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摘要：近年来，中国企业积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的一员。而跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。本文在对中国企业跨文化整合障碍分析的基础上，提出“和而不同”是跨文化整合的根本原则，并对中国企业跨文化整合战略进行了较深入的研究和探讨。本文提出的具体整合战略是：并购前全面考察评估并购双方文化差异与相容性；做出并购决策后选择恰当的文化整合模式；并购中发展文化认同以实现文化融合；并购后创新再造企业文化。
关键词：中国 企业 跨国并购 文化整合
Research on cultural Integration for chinese enterprises in cross-border M&A
Li Fang Ou Ren
Abstract：In recent years，a large number of Chinese enterprises have actively participated in the cross-border M&A and have gradually become an active member among the whole world.Cross-cultural integration is the key factor for an enterprise to succeed in cross-border M&A.Based on the analysis of the difficulties being confronted with of cross-border M&A for Chinese enterprises.，the thesis puts forward the principle of cross-cultural integration，which is “In harmony to coexist，but not the same”.It finally makes thorough study on cross-cultural integration strategy.That is making all-round assessment of culture differences and compatibility of both sides before merger activities，realizing a fusion of culture in the process of M&A，choosing appropriate modes after making acquisition decision，rebuilding corporate culture.
Keywords：China Enterprises Cross-border mergers and acquisitions Cross-cultural integration
【中图分类号】F722.3 【文献标识码】C
【文章编号】1009-9646(2008)05-0004-03
1.中国企业跨国并购文化整合障碍分析
并购是企业扩大经营规模、增强竞争实力的重要手段，然而，相当多数量的企业并购未产生应有的效应。国外的调查和研究表明，并购企业价值下降的最大原因在于合并过程面临的巨大文化整合难题。与国内并购相比，企业的跨国并购在文化整合上面临更大的挑战。而跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。
透视中国企业跨国并购，不难发现中国企业跨国并购之路并非一帆风顺。企业在跨国并购文化整合的道路上，还有一些障碍需要克服。具体表现在以下三方面：
1.1 中国企业总体上缺乏整合并购企业的经验。成功的并购需要丰富的并购经验。发达市场经济国家的企业进行并购活动已有一百多年的历史，最早的并购活动是在各个国家内部进行的，在积累了大量的经验之后才走向世界开始进行跨国并购活动。而中国的情况则不然，大多数企业缺乏国内并购经验，更没有进行过大规模的跨国并购，并购中的整合能力，尤其是文化整合的能力，更是中国企业的“软肋”。
1.2 中国企业缺乏优秀的并购团队和管理人才。目前中国企业实施跨国并购，相关专业的人才缺口是全方位的，包括基本的外语人才、熟悉并购市场运作的操盘人才、具有国际化思维、在全球范围内实施并购战略的高层次并购人才、能按国际惯例管理跨国并购企业的管理人才等。而且中国企业无论是在本土并购人才的培养方面，还是国外人才的利用方面均存在相当的不足。因此人才缺口是国内企业实施跨国并购战略需要克服的主要障碍之一。
1.3 中西方企业文化之间存在较大的差异。企业文化作为在一个国家的大文化背景下产生和运作的“微型”文化，是宏观文化的一种相当独特的表现，企业文化在不同的国家里可以被重新诠释。[1]一般说来，两个国家间民族文化差异越大，企业的组织特性差异也越大，即每一种民族文化都与一系列企业管理实践紧密相连，展示一种特殊的、由民族文化决定的企业文化。因此，我们认为中西方文化的不同最终决定了中西方企业文化之间存在较大的差异。虽然在进入21世纪的今天，中西企业文化正呈现趋同的态势，但是双方的文化差异将在一段时间内保持稳定。
2.中国企业跨国并购文化整合的原则
由于企业文化在整个企业组织体系中居核心地位，所以并购中企业文化的整合便成为所有问题的核心。跨国并购文化整合是一种深层次的、“多元化”的整合，为了使其顺利进行与达到预期目标，笔者认为，应将“和而不同”作为跨文化整合的根本原则。
“和而不同”语出孔子，它的意思是说，要承认“不同”，即承认差异，通过互济互补，在“不同”的基础上形成“和”，即达到统一、和谐，才能使事物得到发展。
笔者认为，文化的相互影响和吸收不是一个“同化”、“合一”的过程，而是一个在不同环境中转化为新物的过程。所谓“和”是创新的源泉，指多样性的统一。跨国经营企业作为多种文化碰撞冲突的交汇点，要想把不同文化的碰撞冲击，最后融合发展成新的企业文化，就必须使“和而不同”成为组织内多元文化共处的终极原则。
3.中国企业跨国并购文化整合战略
企业文化整合贯穿于企业并购的全过程，是一个有起点而无终点的系统工程。[2]我们认为，在根植于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性，甚至是优越性，都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑。所以，对于开展跨国并购的中国企业而言，选择合适的文化整合模式、把握好文化整合过程中的主要工作，是至关重要的。下文就将深入探讨中国企业跨文化整合战略。
3.1 并购前全面考察评估并购双方文化差异与相容性。企业的文化整合应该始于并购之前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加顺利。[3]如果两个企业的文化无法融合，或者文化整合成本十分高昂，并购行动就应及时终止。在过去的实践中，企业在并购前往往注重对财务方面的调查。但是财务分析重点专注于过去而非未来，而跨国并购重要的是分析两家公司合并后是否有共同的远景以及实施的途径，从而实现“1+1>2”的协同效应，因此并购前要对双方的企业文化进行全面调查、分析和评估。也就是说需要广泛地分析包括双方的国家文化和企业文化、战略等方面的差异，以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业价值的实现。
对文化进行评估，首先要收集选定目标企业文化信息。在收集目标企业文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在跨国并购中，由于面临着企业文化与民族文化的双重文化差异，所以文化信息的收集还要注意收集目标企业所在国的主导文化。然后再进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。[4]
中国企业在跨国并购行动前，应先对目标企业的文化进行调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，只有这样才能在一定程度上避免并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。
3.2 做出并购决策后选择恰当的文化整合模式。传统的文化整合模式基本上是基于Berry(1982)文化适应观点的。Berry(1982)将企业文化整合称为“文化适应”，认为并购双方共有四种文化适应模式：第一，一体化，也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化；第二，吸收，一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方；第三，分隔，也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性；第四，混沌化，当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。
企业在跨国并购中文化整合模式的选择较为复杂，管理者应尽量避免因文化整合模式选择不当而导致并购失败的情况。关于并购中在什么情况下采用哪一种文化整合模式，Nahavandi 和 Malekzadeh (1988)的研究很有见地，他们指出，对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。图1列示了这两种因素与文化整合模式之间的对应关系。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，图2列示了这四种选择。[5]
而笔者认为，各种整合模式并非彼此孤立、相互排斥的，他们之间有着千丝万缕的紧密联系。比如，除混沌化外，上文提到的整合模式其实都包含了并购企业与被并购企业两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。所以，在实际操作当中，往往是把几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来完成单个模式无法完成的使命。中国企业在跨文化整合当中，管理者需要充分了解各种文化整合模式的适用情况及特点，然后根据双方企业文化的实际特点做出最优化选择，并在执行过程中修正完善，以使文化整合能够成功有效完成，达到企业并购的预期目的。
3.3 并购中发展文化认同以实现文化融合。发展文化认同首先需要并购双方企业的管理人员加强跨文化的理解和沟通。理解是沟通的前提，跨文化的理解包含两个方面的含义：一是“要理解他文化，首先必须理解己文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和其他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是理解他文化。只有对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点和在不同文化理念引导下的表达方式。其次是加强沟通。加强沟通应先弄清各种沟通渠道的有效性与适当性，针对不同工作群体运用适当的机制。除直接面对面沟通外，企业也可同时运用其他渠道如印制消息报、转型期手册、常见问答集、设立咨询专线等。在沟通内容上，让员工了解并购的理由、双方协议性质、股权变化、未来经营方向、企业生产经营优势与弱势、福利变化、公司政策、高层主管的变化、职涯机会，以及新企业文化的方向等。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，可以减少并购过程中的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。[7]
其次发展文化的认同，还应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更为紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。[8]
3.4 并购后创新再造企业文化。文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取哪种文化整合模式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一种新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植的一种新文化。所谓双方文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码，对优秀的进行交合，对平庸的和低下的进行摒弃，这样就能够催生出一个勃勃生机的并购企业新文化。[9]
企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化；二是全面推进新文化。结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间内全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。
参考文献
[1] Susan C.Schneider and Jean_Louis Barsoux，Managing Across Culture，Prentice Hall，1997
[2] 徐彬.企业并购后的整合与协同[J].工业企业管理，2000(10)：32~34
[3] 欧人、陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发，2005(01)：21~23
[4] 郑金芳、武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明，2005(6)：61~62
[5] Nahavandi&A，R.Malekzadeh，Organizational culture in the management of mergers[M].London：Quorum Books，1993：357~339
[6] David.M Schweiger.M&A Integration：A Frame Work for Executives and Managers[M].New York：Mc Graw-Hill，2002：202~204
[7] 王宝、俞自由.企业并购中的文化整合策略[J].现代财经，2003(10)：56~59
[8] 赵曙明、张 捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报(哲学社会科学版)，2005(5)：32~40
[9] 范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学，2000(8)：91~95
关键词：中国 企业 跨国并购 文化整合
Research on cultural Integration for chinese enterprises in cross-border M&A
Li Fang Ou Ren
Abstract：In recent years，a large number of Chinese enterprises have actively participated in the cross-border M&A and have gradually become an active member among the whole world.Cross-cultural integration is the key factor for an enterprise to succeed in cross-border M&A.Based on the analysis of the difficulties being confronted with of cross-border M&A for Chinese enterprises.，the thesis puts forward the principle of cross-cultural integration，which is “In harmony to coexist，but not the same”.It finally makes thorough study on cross-cultural integration strategy.That is making all-round assessment of culture differences and compatibility of both sides before merger activities，realizing a fusion of culture in the process of M&A，choosing appropriate modes after making acquisition decision，rebuilding corporate culture.
Keywords：China Enterprises Cross-border mergers and acquisitions Cross-cultural integration
【中图分类号】F722.3 【文献标识码】C
【文章编号】1009-9646(2008)05-0004-03
1.中国企业跨国并购文化整合障碍分析
并购是企业扩大经营规模、增强竞争实力的重要手段，然而，相当多数量的企业并购未产生应有的效应。国外的调查和研究表明，并购企业价值下降的最大原因在于合并过程面临的巨大文化整合难题。与国内并购相比，企业的跨国并购在文化整合上面临更大的挑战。而跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。
透视中国企业跨国并购，不难发现中国企业跨国并购之路并非一帆风顺。企业在跨国并购文化整合的道路上，还有一些障碍需要克服。具体表现在以下三方面：
1.1 中国企业总体上缺乏整合并购企业的经验。成功的并购需要丰富的并购经验。发达市场经济国家的企业进行并购活动已有一百多年的历史，最早的并购活动是在各个国家内部进行的，在积累了大量的经验之后才走向世界开始进行跨国并购活动。而中国的情况则不然，大多数企业缺乏国内并购经验，更没有进行过大规模的跨国并购，并购中的整合能力，尤其是文化整合的能力，更是中国企业的“软肋”。
1.2 中国企业缺乏优秀的并购团队和管理人才。目前中国企业实施跨国并购，相关专业的人才缺口是全方位的，包括基本的外语人才、熟悉并购市场运作的操盘人才、具有国际化思维、在全球范围内实施并购战略的高层次并购人才、能按国际惯例管理跨国并购企业的管理人才等。而且中国企业无论是在本土并购人才的培养方面，还是国外人才的利用方面均存在相当的不足。因此人才缺口是国内企业实施跨国并购战略需要克服的主要障碍之一。
1.3 中西方企业文化之间存在较大的差异。企业文化作为在一个国家的大文化背景下产生和运作的“微型”文化，是宏观文化的一种相当独特的表现，企业文化在不同的国家里可以被重新诠释。[1]一般说来，两个国家间民族文化差异越大，企业的组织特性差异也越大，即每一种民族文化都与一系列企业管理实践紧密相连，展示一种特殊的、由民族文化决定的企业文化。因此，我们认为中西方文化的不同最终决定了中西方企业文化之间存在较大的差异。虽然在进入21世纪的今天，中西企业文化正呈现趋同的态势，但是双方的文化差异将在一段时间内保持稳定。
2.中国企业跨国并购文化整合的原则
由于企业文化在整个企业组织体系中居核心地位，所以并购中企业文化的整合便成为所有问题的核心。跨国并购文化整合是一种深层次的、“多元化”的整合，为了使其顺利进行与达到预期目标，笔者认为，应将“和而不同”作为跨文化整合的根本原则。
“和而不同”语出孔子，它的意思是说，要承认“不同”，即承认差异，通过互济互补，在“不同”的基础上形成“和”，即达到统一、和谐，才能使事物得到发展。
笔者认为，文化的相互影响和吸收不是一个“同化”、“合一”的过程，而是一个在不同环境中转化为新物的过程。所谓“和”是创新的源泉，指多样性的统一。跨国经营企业作为多种文化碰撞冲突的交汇点，要想把不同文化的碰撞冲击，最后融合发展成新的企业文化，就必须使“和而不同”成为组织内多元文化共处的终极原则。
3.中国企业跨国并购文化整合战略
企业文化整合贯穿于企业并购的全过程，是一个有起点而无终点的系统工程。[2]我们认为，在根植于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性，甚至是优越性，都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑。所以，对于开展跨国并购的中国企业而言，选择合适的文化整合模式、把握好文化整合过程中的主要工作，是至关重要的。下文就将深入探讨中国企业跨文化整合战略。
3.1 并购前全面考察评估并购双方文化差异与相容性。企业的文化整合应该始于并购之前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加顺利。[3]如果两个企业的文化无法融合，或者文化整合成本十分高昂，并购行动就应及时终止。在过去的实践中，企业在并购前往往注重对财务方面的调查。但是财务分析重点专注于过去而非未来，而跨国并购重要的是分析两家公司合并后是否有共同的远景以及实施的途径，从而实现“1+1>2”的协同效应，因此并购前要对双方的企业文化进行全面调查、分析和评估。也就是说需要广泛地分析包括双方的国家文化和企业文化、战略等方面的差异，以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业价值的实现。
对文化进行评估，首先要收集选定目标企业文化信息。在收集目标企业文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在跨国并购中，由于面临着企业文化与民族文化的双重文化差异，所以文化信息的收集还要注意收集目标企业所在国的主导文化。然后再进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。[4]
中国企业在跨国并购行动前，应先对目标企业的文化进行调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，只有这样才能在一定程度上避免并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。
3.2 做出并购决策后选择恰当的文化整合模式。传统的文化整合模式基本上是基于Berry(1982)文化适应观点的。Berry(1982)将企业文化整合称为“文化适应”，认为并购双方共有四种文化适应模式：第一，一体化，也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化；第二，吸收，一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方；第三，分隔，也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性；第四，混沌化，当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。
企业在跨国并购中文化整合模式的选择较为复杂，管理者应尽量避免因文化整合模式选择不当而导致并购失败的情况。关于并购中在什么情况下采用哪一种文化整合模式，Nahavandi 和 Malekzadeh (1988)的研究很有见地，他们指出，对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。图1列示了这两种因素与文化整合模式之间的对应关系。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，图2列示了这四种选择。[5]
而笔者认为，各种整合模式并非彼此孤立、相互排斥的，他们之间有着千丝万缕的紧密联系。比如，除混沌化外，上文提到的整合模式其实都包含了并购企业与被并购企业两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。所以，在实际操作当中，往往是把几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来完成单个模式无法完成的使命。中国企业在跨文化整合当中，管理者需要充分了解各种文化整合模式的适用情况及特点，然后根据双方企业文化的实际特点做出最优化选择，并在执行过程中修正完善，以使文化整合能够成功有效完成，达到企业并购的预期目的。
3.3 并购中发展文化认同以实现文化融合。发展文化认同首先需要并购双方企业的管理人员加强跨文化的理解和沟通。理解是沟通的前提，跨文化的理解包含两个方面的含义：一是“要理解他文化，首先必须理解己文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和其他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是理解他文化。只有对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点和在不同文化理念引导下的表达方式。其次是加强沟通。加强沟通应先弄清各种沟通渠道的有效性与适当性，针对不同工作群体运用适当的机制。除直接面对面沟通外，企业也可同时运用其他渠道如印制消息报、转型期手册、常见问答集、设立咨询专线等。在沟通内容上，让员工了解并购的理由、双方协议性质、股权变化、未来经营方向、企业生产经营优势与弱势、福利变化、公司政策、高层主管的变化、职涯机会，以及新企业文化的方向等。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，可以减少并购过程中的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。[7]
其次发展文化的认同，还应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更为紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。[8]
3.4 并购后创新再造企业文化。文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取哪种文化整合模式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一种新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植的一种新文化。所谓双方文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码，对优秀的进行交合，对平庸的和低下的进行摒弃，这样就能够催生出一个勃勃生机的并购企业新文化。[9]
企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化；二是全面推进新文化。结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间内全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。
参考文献
[1] Susan C.Schneider and Jean_Louis Barsoux，Managing Across Culture，Prentice Hall，1997
[2] 徐彬.企业并购后的整合与协同[J].工业企业管理，2000(10)：32~34
[3] 欧人、陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发，2005(01)：21~23
[4] 郑金芳、武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明，2005(6)：61~62
[5] Nahavandi&A，R.Malekzadeh，Organizational culture in the management of mergers[M].London：Quorum Books，1993：357~339
[6] David.M Schweiger.M&A Integration：A Frame Work for Executives and Managers[M].New York：Mc Graw-Hill，2002：202~204
[7] 王宝、俞自由.企业并购中的文化整合策略[J].现代财经，2003(10)：56~59
[8] 赵曙明、张 捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报(哲学社会科学版)，2005(5)：32~40
[9] 范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学，2000(8)：91~95