下级员工的实际工作情况所投入的关注度所决定的。
（六）组织审查
组织审查是指根据企业的业务战略来评估现阶段各大组织部门的工作效率等，察觉其中所存在的各项尚待解决的问题，以为今后的问题解决提供准确的依据。企业的组织审查内容主要涵盖了员工总量、直接隶属人员数量等等，严格而明确的划分每一个组成部门的职责、负责人员等，并推动每一个部门形成独特的部门特色和工作氛围，以提高企业运转的整体效益和效率。
若是今后企业的组织部门分布、组成要素等出现变化，就必须要提前地考虑今后组织架构的概要性设计框架，了解出现变化的驱动因素、会对企业发展产生怎么样的影响等等，以便于企业能够及时地采取有效的针对性措施来应对这一变化。
（七）制定改善的行动计划
企业的管理人员在准备上述工作的过程之中，必定会对今后发展等进行更加深刻、系统化地了解和掌控。若是察觉聘用员工无法适应企业的发展规划和战略、核心岗位人才匹配数量不足、可能导致人才流失的各项因素等等，管理人员必须要采取有效的针对性措施来思考、解决上述的问题，形成一个可操作性够强的策略规划。 七、基于人才盘点的人才梯队建设的实际案例阐述——以L公司为例
L公司在开展人才梯队建设的过程之中，主要是由管理晋升以及技术晋升这两种方式来发展人才的。故而，L公司在受到这两样人才发展方式的引导下，会依据领导力和技术能力这两大标准来开展人才盘点工作。
对于刚刚进入职场的员工，因为其并不具备足够丰富的工作经验、工作兴趣还不够明确等，所以L公司会借助人才盘点来促使其认识自我能力，并着重根据员工个人特点来涉及培养方案以激发其潜能，并帮助其创建起正确的职业发展规划，以为人才梯队建设做好基础。与此同时，对于那些职业发展方向认知比较清晰和明确的人才，L公司会在领导力和技术能力来盘点人才的发展潜力，加强人才对自我的认知，更好地规划自身的职业发展核心方向，并协助人才创建起适合自身的长期个人职业发展规划，以为人才梯队建设创建中坚力量。
当L公司盘点完人才的时候，会系统化地根据统一化的标准来衡量、了解人才对公司的忠诚度和岗位适配度，继而以此为标准来确定实际的留任措施，以避免公司人才的流失。而对于那些已经充分符合晋升条件的人才，要及时晋升他的职位，或者可以适当性考虑扩展人才的工作领域，以提高人才的综合能力，为L公司的人才梯队建设提供更加多元化、对公司忠诚度足够高的人才资源，从而为公司今后的长远健康发展提供重要且积极的人才保障和推动力，具备非常积极的现实意义和发展价值。
八、结语
伴随着社会经济的不断发展，市场之中的竞争越来越激烈、发展空间也越来越大，这为企业的发展创造了更多的挑战和机遇。企业想要在這样的社会背景和市场环境之下得以长远健康的发展，就必须要发展自身的人力资源，改善人力资源结构，而其中人才是最为重要的组成要素之一，其在很大程度上决定着今后企业的核心竞争力水平和实际的发展情况。因此，基于人才盘点的人才梯队建设具备非常积极的现实意义和发展价值，能够改善企业的人才结构，满足各个岗位的人才需求，为企业的发展提供核心推动力。
参考文献：
[1] 何永贵，何琦.人才盘点视角下的能力薪酬体系优化设计[J].统计与管理，2020，35（07）：106-112.
[2] 佘召武.人才盘点项目提升企业竞争优势[J].现代商业，2020（17）：31-33.
[3] 易小年.探讨人才盘点在企业人才管理中的应用[J].中国中小企业，2020（06）：201-202.
[4] 李锐.炼化企业电气专业人才盘点规划思路与实施路径[J].石油化工管理干部学院学报，2020，22（02）：46-51.
[5] 陈永生，陈小蓉.人才盘点在人才发展战略中的应用分析[J].现代经济信息，2020（07）：53+55.
[6] 刘琪.情境领导理论下的阿里巴巴人才盘点模式[J].现代营销（下旬刊），2019（11）：199-200.
[7] 黄振琼.基于数据分析的人才盘点技术研究与实践——以中国石化西北油田为例[J].人才资源开发，2019（19）：58-62.
[8] 石世科.基于人才盘点的人才梯队建设研究[J].航天工业管理，2019（06）：28-32.
[9] 周桓.WN设计院市政所基于人才盘点的人才梯队建设研究[D].华中科技大学，2019.
[10] 孙康.基于人才盘点的人才梯队建设——以中车四方车辆有限公司为例[J].北京财贸职业学院学报，2016，32（05）：61-68.
作者简介：
李文贤（1982年 4月）女，汉，江苏省常州市，当前职务：行政总监，当前职称：人力资源管理师二级、企业培训师二级、心理咨询师三级，学历：本科，研究方向：人力资源管理.