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摘要:胜任素质理论作为人才学辩证发展的产物,在现代人力资源开发管理中具有重要作用,但其不足以取代以职位管理为基础的人力资源开发管理。胜任素质理论尚不成熟,更不是灵丹妙药,应用胜任素质模型必须慎重,特别是将其运用到绩效管理和薪酬管理方面。
关键词:胜任素质;模型;评价
作者简介:邓云(1977-),女,广东湛江人,广东电网公司湛江供电局,会计师,主要研究方向:人力资源开发管理。(广东 湛江 524005)
长期以来,如何选拔或招聘合适的人从事合适的工作,或者通过适当培养与培训将适当的人塑造成某种“人才”,是人才学的重要目的和研究重点。从人事管理和人力资源开发管理的角度看,前者涉及人职匹配问题,后者涉及培养培训问题和职业生涯规划问题。胜任素质模型的提出,在一定程度上从理论上较好地解决了这些问题,因而受到了广泛的关注。
一、胜任素质模型的提出
1973年,哈佛大学著名心理学家大卫·麦克利兰(Dvaid McClelland)[1]“测量胜任素质而不是智力”(Testing for Competence rather than for“Intelligence”)一文的发表,标志着胜任素质模型的正式提出。麦克利兰认为,传统的性向测试和知识技能测试不能预测一个人在从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,不能预见其未来能否取得成功,而且对某些特定人群(如少数民族)还存在不公平性。为了解决这一缺陷,麦克利兰通过采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interniew, BEI)开发出了胜任素质模型。所谓胜任素质模型,就是高绩效者所具有的胜任素质的总和。根据胜任素质的冰山模型,[2]决定一个人成功与否的关键,不仅有浮于水面之上的知识和技能,更重要的是有浮于水面之下的态度、自我形象、价值观、动机和个性等素质,即人们通常所说的“潜能”。浮于水面之上的知识和技能,易于被感知,可以从一个人的简历中获知;而浮于水面之下的“潜能”部分,则不容易被挖掘和感知。这里,知识、技能、态度、自我形象、价值观、动机和个性等,就是胜任素质,它们共同构成胜任素质模型的要素。胜任素质,不仅是判断一个人能否胜任某项工作的重要依据,也是区别并判定绩效优劣差异的个人特征。这些正是组织人力资源开发管理的关键和重要环节,因而受到了广泛关注。
二、胜任素质模型的关注点与构建方法独具特色
1.胜任素质模型的关注点与众不同
胜任素质模型之所以广受关注,要从人才学(领导学)的沿革及其关注重点说起。现代人才学(领导学)经历了三个发展阶段:品质(特质、素质)理论、行为理论和权变理论。胜任素质模型理论就是权变理论的一个典型代表。
品质理论认为某些人具有与生俱来的能够使其成为人才(领导者)的特征。品质理论主要借助于个性测试工具,例如智商测试,试图挖掘出那些能把优秀人才和其他人区分开来的个体特征,如智慧、价值观、外表、语言表达能力等。但经过几十年的研究,发现几乎没有证据能够证明优秀者是天生的,而且有些结论还相互矛盾。与其说品质总是和优秀者相关联,不如说每一种品质似乎更和具体的环境条件相关。行为理论认为,是一个人的行为方式而不是他们的人格特征使他们成功的,任何人只要采取了适当的行为方式,都可以获得成功、成为人才。行为理论具有以下特点:第一,行为能够被观察,比品质更具有客观性。第二,行为可被测量到,比品质更精确。第三,与品性相比,行为不是天生的,可以习得。行为理论最终将关注重心聚焦到“关心人”和“关心工作”两个行为维度上。行为理论注意行为而非个体的品性,强调人员培训的重要性。但行为理论同样也忽视组织环境对成功的影响。权变理论强调应根据组织的环境因素和追随者的特性,采取适当的行为模式。认为:第一,造就一位成功者没有最好的方法,不同的个性品质、风格或行为可能都是有效的。第二,情景及其各种相关因素决定了不同行为风格。第三,人们通过学习,能够获得成功。
概言之,品质理论认为是个性品质造就了成功者,行为理论认为是适当的行为方式造就了成功者,而作为权变理论范畴的胜任素质理论则认为主要是蕴涵于有效行为方式之中的个性品质成就了成功者。胜任素质研究的目的就是通过特定技术手段(行为事件访谈)从绩效优秀者的典型行为聚类中挖掘出绩效优异者之所以不同于绩效平平者的内在因素,即个体特质,然后以这些要素作为人员选拔等人力资源开发管理的依据。品质理论由想当然的个体特质(品质)推测绩效,行为理论由有效的行为推测绩效,而胜任素质理论则是由产生高绩效的行为推测个体特质,并以这些个体特质甄选和培养人才。也即是说,胜任素质理论综合了品质理论和行为理论的优势,这也正是其魅力所在。
2.行为事件访谈法是成就胜任素质模型优势的关键
胜任素质模型理论之所以具有显著优势,关键因素就在于其构建方法——行为事件访谈法。一般来说,胜任素质研究的流程为:(1)选定研究职位。(2)明确绩优标准,甄选绩优员工与一般员工;(3)进行任务要项分析;(4)对甄选员工进行行为事件访谈;(5)对访谈信息进行整理与分类编码;(5)建立胜任素质模型;(6)对模型进行评估与验证;(7)在应用过程中补充与剔除胜任素质。
行为事件访谈的内容一般包括:(1)该项工作是什么?(2)谁参与了该项工作?(3)被访谈者是如何做的?(4)为什么这么做?(5)这么做的结果怎样?一般要求被访谈者按照以上内容,找出并描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后通过对访谈内容的分析来确定被访谈者所表现出来的素质。对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的素质差异,确定该任务角色的胜任素质。
行为事件访谈不仅描述了被访谈人的行为结果,而且说明了行为的动机、自我认知、态度、价值观等潜在的个性特征,而这些与行为的驱动关系是非常明显的。更重要的是,对大部分的人来说,有时人最不了解的恰恰就是他自己。一个人认为重要的,往往是他最欠缺的。而且,对认识、意愿和假设类的问题,大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案,这揭示不了他们的真实动机和能力。被访谈者通常会按照环境对其角色的要求做出对他评价有利的回答,因而往往不能真正提供他们实际胜任工作的表现信息。行为事例访谈法的设计,很大程度上避免了这些传统访谈所衍生的问题,其可信性和有效性也得到了研究支持。[3]
三、关于胜任素质模型研究的几点见解
1.胜任素质的翻译
胜任素质为舶来品,对应于英文“competence”或“competency”,还有译作“胜任力”、“胜任特征”、“素质”等。国内学者在研究基于员工个人素质的岗位(组织)胜任素质时通常将素质与胜任素质混为一谈,实际上两者存在细微的差别:素质是基于个体的一种心理的、生理的材料,一个人拥有许多种素质,并且有高低优劣之分;而胜任素质是基于组织和工作岗位的个体素质,即与工作岗位有关的素质,并且是员工胜任工作岗位的那些素质。一个人可能在许多素质选项上都表现优异,但这些优异的素质不见得就是组织所期望的可以给组织带来高绩效的素质。基于个体胜任素质的研究,其基本目的是通过研究那些能够给组织带来高绩效的行为,进而挖掘导致这些高绩效行为的个体素质,即胜任素质。胜任力和胜任特征则是胜任素质在工作中的行为表现,即高绩效行为。因此,将“competence”或“competency”译为“胜任素质”是较为合适的。
2.不应夸大胜任素质模型在人力资源开发管理中地位与作用
由于人力资源(人力资本)在组织核心竞争力中的基础与核心地位,对员工的核心专长与技能的开发与管理备受组织重视。在这里,核心专长与技能的核心即是胜任素质。也即是说,员工的胜任素质支撑起组织的战略与核心竞争力。胜任素质模型的构建,在理论上较好地解决了人才标准问题,有利于人员的招募与甄选、员工培训等人力资源开发管理,被不少人认为人力资源开发管理的基石,视之为可包治百病的灵丹妙药,推崇备至。相应地,把传统的人力资源开发管理贬抑得一塌糊涂。实际上,情况并非如此。如传统的人员招聘除了重视知识、技能(通常可以从求职简历中获得)外,还要求有从业经验,并对求职者进行简单的面试,这其实也是在努力挖掘知识与技能之外的潜在素质。
任何理论都有适用的范围和边界,都只能解决和说明一部分问题,若无限制地夸大或扩大其作用或适用范围,只能适得其反。不同理论各有优劣,合理地、有机地利用起来方可有效地共同说明和解释相关现象。胜任素质理论也不例外。“你也许能够教会一只火鸡爬树,但还是找一只松鼠来得容易一些。”最初,胜任素质模型是为有效甄选人员,为选会爬树的“松鼠”,并且是善于爬树的“松鼠”而开发出来的,其最大的用途也在于人员选拔和甄别。在人力资源开发管理的整个模块中,胜任素质应用最得心应手的,从理论上说是招聘、甄选与员工培训,若将其应用于薪酬管理则要慎之又慎。胜任素质模型即便得到验证,也不是一成不变的,必须根据组织战略的变动而不断予以补充和剔除。可以以胜任素质改善员工绩效,但以之考核绩效并作为发放薪酬的依据却要慎重考虑。俗话说“狗看家,鸡司鸣”。即便通过胜任素质模型招到了的合适的“人”(“狗”与“鸡”)干合适的事(“看家”与“司鸣”),但给他们发放薪酬,也必须根据“看家”与“司鸣”的实际效果,而不能仅仅因为他们是“狗”和“鸡”就想当然地认为他们“绩效”优秀而给他们优薪。
3.建模不易,但更应重视模型的验证等基础工作
行为事件访谈挖掘出的胜任素质并非一定就是组织战略所要求的素质,所以模型建立以后一定要经过实践的检验与验证,检验其是否支撑组织的战略要求。但由于建模时间长、技术要求高,验模更是一个长期复杂的过程,不少组织(企业)引进或自己建立胜任素质模型,实际上只是在追新奇、赶时髦,用新名词装点门面,并无实际应用之意,即便要用,也不切实际,结果是虎头蛇尾,不了了之。目前国内胜任素质模型研究已从对国外相关理论的转译和阐释,转向大规模拓展研究领域、验证模型适用范围和适应性方面,并在此过程中尝试建模与验模方法与手段等方面的修补创新工作。但总的说来,知道模型一般原理的多,熟稔建模实际操作的少;追求简单建模的多,重纸上谈兵,而轻模型的实际运用,特别是轻模型预期效度实践检验的少,即胜任素质模型研究表面繁荣,建一堆不实用的模,但做扎实与实在工作、基础性工作的少,这是一个不容忽视的问题。
参考文献:
[1]McClelland D.C.Testing for competence rather than for “intelligence”.Am Psychol.1973,28(1):1-14.
[2]Spencer,L.M.& Spencer,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons,Inc.1993:222-226.
[3]Boyatzis A.R.The competent manager: A model for effective performance[M].New York:J.Wiley.1982:20-21.
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:胜任素质;模型;评价
作者简介:邓云(1977-),女,广东湛江人,广东电网公司湛江供电局,会计师,主要研究方向:人力资源开发管理。(广东 湛江 524005)
长期以来,如何选拔或招聘合适的人从事合适的工作,或者通过适当培养与培训将适当的人塑造成某种“人才”,是人才学的重要目的和研究重点。从人事管理和人力资源开发管理的角度看,前者涉及人职匹配问题,后者涉及培养培训问题和职业生涯规划问题。胜任素质模型的提出,在一定程度上从理论上较好地解决了这些问题,因而受到了广泛的关注。
一、胜任素质模型的提出
1973年,哈佛大学著名心理学家大卫·麦克利兰(Dvaid McClelland)[1]“测量胜任素质而不是智力”(Testing for Competence rather than for“Intelligence”)一文的发表,标志着胜任素质模型的正式提出。麦克利兰认为,传统的性向测试和知识技能测试不能预测一个人在从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,不能预见其未来能否取得成功,而且对某些特定人群(如少数民族)还存在不公平性。为了解决这一缺陷,麦克利兰通过采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interniew, BEI)开发出了胜任素质模型。所谓胜任素质模型,就是高绩效者所具有的胜任素质的总和。根据胜任素质的冰山模型,[2]决定一个人成功与否的关键,不仅有浮于水面之上的知识和技能,更重要的是有浮于水面之下的态度、自我形象、价值观、动机和个性等素质,即人们通常所说的“潜能”。浮于水面之上的知识和技能,易于被感知,可以从一个人的简历中获知;而浮于水面之下的“潜能”部分,则不容易被挖掘和感知。这里,知识、技能、态度、自我形象、价值观、动机和个性等,就是胜任素质,它们共同构成胜任素质模型的要素。胜任素质,不仅是判断一个人能否胜任某项工作的重要依据,也是区别并判定绩效优劣差异的个人特征。这些正是组织人力资源开发管理的关键和重要环节,因而受到了广泛关注。
二、胜任素质模型的关注点与构建方法独具特色
1.胜任素质模型的关注点与众不同
胜任素质模型之所以广受关注,要从人才学(领导学)的沿革及其关注重点说起。现代人才学(领导学)经历了三个发展阶段:品质(特质、素质)理论、行为理论和权变理论。胜任素质模型理论就是权变理论的一个典型代表。
品质理论认为某些人具有与生俱来的能够使其成为人才(领导者)的特征。品质理论主要借助于个性测试工具,例如智商测试,试图挖掘出那些能把优秀人才和其他人区分开来的个体特征,如智慧、价值观、外表、语言表达能力等。但经过几十年的研究,发现几乎没有证据能够证明优秀者是天生的,而且有些结论还相互矛盾。与其说品质总是和优秀者相关联,不如说每一种品质似乎更和具体的环境条件相关。行为理论认为,是一个人的行为方式而不是他们的人格特征使他们成功的,任何人只要采取了适当的行为方式,都可以获得成功、成为人才。行为理论具有以下特点:第一,行为能够被观察,比品质更具有客观性。第二,行为可被测量到,比品质更精确。第三,与品性相比,行为不是天生的,可以习得。行为理论最终将关注重心聚焦到“关心人”和“关心工作”两个行为维度上。行为理论注意行为而非个体的品性,强调人员培训的重要性。但行为理论同样也忽视组织环境对成功的影响。权变理论强调应根据组织的环境因素和追随者的特性,采取适当的行为模式。认为:第一,造就一位成功者没有最好的方法,不同的个性品质、风格或行为可能都是有效的。第二,情景及其各种相关因素决定了不同行为风格。第三,人们通过学习,能够获得成功。
概言之,品质理论认为是个性品质造就了成功者,行为理论认为是适当的行为方式造就了成功者,而作为权变理论范畴的胜任素质理论则认为主要是蕴涵于有效行为方式之中的个性品质成就了成功者。胜任素质研究的目的就是通过特定技术手段(行为事件访谈)从绩效优秀者的典型行为聚类中挖掘出绩效优异者之所以不同于绩效平平者的内在因素,即个体特质,然后以这些要素作为人员选拔等人力资源开发管理的依据。品质理论由想当然的个体特质(品质)推测绩效,行为理论由有效的行为推测绩效,而胜任素质理论则是由产生高绩效的行为推测个体特质,并以这些个体特质甄选和培养人才。也即是说,胜任素质理论综合了品质理论和行为理论的优势,这也正是其魅力所在。
2.行为事件访谈法是成就胜任素质模型优势的关键
胜任素质模型理论之所以具有显著优势,关键因素就在于其构建方法——行为事件访谈法。一般来说,胜任素质研究的流程为:(1)选定研究职位。(2)明确绩优标准,甄选绩优员工与一般员工;(3)进行任务要项分析;(4)对甄选员工进行行为事件访谈;(5)对访谈信息进行整理与分类编码;(5)建立胜任素质模型;(6)对模型进行评估与验证;(7)在应用过程中补充与剔除胜任素质。
行为事件访谈的内容一般包括:(1)该项工作是什么?(2)谁参与了该项工作?(3)被访谈者是如何做的?(4)为什么这么做?(5)这么做的结果怎样?一般要求被访谈者按照以上内容,找出并描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后通过对访谈内容的分析来确定被访谈者所表现出来的素质。对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的素质差异,确定该任务角色的胜任素质。
行为事件访谈不仅描述了被访谈人的行为结果,而且说明了行为的动机、自我认知、态度、价值观等潜在的个性特征,而这些与行为的驱动关系是非常明显的。更重要的是,对大部分的人来说,有时人最不了解的恰恰就是他自己。一个人认为重要的,往往是他最欠缺的。而且,对认识、意愿和假设类的问题,大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案,这揭示不了他们的真实动机和能力。被访谈者通常会按照环境对其角色的要求做出对他评价有利的回答,因而往往不能真正提供他们实际胜任工作的表现信息。行为事例访谈法的设计,很大程度上避免了这些传统访谈所衍生的问题,其可信性和有效性也得到了研究支持。[3]
三、关于胜任素质模型研究的几点见解
1.胜任素质的翻译
胜任素质为舶来品,对应于英文“competence”或“competency”,还有译作“胜任力”、“胜任特征”、“素质”等。国内学者在研究基于员工个人素质的岗位(组织)胜任素质时通常将素质与胜任素质混为一谈,实际上两者存在细微的差别:素质是基于个体的一种心理的、生理的材料,一个人拥有许多种素质,并且有高低优劣之分;而胜任素质是基于组织和工作岗位的个体素质,即与工作岗位有关的素质,并且是员工胜任工作岗位的那些素质。一个人可能在许多素质选项上都表现优异,但这些优异的素质不见得就是组织所期望的可以给组织带来高绩效的素质。基于个体胜任素质的研究,其基本目的是通过研究那些能够给组织带来高绩效的行为,进而挖掘导致这些高绩效行为的个体素质,即胜任素质。胜任力和胜任特征则是胜任素质在工作中的行为表现,即高绩效行为。因此,将“competence”或“competency”译为“胜任素质”是较为合适的。
2.不应夸大胜任素质模型在人力资源开发管理中地位与作用
由于人力资源(人力资本)在组织核心竞争力中的基础与核心地位,对员工的核心专长与技能的开发与管理备受组织重视。在这里,核心专长与技能的核心即是胜任素质。也即是说,员工的胜任素质支撑起组织的战略与核心竞争力。胜任素质模型的构建,在理论上较好地解决了人才标准问题,有利于人员的招募与甄选、员工培训等人力资源开发管理,被不少人认为人力资源开发管理的基石,视之为可包治百病的灵丹妙药,推崇备至。相应地,把传统的人力资源开发管理贬抑得一塌糊涂。实际上,情况并非如此。如传统的人员招聘除了重视知识、技能(通常可以从求职简历中获得)外,还要求有从业经验,并对求职者进行简单的面试,这其实也是在努力挖掘知识与技能之外的潜在素质。
任何理论都有适用的范围和边界,都只能解决和说明一部分问题,若无限制地夸大或扩大其作用或适用范围,只能适得其反。不同理论各有优劣,合理地、有机地利用起来方可有效地共同说明和解释相关现象。胜任素质理论也不例外。“你也许能够教会一只火鸡爬树,但还是找一只松鼠来得容易一些。”最初,胜任素质模型是为有效甄选人员,为选会爬树的“松鼠”,并且是善于爬树的“松鼠”而开发出来的,其最大的用途也在于人员选拔和甄别。在人力资源开发管理的整个模块中,胜任素质应用最得心应手的,从理论上说是招聘、甄选与员工培训,若将其应用于薪酬管理则要慎之又慎。胜任素质模型即便得到验证,也不是一成不变的,必须根据组织战略的变动而不断予以补充和剔除。可以以胜任素质改善员工绩效,但以之考核绩效并作为发放薪酬的依据却要慎重考虑。俗话说“狗看家,鸡司鸣”。即便通过胜任素质模型招到了的合适的“人”(“狗”与“鸡”)干合适的事(“看家”与“司鸣”),但给他们发放薪酬,也必须根据“看家”与“司鸣”的实际效果,而不能仅仅因为他们是“狗”和“鸡”就想当然地认为他们“绩效”优秀而给他们优薪。
3.建模不易,但更应重视模型的验证等基础工作
行为事件访谈挖掘出的胜任素质并非一定就是组织战略所要求的素质,所以模型建立以后一定要经过实践的检验与验证,检验其是否支撑组织的战略要求。但由于建模时间长、技术要求高,验模更是一个长期复杂的过程,不少组织(企业)引进或自己建立胜任素质模型,实际上只是在追新奇、赶时髦,用新名词装点门面,并无实际应用之意,即便要用,也不切实际,结果是虎头蛇尾,不了了之。目前国内胜任素质模型研究已从对国外相关理论的转译和阐释,转向大规模拓展研究领域、验证模型适用范围和适应性方面,并在此过程中尝试建模与验模方法与手段等方面的修补创新工作。但总的说来,知道模型一般原理的多,熟稔建模实际操作的少;追求简单建模的多,重纸上谈兵,而轻模型的实际运用,特别是轻模型预期效度实践检验的少,即胜任素质模型研究表面繁荣,建一堆不实用的模,但做扎实与实在工作、基础性工作的少,这是一个不容忽视的问题。
参考文献:
[1]McClelland D.C.Testing for competence rather than for “intelligence”.Am Psychol.1973,28(1):1-14.
[2]Spencer,L.M.& Spencer,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons,Inc.1993:222-226.
[3]Boyatzis A.R.The competent manager: A model for effective performance[M].New York:J.Wiley.1982:20-21.
(责任编辑:苏宇嵬)