从互联网企业到传统制造业，越来越多的企业“OKR” （objective and key results，意即“目标与关键成果”）或者“被OKR”。这种对OKR的推崇，让我不禁想起十年前中国企业推崇“平衡计分卡”的场景。不同的是，平衡计分卡出自哈佛教授之手，而OKR则有google、linkin这些大牌企业代言。
　　那平衡计分卡在中国推行效果如何？坦率地说，除了少数企业达到了预期目标，大多数企业的实施经历了“争相传送、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓”的过程。为什么？因为十年前大部分中国企业面临的是“不规范市场、不成熟客户、井喷式增长”的环境，“跑马、圈地、取势”是众多企业的成长逻辑。而平衡计分卡工具诞生于“规范和充分竞争、客户成熟的美国市场，来源于如通用、杜邦、惠普、苹果等美国管理顶级企业管理实践”，这难免有些“不合时宜”。再加上很多企业在基础管理缺失下，以经营思维行管理之事，一味追求速成，最终导致了平衡计分卡这一全球享有盛誉的管理思想和工具，在中国的推行效果“惨不忍睹”。
　　那OKR呢？
　　OKR必将成为企业绩效管理技术发展中具有划时代意义的里程碑。之所以这样说，是因为OKR迎合了新经济形势下企业管理面临的新问题和新挑战：
　　（1）在互联网+的形势下，创新、求变成为企业的管理主题，而以官僚、层级结构、权利链为特征的由上到下的金字塔式管理，囿于强调控制、突出规则、压制创新，而必然向鼓励创新的由下而上的倒金字塔式管理转变。
　　（2）外部环境的诡异多变，让传统基于长期规划的静态管理越来越让位于滚动应变的动态管理。
　　（3）多变的外部环境和日益成熟客户的需要，要求企业能够快速反应市场，这推动组织日益扁平化，“让能够听到炮火的一线指战员呼唤炮火”。
　　（4）在信息化技术的推动下，越来越多企业建立起基于流程的运营管理体系，加上跨部门项目制组织形式的更多采用，使得由“部门墙”影响形成的跨部门的单点沟通，逐步被多点式、链接式沟通所代替。
　　（5）独立思考、不畏权威、要求尊重、关注成就的新一代知识型员工，需要“参与式、民主式”管理。
　　因此，与时俱进的OKR相较于企业使用的基于KPI的传统绩效管理体系，具有无可比拟的优势：
　　（1）传统方式下，考核结果直接和个人奖罚、晋升挂钩，使得“目标制定日”无法避免地成为“上下级博弈时”，从而导致内耗问题；而OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩，也使绩效管理真正回归管事、管绩效的本源。
　　（2）传统考核方式下，要求必须事前精准确定指标值，而外部环境的多变，尤其是在创新、多变的业务领域内，使得提前制定指标值越来越难，甚至出现“先射箭后画靶”的笑话，从而导致绩效管理无效。OKR同样强调目标的量化，但是这和指标管理对量化的精准要求，显然不可同日而语，从而保证了绩效标准具有较大弹性和变化包容度。
　　（3）基于KPI的传统方式，虽然也同样包括对落实KPI的行动方案进行管理，但是重心还是放在对结果尤其是财务结果的管理上，在多变环境中，一味维护结果的刚性，容易导致没有过程的结果甚至错误结果的出现；而OKR的管理重心则放在过程中，包容试错、包容过程调整，包容结果和过程之间的互动。
　　（4）传统方式下，目标形成的方式虽然强调从上到下分解和从小到上调整相结合，但本质上是由高层以及战略参谋部门由上向下决定的。而OKR模式下，目标的形成是由下而上主导的，一线员工积极参与管理。
　　（5）传统方式下，虽然在KPI分解包括行动方案制定过程中，也强调纵向和横向的协同，但充其量是事前的协同；但在OKR方式下，组织内所有人的目标和关键措施都是全程透明的，这就使得全组织全程协同成为可能。
　　（6）传统方式下，绩效管理对人的激励和鞭策作用，主要是通过奖罚的外部刺激来实现的，而OKR通过透明管理，推动员工自我管理，从而降低了管理摩擦，提高了管理有效性。
　　既然OKR相对基于KPI的传统绩效管理模式有诸多优势，是不是所有企业都可以放心大胆地用OKR了？
　　显然不是。管理工具如药，都有必要的禁忌、适用条件，乃至副作用。OKR尤其如此，它对企业所处行业、发展阶段、员工素质、企业文化，都有严格的假设条件。一般来说，OKR最适用的条件是：处于创新产业、创业期，而且员工素质高、关系简单和良好沟通的企业。而对于处于外部环境相对稳定传统产业、管理主要突出内部运营效率、而且员工多以重复操作类为主、关系复杂、潜规则横行、缺乏直言不讳文化的企业来说，则要慎用，或者在做好必要准备后再有规划的循序渐进，否则难免因企业内部推行阻力太大，无法坚持而失败，或者因最终流于形式而无效。
　　相比“平衡计分卡”流行的十年前，中国企业面临的外部发展环境以及管理底蕴已经发生巨大的变化，相信众多企业会理性、有针对性、有规划、有步骤地推行OKR，避免重蹈平衡计分卡推行的覆辙。