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Millad NX8000不是人们随口就能说出的品牌名称，也不像Nike Air、Apple iPad或Diet Coke那样一眼就能被人们认出。Millad NX8000是麦利肯集团（Milliken & Company）旗下麦利肯化工公司（Milliken Chemical）生产的化学添加剂。使用这种产品的家庭数量远远多于知名度更高的消费品牌：正是这种透明剂才使得聚丙烯塑料（比如特百惠厨具）产品能够保持清洁透明。与许多消费品牌相比，B2B品牌或许没有赢得广泛的认可，也没有那么多光环，但它们是企业的重要资产，为企业与客户搭建了一个信任平台，加强了彼此的联系。包括埃森哲 （Accenture）、杜邦（DuPont）、通用电气（GE）和IBM在内的领先B2B公司都花费了大量的人力、物力来建立和管理品牌，这些品牌在公司市值中的占比相当可观。
然而，大多数B2B公司的传统看法是：在B2C环境中，企业必须将一致、简单的信息同时传达给大批消费者，因此品牌建设很有意义；而在B2B市场中，企业面对的是专业知识更丰富、需求更复杂但数量更少的客户，因此B2B管理者认为销售人员的推销比品牌建设更有效。在多数人看来，B2B的成功之道在于：企业按照良好的销售流程（在这一流程中，品牌并没有起到什么作用）向精明的客户提供承诺的技术规范。因此，管理层的注意力和资源都放在招聘、培训、部署和管理一支有效的销售队伍上面，与此同时，规划和建设完善的品牌架构相对而言却受到管理层的冷遇（兼并或收购等重大动荡时期除外）。
品牌建设和人员推销不应该相互替代，而应当互为补充。管理者往往会低估品牌在非大众市场中的威力。在本文中，我们要让人们认识到，完善的品牌架构不仅能让B2B企业区别于竞争对手，而且还能够支持销售过程、巩固客户关系并维持客户的信任。
品牌名称的含义
企业的生存和发展靠的就是建立在相互信任基础上的关系网络。信任是通过一次又一次的互动而建立的：做出承诺，然后以可靠的方式履行承诺。这种建立在信任基础上的关系非常重要，因为它降低了交易风险。品牌标签本身并没有降低客户所感知的风险，但是，如果品牌做出的承诺自始至终都得以履行，品牌就能够给人可靠感，让人觉得没有风险。品牌真正有价值的是它先前赢得的声誉，这样即便在争取新客户时，其言而有信的历史记录也能为品牌加分。IBM不必像小品牌那样花大力气来降低客户所感知的风险，也不必在竞争新业务时次次都要证明自己——这种做法既花钱又花时间。相反，IBM可以依赖品牌的累积信誉。这种“一次构建、多次应用”的特征巩固了品牌的价值：它降低了做生意的成本，构成了强大的竞争优势，而且对新兴竞争对手而言也是一个进入壁垒。
一家企业的品牌架构是众多品牌构成的集合以及它们之间的相互关系，通常包括伞型品牌（umbrella brand）、产品线品牌（line brand）和修饰品牌（modifier brand）。伞型品牌是对多个产品和服务门类冠以的品牌，产品线品牌只限于一个门类，修饰品牌则指的是一个门类中的特定版本。例如，惠普（HP）这一伞型品牌涵盖了公司的多种产品和服务，而Color Laser Jet产品线品牌则是惠普针对企业客户的高级激光打印机品牌，而惠普在修饰品牌（如5550dtn）中进一步突出了功耗、纸张处理和尺寸等技术特征。
品牌架构的形成取决于众多力量，包括市场细分和重点目标、兼并和收购、竞争定位以及成本驱动的品牌整合。为了让品牌架构能应对这些力量，就需要确定品牌架构设计的指导原则：首先，组织的集中程度能够反映在品牌架构中；其次，提供的产品和服务是标准化的还是定制的，也会影响品牌架构。然而，还有一句至理名言比这些设计原则更重要，应该用来指导所有B2B品牌架构的设计：品牌架构降低了客户风险，并能够为销售流程提供支持。
客户风险与品牌架构
在成功的B2B客户-卖家关系背后，双方都投入了大量精力和资源来建立互信。由于双方关系是在不同的阶段形成的，因此信任也是随着时间的推移逐渐建立起来的。在B2B客户-卖家关系中，有五个阶段：
● 联系阶段：这个阶段的特点是客户认识到有需求并考虑可能的供应商，卖家则展示其满足特定客户需求的能力。
● 交易阶段：如果卖家能够说服客户接受产品或服务，那么客户会用一个试单来验证卖家的说法。
● 扩展阶段：卖家在初次交易中交付的产品或服务令客户满意，因而客户决定将更多类似性质的订单委托给卖家。
● 协商阶段：卖家有条不紊地兑现承诺，这增加了客户对卖家的信心，并使得客户更愿意与卖家合作，从而解决客户在（初次交易领域之外）其他领域中的需求。
● 合作阶段：由于协商阶段取得的成功，客户现在增加了投入和资源，从而与卖家在联合战略举措上展开合作。
虽然我们可以看到客户-卖家关系是在五个阶段中逐渐上升的，但必须注意的一点是：即使双方都对结果感到满意，也不是所有的关系都会按照这五个阶段发展。在某些情况下，客户对卖家的要求可能并不会使关系进入协商阶段，双方的关系可能继续停留在扩展阶段。关系从一个阶段发展到下一个阶段也不会在固定时间内完成。这些阶段也未必按照顺序进行，因为某些关系很可能会跳过一些阶段。最后，还需要牢记一点：客户感知到的风险取决于他们处理这一风险的经验和能力，而这种经验和能力又受到客户之前与供应商打交道的经验、卖家的经济实力、组织文化和专长等因素的影响。例如，过去常与外部供应商打交道的客户可能就比这方面没什么经验的组织更善于降低或分散风险。同样，财大气粗的客户对风险的感知和处理方式可能与小客户完全不同。
要发展客户-卖家关系，建立彼此信任是至关重要的。没有信任的累积，关系的演变就只能停留在某个中间阶段。然而，为了获得客户的信任，卖家必须认识到，随着关系的深入，客户感知的风险会发生变化。在关系演变的每一阶段，卖家都必须考虑到一种不同类型的风险。副栏“品牌架构需考虑的问题”显示了客户-卖家关系演变的五个阶段、每一阶段中卖家要解决的相应客户风险，以及卖家品牌架构中需要回答的特定客户问题。 品牌是信任的载体。B2B企业可以根据每一阶段中要降低的客户风险来设计品牌架构。在联系阶段，客户会评估卖家风险：是否要投入时间和精力与陌生的、未经检验的供应商合作。面对这一风险，客户会问：“你是谁？”回答必须清楚地证明卖家的信誉。所以，卖家必须就其业务的各个方面做出说明，比如专长（如“杜邦：创造科学奇迹”），悠久的历史（始于1888年），或第三方证言和推荐（“世界最具商业道德企业”，《财富》杂志评选的最佳雇主）等。所有这些都与伞型品牌密切相关，其主要作用是消除卖家风险。
接下来，在交易阶段，客户决定尝试与供应商合作。客户可能先下个“试单”来确定供应商能否履行承诺。可靠性、及时性、产品质量和计费准确性等参数都会受到严格检查。实际上，客户是在评估产品或服务风险。毫无疑问，客户将通过服务水平协议等方式与供应商进行协商以获得供应商承诺。最后就要看供应商能否履行这些承诺。品牌则反映了其他客户在卖家履行承诺方面的累积经验。随着时间的推移，伞型品牌会提升卖家声誉。
根据供应商克服产品或服务风险的能力，客户会考虑将更大规模的采购委托给供应商。这是扩展阶段的开始，在这个阶段，只要基本的供货要求得到满足，客户便会和供应商合作，并检验供应商是否具备大规模供货、继续兑现承诺的能力。我们将这一阶段的风险称为规模风险。品牌回答了关于规模和能力的问题，有助于降低这一风险。伞型品牌传递了关于企业规模和能力的信息，同时产品线品牌的重要性也开始显现，它反映出特定领域的企业能力以及与其他竞争者的区别。
如果信任感增加，那么卖家可以通过加强与客户的互动来更好地了解和适应客户需求。卖家现在可以通过丰富的经验和知识来解决客户更长期的问题。客户开始将卖家视为咨询角色，我们把这个阶段称为协商阶段。然而，客户仍然还在对供应商进行评价，但是其评价不再停留在信誉、产品质量或兑现承诺的能力上（这些能力都已经得到了认可），而是着眼于满足客户长期需求的技能和知识。我们将这一风险称为技能风险。通过结合伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌的作用，供应商能够降低技能风险。
一旦供应商成功降低了客户所感知的技能风险，这种关系可能就此定格，或者在遇到好的市场机会时发展成更深入的合作关系，以联盟或共创的形式开发特定的市场需求。这一阶段被称为“合作关系阶段”。在合作阶段中，双方都投入了大量资源共同开发能提高收入或节约成本的长期机会。此时，客户可能面临资源风险。资源风险是指在结果不确定的情况下，客户愿意投入资源与供应商合作的程度。伞型品牌和产品线品牌都能够降低资源风险。在最终的合作中，一旦所有风险问题都得到解决，企业甚至可能会考虑将各自的品牌架构融合在一起，采取联合品牌（co-branding，如索尼爱立信、诺基亚西门子），成分品牌（ingredient branding，如英特尔、特氟龙、杜比）或双重品牌（dual- branding，如IBM和Linux）的策略。
B2B品牌架构的运作
我们来看一个化工行业品牌架构运作的具体例子，了解公司产品从发布到建立合作关系的全过程。（参见副栏“麦利肯的B2B品牌架构”）
联系阶段：你是谁？想一想Millad 3988的故事。Millad 3988是之前提及的NX8000产品的前身。麦利肯向聚丙烯制造商出售Millad 3988。1980年代初，麦利肯在北美地区发布了Millad第一代产品（Millad 3905），当时顶多只有25家聚丙烯制造商。如今，由于这一行业已经向全球扩张，全世界有大约150家聚丙烯制造商。然而，即便市场扩大，也没有必要采取大众传播的方式来做品牌推广。
在产品上市时，几乎没有聚丙烯生产商知道麦利肯。因此，麦利肯公司发现需要回答客户提出的两个主要问题：你是谁？可以提供什么产品？麦利肯向每家潜在客户的采购人员、用户和高管做讲演，耐心地回答了这两个问题：麦利肯是化工行业一家声誉卓著的公司，1865年成立，自成立以来一直是家族企业，关注品质和创新。一开始，这些报告就直奔主题：他们不打算推销新产品，而是要在这一新的目标市场中建立可靠的、值得信赖的麦利肯伞型品牌。虽然客户仍心存疑虑，不确定公司能否履行承诺并通过服务和专业知识为产品提供支持，但是公司的历史业绩和客户名单有助于减轻这种担忧。
随着时间推移，有一点渐渐明了：如果伞型品牌中包含了所有这些背景信息，销售队伍的效率就会高得多。的确，在纺织品等市场中，麦利肯产品非常出名。当麦利肯向这些长期客户介绍新产品时，客户并不提出这样的问题，销售人员自然也无需回答。只有在客户对供应商的身份地位没有疑虑时，关于产品的谈话才可能进行。在这个阶段，麦利肯向每一家聚丙烯生产商都指派了一位技术熟练的销售代表，并由技术专家提供配方、剂量和相关服务方面的支持。必要时，麦利肯的研发专家还会与客户方研发人员面谈。由于客户不了解产品线品牌，每一次销售谈话的目的就是说明并示范使用透明剂的好处，展示麦利肯Millad 3988能够为客户做些什么。
交易阶段：你们有什么独特之处？只有在回答了最基本的问题之后，麦利肯销售团队才能进入下一阶段，向客户介绍与麦利肯合作并购买Millad 3988的好处。这一阶段，麦利肯需要回答的客户提问是：这一产品对我们有何用处？销售团队重点说明了麦利肯和Millad的独特之处，也就是该产品相对于其他产品的优点。最初，客户们毫不动心，宁愿继续使用最了解的产品。毕竟，他们并不清楚终端客户对透明塑料的具体需求。因此，麦利肯从客户的客户那里开始着手。这些从聚丙烯生产商处购买产品的客户包括乐柏美（Rubbermaid）和特百惠（Tupperware）等塑料加工企业、欧莱雅（L’Oréal）和宝洁（P&G）等规范制定者以及家乐福（Carrefour）和沃尔玛（Walmart）等零售商。麦利肯的主动出击是为了让下游公司了解透明塑料的价值，在价值链中拉动Millad 3988，带来首笔交易。随着时间的推移，客户对透明剂的独特作用有了深入的了解，并将这种独特的作用与Millad 3988品牌紧密联系在一起。最终，Millad 3988品牌成了透明剂优点的同义词。每当塑料生产商需要在新产品中使用透明剂时，它们马上就会想到Millad 3988。 Millad 3988无疑已经成为了该领域的市场领先者。因此，数年后，在麦利肯准备推出新一代产品时，沿用Millad的名称非常必要，但同时该公司又找到了宣示技术升级的方法——它使用了Millad NX8000的品牌名称。现在，销售团队在推销新产品时要回答的客户提问已经不再是公司信誉的问题，而是NX8000相对于3988的不同之处——更优越的透明度，无异味，满足化妆品、食品和包装行业中极为挑剔的终端客户的要求。NX8000成功上市的关键便是客户对麦利肯和Millad品牌的认知基础。
扩展阶段：你们能否生产更多同样品质的产品？随着Millad 3988获得认可，麦利肯必须满足客户更大的产量需求。虽然对聚丙烯生产市场而言，麦利肯是一家新企业，但是它在化工行业中却是一家重要企业，因此其伞型品牌有助于减轻客户对于扩大产能的担忧。同时，由于食品包装、塑料储存和家用产品的市场需求呈几何级增长，全球的塑料包装市场正朝有利于Millad 3988透明聚丙烯的方向发展。此外，在一次性包装行业中，由于制造商认为透明聚丙烯是聚氯乙烯（PVC）更安全的替代品，因此Millad 3988还解决了人们对环境问题的担忧。所以，新客户纷至沓来，麦利肯公司和Millad 3988品牌的声誉为销售队伍的工作铺平了道路。
协商阶段：你们还可以做什么？在整个客户采购过程中以及在销售周期的每一阶段，层级式的品牌架构在降低客户风险方面起着非常重要的作用，麦利肯深谙这一点。麦利肯的管理者认为，品牌架构有助于让产品定位更精准，销售过程更顺畅，客户满意度更高。一旦公司在大批量交易中赢得客户信心之后，公司就发动技术支持专家来帮助聚丙烯生产商及其客户设计产品。此举的战略意图是将品牌与卓越的技术支持、品质和创新联系起来。一个典型范例便是：麦利肯协助下游加工企业，在家居用品的注塑成型中使用Millad 3988。加工企业以前使用的MDBS透明剂在温度稳定性和透明度方面达到了要求。然而，气味始终是一个没能解决的问题。Millad 3988解决了这一问题，并提高了温度稳定性和透明度，而且还是使用相同的注塑设备。麦利肯的技术专家拜访了加工企业的机器操作人员，告诉他们如何抛光模具并调整温度，从而用Millad 3988生产出透明的塑料家居用品，并向聚丙烯生产商引荐了加工企业，以便它们获得更多的订单。这些协商措施的结果是：市场开始将麦利肯和Millad 3988品牌视为创新解决方案的代言人，而不仅仅是散装化学品的供应商。
合作阶段：我们能进行哪些合作？由于建立了强大的伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌，Millad 3988与大客户开始共同开发新的应用方案，以寻求各种机会来扩大业务范围。一个成功的例子就是：麦利肯与一家大型聚丙烯供应商建立了合作关系，向化妆品巨头欧莱雅提供产品。此举旨在共同开发新型塑料瓶，从而帮助欧莱雅在挑剔的消费者市场中赢得竞争。对于重要市场、技术和成本标准，欧莱雅有非常严格的要求。当时这家公司正在寻找创新的包装解决方案来达到这些标准。例如，欧莱雅对于产品包装的外观、触感和整体感觉都非常在意，因为这些因素都给消费者传递了一定的信息。然而，消费者的期望在不断变化。传统的解决方案，如PVC、高密度聚乙烯（HDPE）、聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET）已经不能满足对外观、触感和整体感觉的要求。PVC由于对环境不利即将被淘汰， HDPE则达不到透明度方面的新要求，PET的触感较硬且易脆，因而在触感方面也不再符合欧莱雅的要求。采用新包装可能需要重新加工并添置昂贵的新机器，公司对此非常谨慎。通过合作，麦利肯和包装供应商共同开发了一个解决方案，用生产HDPE的机器来生产聚丙烯，使得生产物美价廉的透明聚丙烯瓶成为可能。这种瓶子采用Millad 3988制造，触感要优于PET，透明度要胜过HDPE。这样，欧莱雅就可以扩大聚丙烯的使用范围，使用在透明度、美感和气味方面都独一无二的包装来承载更优质的化妆品和美容产品。如今，麦利肯正在着手以Millad NX8000为基础开展类似的共同开发项目。
麦利肯的品牌架构使得公司能够降低客户-卖家关系的每个阶段所出现的客户风险，为其在全球市场的产品溢价做出了贡献。公司认为，据保守估计，麦利肯品牌能带来10%的溢价。
B2B品牌架构设计原则
副栏“品牌架构需考虑的问题”以及麦利肯的例子提供了一个比较完整的品牌架构，包括伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌。然而，这只是品牌架构设计总体原则中的一个特定例子。
为了看到所有的可能性，我们把B2B品牌架构用两个关键维度来表示：一个维度是组织架构，企业集中或分散的程度（就产品范围、销售和市场营销而言）；另一个维度是企业产品的标准化或定制化程度。考虑到品牌架构的外部条件，像麦利肯这样的公司采取了集中化的品牌建设方法。关键是，公司的全球客户希望能有共同的语言和专业术语来描述他们购买的产品。因此，麦利肯通过在不同的地区使用共同的架构和名称，对品牌进行了集中化管理。其他公司则建立独立的产品品牌或面向特定目标市场的品牌，而这些品牌通常与伞型品牌相联系。例如，强生公司（Johnson & Johnson）由一系列独立的公司组成，这些公司专注于不同的客户细分市场，因此采用了分散式的品牌架构。在本文中，我们将这些针对特定目标市场的品牌称为“家族品牌”（family brands）。对于标准化产品，一个家族品牌可能包括产品线品牌和修饰品牌。例如，3M公司旗下有各种工业黏合剂和胶带系列家族品牌，其中包括Scotch 和VHBTM，而这两个品牌下面又包含产品线品牌，比如说RP产品线品牌，这一产品线品牌指的是一系列对压力敏感的丙烯酸泡棉胶带，用于黏结各种基材，包括金属、塑料和手绘材料。RP产品线品牌下面还有更具体的修饰品牌，如RP62指的是最厚的一种双面胶。
遇到以下几种情况，企业往往会实行集中化的品牌架构：1.企业伞型品牌在市场上占据主导地位，声誉卓著并受到极高的评价（例如通用电气、惠普、IBM和西门子）；2.企业希望对品牌的市场地位加以巩固并避免品牌稀释（如麦利肯）；3.企业希望从可转移的业务机会中发展规模经济（如下文即将阐述的高知特公司）。而遇到下列情形，企业往往会实行分散化的品牌架构：1.在企业缺乏品牌资产的新地区收购品牌；2.收购战略意义不同的细分市场的新品牌；3.收购已经具有强大市场声誉的新品牌（如下文要说到的强生公司）。 品牌架构设计的第二个维度是企业产品的性质。B2B企业可以利用我们所称的B2B品牌悖论：B2B企业产品的标准化程度越高，其品牌架构就越复杂；反之，B2B企业产品的定制化程度越高，其品牌架构的复杂程度就越低。以标准化产品为主的企业往往具有多层级的品牌架构，从而在顾客购买过程的不同阶段降低各种客户风险，正如麦利肯一样。以定制化产品为主的企业往往有更简单的品牌架构，由伞型品牌为销售队伍提供支持并帮助降低各种类型的客户风险。这一品牌悖论现象存在的原因是：企业可以对标准化产品进行定位和标示，但对于定制化产品的界定，则需要与客户合作共同完成，因而很难对其定位或标示。
副栏“B2B品牌架构的四种类型”显示了B2B企业在二维图上的位置会如何影响其品牌架构。我们看到，图上有四种类型的品牌架构。借用传统建筑词汇，我们将四种架构分别称为：品牌堆栈（Brand Stack），品牌园（Brand Park），品牌塔（Brand Tower）和品牌孤井（Brand Silos）。
B2B品牌架构的四种类型
品牌堆栈 这一架构适合于出售标准化产品的集中式企业。一个典型的例子便是赢创集团（Evonik）。赢创集团是德国的一家大型多元化企业集团，业务涵盖房地产、能源和化工。赢创集团的业务组合中，最著名的家族品牌之一便是特种化工品牌德固赛（Degussa），而德固赛品牌又以其创新的产品线品牌Plexiglas、Aerosil和Degaroute而闻名。鉴于“赢创”这一新创品牌没有任何特定含义，所以这一品牌被定位为整个集团的伞型品牌。该公司决定最终要淘汰德固赛品牌，这就形成了一个品牌堆栈：以“赢创”为伞型品牌，下面包括众多的产品线品牌（例如Plexiglas）和修饰品牌（例如Soundstop和Heatstop）。
品牌园 出售标准化产品但采用分散式品牌策略的公司发现，品牌园的架构最有效。这一架构能够处理极为复杂的情况，比如收购市场上声誉卓著的品牌。以强生医疗器械公司（Johnson & Johnson Medical Devices）为例。强生公司经常收购医疗器械行业中的知名品牌，并沿用这些品牌，从而确保使用这些设备的客户、医生和患者的连续性。这些被收购的公司作为强生公司独立的子公司，其各自的品牌得以保留，成为强生公司伞型品牌下的家族品牌。例如，强生公司在收购心血管医疗器械市场领先企业Cordis后，Cordis品牌被保留下来，旗下有一系列的产品线品牌和修饰品牌，如Cypher药物涂层支架和Vista Brite Tip导引导管，可以利用Cordis这个家族品牌降低客户风险。传统产品以Cordis家族品牌为主导，而对于突破性创新产品，产品线品牌与家族品牌承担同样的角色。这种策略的好处是：在整个业务组合中都利用了家族品牌资产，同时又保留了产品线品牌的资产。
品牌塔 出售定制化产品（包括专业服务在内）的B2B企业面临着独特的挑战：产品无法明确界定，常常需要针对特定客户要求而定制。由于产品变化大，客户无法判断产品质量，他们所感知的风险就较高。
以总部位于美国的IT服务供应商高知特（Cognizant）为例。高知特最初作为信息服务巨头邓白氏公司（Dun & Bradstreet）的科技部门成立于1994年，两年后从该公司剥离出来，作为独立实体经营。在美国和印度巨头公司所主导的行业中，相比埃森哲、塔塔咨询服务（Tata Consultancy Services）和威普罗（Wipro），高知特只是一个小公司，知名度不高。该公司在1999年取得了重大突破：获得了在美国的第一个全国性客户——一家顶级大银行，这家银行以前还从未和任何IT外包公司打过交道。当时，该银行的一位高管决定给高知特一个机会，让高知特的两名专业人士接手一个小的试验性项目。由于成功完成了这一项目，高知特获得了这家银行的信任，并应它的要求开始实施一个新项目，有20名专业人士参与。这样，这家银行在日后遇到类似需求时，都会将高知特放在特定供应商名单中加以考虑。现在，高知特的市值已经超过220亿美元。根据这次的经验，高知特认识到，吸引客户的可能并不一定是高知特的服务范围，甚至也不是其深厚的技术专长，而是公司通过信守承诺为客户完成项目而赢得的信任。对于有众多供应商可供选择的客户而言，这种信誉是至关重要的。高知特经过深思熟虑后决定，把“高知特”这一名称作为一个独立的品牌，使其成为信守承诺的同义词，表明自己具有满足每个客户（不论规模和范围）需求的能力，从而帮助销售人员为客户减少卖家风险、产品风险、规模风险、技能风险和资源风险。
品牌孤井 一家企业产品的定制化程度越高，该企业就越难清楚地表达品牌承诺，也越难让客户真切地感受到品牌的好处。当企业以分散化方式向不同客户群体提供各种独特的定制产品时，这一问题变得更为复杂。
例如，USG People是一家分散式企业，在欧洲10个国家都设有独立经营的公司，提供专业的就业服务。该企业采取了多品牌策略，设有24个家族品牌，每个品牌针对一个特定的市场，而且通过标志设计等视觉辨识手段，让人们能清楚地看到每个家族品牌都是USG People伞型品牌的一部分。虽然各公司都以孤立的品牌经营，但是USG People伞型品牌向那些对就业服务“一站式解决方案”感兴趣的企业客户做出了保证：该企业有能力为客户提供多种服务。同时，这些家族品牌也向客户提供了它们所需要的专长。例如，Secretary Plus是一个产品线品牌，专注于多语种个人助理类员工的服务。其他品牌（诸如USG Energy、USG Financial Services和USG Innotiv）专注于垂直门类高级专家的招聘和支持服务。USG People旗下的每家公司都有一个特定的家族品牌，用于应对特定的客户需求，同时降低了该公司及市场的特定风险。在集团总部层面，USG People伞型品牌为所有家族品牌提供支持，方式有两种：一是直接加入伞型品牌和家族品牌的元素（如USG Energy），二是突出家族品牌并将家族品牌与伞型品牌联系在一起（如USG People旗下的Secretary Plus）。当B2B企业在集中和分散之间取得平衡时，伞型品牌就专注于解决企业客户的需求，而家族品牌则应对特定客户的需求。
B2B企业往往重视销售队伍的建设而忽视品牌架构。实际上，品牌可以为销售队伍提供最佳的支持平台。在为B2B市场设计品牌时，企业管理者需牢记三点：首先，品牌是长期资产，是长期积累的信誉。换言之，在品牌建立或重建之后，不要期待有立竿见影的效果。要学会管理销售人员的预期，因为销售人员是通过兑现企业承诺而赋予品牌意义的人，当客户开始信任品牌时，销售人员终将受益于品牌建设方面的努力。其次，没有品牌能独立存在。品牌集合需要作为一个“团队”来设计，在这个“团队”中，伞型品牌为产品线品牌和修饰品牌提供支持。每个品牌起着不同的作用，从而降低了客户采购过程中不同阶段的不同风险，但是整个品牌架构为关键客户的问题提供了完善的解决方案。最后，定位准确、彼此连贯的品牌集合能构成强大的竞争优势。多年来，竞争者和模仿者试图将Millad 3988从透明剂老大的位置上拉下来，但是麦利肯凭借强大的品牌架构，成功地捍卫了其市场地位。
观点概要
对于B2B企业而言，品牌建设的重要性丝毫不亚于销售队伍的培养和管理。完善的品牌架构不仅能让B2B企业区别于竞争对手，而且还能够支持销售过程、巩固客户关系并维持客户的信任。
成功的B2B企业会逐步建立起与客户的相互信任关系，关系的演变可分为五个阶段：联系阶段、交易阶段、扩展阶段、协商阶段、合作阶段。每个阶段，客户所感知的风险是不同的。B2B企业可以根据每一阶段中要降低的客户风险来设计品牌架构。
一家企业的品牌架构是众多品牌构成的集合以及它们之间的相互关系，通常包括伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌。B2B品牌架构设计的两个关键维度是：企业集中或分散的程度，以及产品的标准化或定制化程度。
根据这两个维度，B2B企业可以绘出自己在二维图上的位置。二维图上的四个象限分别代表不同类型的品牌架构：品牌堆栈、品牌园、品牌塔和品牌孤井。每种类型的品牌架构都能在B2B企业与客户之间建立一个信任平台。
然而，大多数B2B公司的传统看法是：在B2C环境中，企业必须将一致、简单的信息同时传达给大批消费者，因此品牌建设很有意义；而在B2B市场中，企业面对的是专业知识更丰富、需求更复杂但数量更少的客户，因此B2B管理者认为销售人员的推销比品牌建设更有效。在多数人看来，B2B的成功之道在于：企业按照良好的销售流程（在这一流程中，品牌并没有起到什么作用）向精明的客户提供承诺的技术规范。因此，管理层的注意力和资源都放在招聘、培训、部署和管理一支有效的销售队伍上面，与此同时，规划和建设完善的品牌架构相对而言却受到管理层的冷遇（兼并或收购等重大动荡时期除外）。
品牌建设和人员推销不应该相互替代，而应当互为补充。管理者往往会低估品牌在非大众市场中的威力。在本文中，我们要让人们认识到，完善的品牌架构不仅能让B2B企业区别于竞争对手，而且还能够支持销售过程、巩固客户关系并维持客户的信任。
品牌名称的含义
企业的生存和发展靠的就是建立在相互信任基础上的关系网络。信任是通过一次又一次的互动而建立的：做出承诺，然后以可靠的方式履行承诺。这种建立在信任基础上的关系非常重要，因为它降低了交易风险。品牌标签本身并没有降低客户所感知的风险，但是，如果品牌做出的承诺自始至终都得以履行，品牌就能够给人可靠感，让人觉得没有风险。品牌真正有价值的是它先前赢得的声誉，这样即便在争取新客户时，其言而有信的历史记录也能为品牌加分。IBM不必像小品牌那样花大力气来降低客户所感知的风险，也不必在竞争新业务时次次都要证明自己——这种做法既花钱又花时间。相反，IBM可以依赖品牌的累积信誉。这种“一次构建、多次应用”的特征巩固了品牌的价值：它降低了做生意的成本，构成了强大的竞争优势，而且对新兴竞争对手而言也是一个进入壁垒。
一家企业的品牌架构是众多品牌构成的集合以及它们之间的相互关系，通常包括伞型品牌（umbrella brand）、产品线品牌（line brand）和修饰品牌（modifier brand）。伞型品牌是对多个产品和服务门类冠以的品牌，产品线品牌只限于一个门类，修饰品牌则指的是一个门类中的特定版本。例如，惠普（HP）这一伞型品牌涵盖了公司的多种产品和服务，而Color Laser Jet产品线品牌则是惠普针对企业客户的高级激光打印机品牌，而惠普在修饰品牌（如5550dtn）中进一步突出了功耗、纸张处理和尺寸等技术特征。
品牌架构的形成取决于众多力量，包括市场细分和重点目标、兼并和收购、竞争定位以及成本驱动的品牌整合。为了让品牌架构能应对这些力量，就需要确定品牌架构设计的指导原则：首先，组织的集中程度能够反映在品牌架构中；其次，提供的产品和服务是标准化的还是定制的，也会影响品牌架构。然而，还有一句至理名言比这些设计原则更重要，应该用来指导所有B2B品牌架构的设计：品牌架构降低了客户风险，并能够为销售流程提供支持。
客户风险与品牌架构
在成功的B2B客户-卖家关系背后，双方都投入了大量精力和资源来建立互信。由于双方关系是在不同的阶段形成的，因此信任也是随着时间的推移逐渐建立起来的。在B2B客户-卖家关系中，有五个阶段：
● 联系阶段：这个阶段的特点是客户认识到有需求并考虑可能的供应商，卖家则展示其满足特定客户需求的能力。
● 交易阶段：如果卖家能够说服客户接受产品或服务，那么客户会用一个试单来验证卖家的说法。
● 扩展阶段：卖家在初次交易中交付的产品或服务令客户满意，因而客户决定将更多类似性质的订单委托给卖家。
● 协商阶段：卖家有条不紊地兑现承诺，这增加了客户对卖家的信心，并使得客户更愿意与卖家合作，从而解决客户在（初次交易领域之外）其他领域中的需求。
● 合作阶段：由于协商阶段取得的成功，客户现在增加了投入和资源，从而与卖家在联合战略举措上展开合作。
虽然我们可以看到客户-卖家关系是在五个阶段中逐渐上升的，但必须注意的一点是：即使双方都对结果感到满意，也不是所有的关系都会按照这五个阶段发展。在某些情况下，客户对卖家的要求可能并不会使关系进入协商阶段，双方的关系可能继续停留在扩展阶段。关系从一个阶段发展到下一个阶段也不会在固定时间内完成。这些阶段也未必按照顺序进行，因为某些关系很可能会跳过一些阶段。最后，还需要牢记一点：客户感知到的风险取决于他们处理这一风险的经验和能力，而这种经验和能力又受到客户之前与供应商打交道的经验、卖家的经济实力、组织文化和专长等因素的影响。例如，过去常与外部供应商打交道的客户可能就比这方面没什么经验的组织更善于降低或分散风险。同样，财大气粗的客户对风险的感知和处理方式可能与小客户完全不同。
要发展客户-卖家关系，建立彼此信任是至关重要的。没有信任的累积，关系的演变就只能停留在某个中间阶段。然而，为了获得客户的信任，卖家必须认识到，随着关系的深入，客户感知的风险会发生变化。在关系演变的每一阶段，卖家都必须考虑到一种不同类型的风险。副栏“品牌架构需考虑的问题”显示了客户-卖家关系演变的五个阶段、每一阶段中卖家要解决的相应客户风险，以及卖家品牌架构中需要回答的特定客户问题。 品牌是信任的载体。B2B企业可以根据每一阶段中要降低的客户风险来设计品牌架构。在联系阶段，客户会评估卖家风险：是否要投入时间和精力与陌生的、未经检验的供应商合作。面对这一风险，客户会问：“你是谁？”回答必须清楚地证明卖家的信誉。所以，卖家必须就其业务的各个方面做出说明，比如专长（如“杜邦：创造科学奇迹”），悠久的历史（始于1888年），或第三方证言和推荐（“世界最具商业道德企业”，《财富》杂志评选的最佳雇主）等。所有这些都与伞型品牌密切相关，其主要作用是消除卖家风险。
接下来，在交易阶段，客户决定尝试与供应商合作。客户可能先下个“试单”来确定供应商能否履行承诺。可靠性、及时性、产品质量和计费准确性等参数都会受到严格检查。实际上，客户是在评估产品或服务风险。毫无疑问，客户将通过服务水平协议等方式与供应商进行协商以获得供应商承诺。最后就要看供应商能否履行这些承诺。品牌则反映了其他客户在卖家履行承诺方面的累积经验。随着时间的推移，伞型品牌会提升卖家声誉。
根据供应商克服产品或服务风险的能力，客户会考虑将更大规模的采购委托给供应商。这是扩展阶段的开始，在这个阶段，只要基本的供货要求得到满足，客户便会和供应商合作，并检验供应商是否具备大规模供货、继续兑现承诺的能力。我们将这一阶段的风险称为规模风险。品牌回答了关于规模和能力的问题，有助于降低这一风险。伞型品牌传递了关于企业规模和能力的信息，同时产品线品牌的重要性也开始显现，它反映出特定领域的企业能力以及与其他竞争者的区别。
如果信任感增加，那么卖家可以通过加强与客户的互动来更好地了解和适应客户需求。卖家现在可以通过丰富的经验和知识来解决客户更长期的问题。客户开始将卖家视为咨询角色，我们把这个阶段称为协商阶段。然而，客户仍然还在对供应商进行评价，但是其评价不再停留在信誉、产品质量或兑现承诺的能力上（这些能力都已经得到了认可），而是着眼于满足客户长期需求的技能和知识。我们将这一风险称为技能风险。通过结合伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌的作用，供应商能够降低技能风险。
一旦供应商成功降低了客户所感知的技能风险，这种关系可能就此定格，或者在遇到好的市场机会时发展成更深入的合作关系，以联盟或共创的形式开发特定的市场需求。这一阶段被称为“合作关系阶段”。在合作阶段中，双方都投入了大量资源共同开发能提高收入或节约成本的长期机会。此时，客户可能面临资源风险。资源风险是指在结果不确定的情况下，客户愿意投入资源与供应商合作的程度。伞型品牌和产品线品牌都能够降低资源风险。在最终的合作中，一旦所有风险问题都得到解决，企业甚至可能会考虑将各自的品牌架构融合在一起，采取联合品牌（co-branding，如索尼爱立信、诺基亚西门子），成分品牌（ingredient branding，如英特尔、特氟龙、杜比）或双重品牌（dual- branding，如IBM和Linux）的策略。
B2B品牌架构的运作
我们来看一个化工行业品牌架构运作的具体例子，了解公司产品从发布到建立合作关系的全过程。（参见副栏“麦利肯的B2B品牌架构”）
联系阶段：你是谁？想一想Millad 3988的故事。Millad 3988是之前提及的NX8000产品的前身。麦利肯向聚丙烯制造商出售Millad 3988。1980年代初，麦利肯在北美地区发布了Millad第一代产品（Millad 3905），当时顶多只有25家聚丙烯制造商。如今，由于这一行业已经向全球扩张，全世界有大约150家聚丙烯制造商。然而，即便市场扩大，也没有必要采取大众传播的方式来做品牌推广。
在产品上市时，几乎没有聚丙烯生产商知道麦利肯。因此，麦利肯公司发现需要回答客户提出的两个主要问题：你是谁？可以提供什么产品？麦利肯向每家潜在客户的采购人员、用户和高管做讲演，耐心地回答了这两个问题：麦利肯是化工行业一家声誉卓著的公司，1865年成立，自成立以来一直是家族企业，关注品质和创新。一开始，这些报告就直奔主题：他们不打算推销新产品，而是要在这一新的目标市场中建立可靠的、值得信赖的麦利肯伞型品牌。虽然客户仍心存疑虑，不确定公司能否履行承诺并通过服务和专业知识为产品提供支持，但是公司的历史业绩和客户名单有助于减轻这种担忧。
随着时间推移，有一点渐渐明了：如果伞型品牌中包含了所有这些背景信息，销售队伍的效率就会高得多。的确，在纺织品等市场中，麦利肯产品非常出名。当麦利肯向这些长期客户介绍新产品时，客户并不提出这样的问题，销售人员自然也无需回答。只有在客户对供应商的身份地位没有疑虑时，关于产品的谈话才可能进行。在这个阶段，麦利肯向每一家聚丙烯生产商都指派了一位技术熟练的销售代表，并由技术专家提供配方、剂量和相关服务方面的支持。必要时，麦利肯的研发专家还会与客户方研发人员面谈。由于客户不了解产品线品牌，每一次销售谈话的目的就是说明并示范使用透明剂的好处，展示麦利肯Millad 3988能够为客户做些什么。
交易阶段：你们有什么独特之处？只有在回答了最基本的问题之后，麦利肯销售团队才能进入下一阶段，向客户介绍与麦利肯合作并购买Millad 3988的好处。这一阶段，麦利肯需要回答的客户提问是：这一产品对我们有何用处？销售团队重点说明了麦利肯和Millad的独特之处，也就是该产品相对于其他产品的优点。最初，客户们毫不动心，宁愿继续使用最了解的产品。毕竟，他们并不清楚终端客户对透明塑料的具体需求。因此，麦利肯从客户的客户那里开始着手。这些从聚丙烯生产商处购买产品的客户包括乐柏美（Rubbermaid）和特百惠（Tupperware）等塑料加工企业、欧莱雅（L’Oréal）和宝洁（P&G）等规范制定者以及家乐福（Carrefour）和沃尔玛（Walmart）等零售商。麦利肯的主动出击是为了让下游公司了解透明塑料的价值，在价值链中拉动Millad 3988，带来首笔交易。随着时间的推移，客户对透明剂的独特作用有了深入的了解，并将这种独特的作用与Millad 3988品牌紧密联系在一起。最终，Millad 3988品牌成了透明剂优点的同义词。每当塑料生产商需要在新产品中使用透明剂时，它们马上就会想到Millad 3988。 Millad 3988无疑已经成为了该领域的市场领先者。因此，数年后，在麦利肯准备推出新一代产品时，沿用Millad的名称非常必要，但同时该公司又找到了宣示技术升级的方法——它使用了Millad NX8000的品牌名称。现在，销售团队在推销新产品时要回答的客户提问已经不再是公司信誉的问题，而是NX8000相对于3988的不同之处——更优越的透明度，无异味，满足化妆品、食品和包装行业中极为挑剔的终端客户的要求。NX8000成功上市的关键便是客户对麦利肯和Millad品牌的认知基础。
扩展阶段：你们能否生产更多同样品质的产品？随着Millad 3988获得认可，麦利肯必须满足客户更大的产量需求。虽然对聚丙烯生产市场而言，麦利肯是一家新企业，但是它在化工行业中却是一家重要企业，因此其伞型品牌有助于减轻客户对于扩大产能的担忧。同时，由于食品包装、塑料储存和家用产品的市场需求呈几何级增长，全球的塑料包装市场正朝有利于Millad 3988透明聚丙烯的方向发展。此外，在一次性包装行业中，由于制造商认为透明聚丙烯是聚氯乙烯（PVC）更安全的替代品，因此Millad 3988还解决了人们对环境问题的担忧。所以，新客户纷至沓来，麦利肯公司和Millad 3988品牌的声誉为销售队伍的工作铺平了道路。
协商阶段：你们还可以做什么？在整个客户采购过程中以及在销售周期的每一阶段，层级式的品牌架构在降低客户风险方面起着非常重要的作用，麦利肯深谙这一点。麦利肯的管理者认为，品牌架构有助于让产品定位更精准，销售过程更顺畅，客户满意度更高。一旦公司在大批量交易中赢得客户信心之后，公司就发动技术支持专家来帮助聚丙烯生产商及其客户设计产品。此举的战略意图是将品牌与卓越的技术支持、品质和创新联系起来。一个典型范例便是：麦利肯协助下游加工企业，在家居用品的注塑成型中使用Millad 3988。加工企业以前使用的MDBS透明剂在温度稳定性和透明度方面达到了要求。然而，气味始终是一个没能解决的问题。Millad 3988解决了这一问题，并提高了温度稳定性和透明度，而且还是使用相同的注塑设备。麦利肯的技术专家拜访了加工企业的机器操作人员，告诉他们如何抛光模具并调整温度，从而用Millad 3988生产出透明的塑料家居用品，并向聚丙烯生产商引荐了加工企业，以便它们获得更多的订单。这些协商措施的结果是：市场开始将麦利肯和Millad 3988品牌视为创新解决方案的代言人，而不仅仅是散装化学品的供应商。
合作阶段：我们能进行哪些合作？由于建立了强大的伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌，Millad 3988与大客户开始共同开发新的应用方案，以寻求各种机会来扩大业务范围。一个成功的例子就是：麦利肯与一家大型聚丙烯供应商建立了合作关系，向化妆品巨头欧莱雅提供产品。此举旨在共同开发新型塑料瓶，从而帮助欧莱雅在挑剔的消费者市场中赢得竞争。对于重要市场、技术和成本标准，欧莱雅有非常严格的要求。当时这家公司正在寻找创新的包装解决方案来达到这些标准。例如，欧莱雅对于产品包装的外观、触感和整体感觉都非常在意，因为这些因素都给消费者传递了一定的信息。然而，消费者的期望在不断变化。传统的解决方案，如PVC、高密度聚乙烯（HDPE）、聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET）已经不能满足对外观、触感和整体感觉的要求。PVC由于对环境不利即将被淘汰， HDPE则达不到透明度方面的新要求，PET的触感较硬且易脆，因而在触感方面也不再符合欧莱雅的要求。采用新包装可能需要重新加工并添置昂贵的新机器，公司对此非常谨慎。通过合作，麦利肯和包装供应商共同开发了一个解决方案，用生产HDPE的机器来生产聚丙烯，使得生产物美价廉的透明聚丙烯瓶成为可能。这种瓶子采用Millad 3988制造，触感要优于PET，透明度要胜过HDPE。这样，欧莱雅就可以扩大聚丙烯的使用范围，使用在透明度、美感和气味方面都独一无二的包装来承载更优质的化妆品和美容产品。如今，麦利肯正在着手以Millad NX8000为基础开展类似的共同开发项目。
麦利肯的品牌架构使得公司能够降低客户-卖家关系的每个阶段所出现的客户风险，为其在全球市场的产品溢价做出了贡献。公司认为，据保守估计，麦利肯品牌能带来10%的溢价。
B2B品牌架构设计原则
副栏“品牌架构需考虑的问题”以及麦利肯的例子提供了一个比较完整的品牌架构，包括伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌。然而，这只是品牌架构设计总体原则中的一个特定例子。
为了看到所有的可能性，我们把B2B品牌架构用两个关键维度来表示：一个维度是组织架构，企业集中或分散的程度（就产品范围、销售和市场营销而言）；另一个维度是企业产品的标准化或定制化程度。考虑到品牌架构的外部条件，像麦利肯这样的公司采取了集中化的品牌建设方法。关键是，公司的全球客户希望能有共同的语言和专业术语来描述他们购买的产品。因此，麦利肯通过在不同的地区使用共同的架构和名称，对品牌进行了集中化管理。其他公司则建立独立的产品品牌或面向特定目标市场的品牌，而这些品牌通常与伞型品牌相联系。例如，强生公司（Johnson & Johnson）由一系列独立的公司组成，这些公司专注于不同的客户细分市场，因此采用了分散式的品牌架构。在本文中，我们将这些针对特定目标市场的品牌称为“家族品牌”（family brands）。对于标准化产品，一个家族品牌可能包括产品线品牌和修饰品牌。例如，3M公司旗下有各种工业黏合剂和胶带系列家族品牌，其中包括Scotch 和VHBTM，而这两个品牌下面又包含产品线品牌，比如说RP产品线品牌，这一产品线品牌指的是一系列对压力敏感的丙烯酸泡棉胶带，用于黏结各种基材，包括金属、塑料和手绘材料。RP产品线品牌下面还有更具体的修饰品牌，如RP62指的是最厚的一种双面胶。
遇到以下几种情况，企业往往会实行集中化的品牌架构：1.企业伞型品牌在市场上占据主导地位，声誉卓著并受到极高的评价（例如通用电气、惠普、IBM和西门子）；2.企业希望对品牌的市场地位加以巩固并避免品牌稀释（如麦利肯）；3.企业希望从可转移的业务机会中发展规模经济（如下文即将阐述的高知特公司）。而遇到下列情形，企业往往会实行分散化的品牌架构：1.在企业缺乏品牌资产的新地区收购品牌；2.收购战略意义不同的细分市场的新品牌；3.收购已经具有强大市场声誉的新品牌（如下文要说到的强生公司）。 品牌架构设计的第二个维度是企业产品的性质。B2B企业可以利用我们所称的B2B品牌悖论：B2B企业产品的标准化程度越高，其品牌架构就越复杂；反之，B2B企业产品的定制化程度越高，其品牌架构的复杂程度就越低。以标准化产品为主的企业往往具有多层级的品牌架构，从而在顾客购买过程的不同阶段降低各种客户风险，正如麦利肯一样。以定制化产品为主的企业往往有更简单的品牌架构，由伞型品牌为销售队伍提供支持并帮助降低各种类型的客户风险。这一品牌悖论现象存在的原因是：企业可以对标准化产品进行定位和标示，但对于定制化产品的界定，则需要与客户合作共同完成，因而很难对其定位或标示。
副栏“B2B品牌架构的四种类型”显示了B2B企业在二维图上的位置会如何影响其品牌架构。我们看到，图上有四种类型的品牌架构。借用传统建筑词汇，我们将四种架构分别称为：品牌堆栈（Brand Stack），品牌园（Brand Park），品牌塔（Brand Tower）和品牌孤井（Brand Silos）。
B2B品牌架构的四种类型
品牌堆栈 这一架构适合于出售标准化产品的集中式企业。一个典型的例子便是赢创集团（Evonik）。赢创集团是德国的一家大型多元化企业集团，业务涵盖房地产、能源和化工。赢创集团的业务组合中，最著名的家族品牌之一便是特种化工品牌德固赛（Degussa），而德固赛品牌又以其创新的产品线品牌Plexiglas、Aerosil和Degaroute而闻名。鉴于“赢创”这一新创品牌没有任何特定含义，所以这一品牌被定位为整个集团的伞型品牌。该公司决定最终要淘汰德固赛品牌，这就形成了一个品牌堆栈：以“赢创”为伞型品牌，下面包括众多的产品线品牌（例如Plexiglas）和修饰品牌（例如Soundstop和Heatstop）。
品牌园 出售标准化产品但采用分散式品牌策略的公司发现，品牌园的架构最有效。这一架构能够处理极为复杂的情况，比如收购市场上声誉卓著的品牌。以强生医疗器械公司（Johnson & Johnson Medical Devices）为例。强生公司经常收购医疗器械行业中的知名品牌，并沿用这些品牌，从而确保使用这些设备的客户、医生和患者的连续性。这些被收购的公司作为强生公司独立的子公司，其各自的品牌得以保留，成为强生公司伞型品牌下的家族品牌。例如，强生公司在收购心血管医疗器械市场领先企业Cordis后，Cordis品牌被保留下来，旗下有一系列的产品线品牌和修饰品牌，如Cypher药物涂层支架和Vista Brite Tip导引导管，可以利用Cordis这个家族品牌降低客户风险。传统产品以Cordis家族品牌为主导，而对于突破性创新产品，产品线品牌与家族品牌承担同样的角色。这种策略的好处是：在整个业务组合中都利用了家族品牌资产，同时又保留了产品线品牌的资产。
品牌塔 出售定制化产品（包括专业服务在内）的B2B企业面临着独特的挑战：产品无法明确界定，常常需要针对特定客户要求而定制。由于产品变化大，客户无法判断产品质量，他们所感知的风险就较高。
以总部位于美国的IT服务供应商高知特（Cognizant）为例。高知特最初作为信息服务巨头邓白氏公司（Dun & Bradstreet）的科技部门成立于1994年，两年后从该公司剥离出来，作为独立实体经营。在美国和印度巨头公司所主导的行业中，相比埃森哲、塔塔咨询服务（Tata Consultancy Services）和威普罗（Wipro），高知特只是一个小公司，知名度不高。该公司在1999年取得了重大突破：获得了在美国的第一个全国性客户——一家顶级大银行，这家银行以前还从未和任何IT外包公司打过交道。当时，该银行的一位高管决定给高知特一个机会，让高知特的两名专业人士接手一个小的试验性项目。由于成功完成了这一项目，高知特获得了这家银行的信任，并应它的要求开始实施一个新项目，有20名专业人士参与。这样，这家银行在日后遇到类似需求时，都会将高知特放在特定供应商名单中加以考虑。现在，高知特的市值已经超过220亿美元。根据这次的经验，高知特认识到，吸引客户的可能并不一定是高知特的服务范围，甚至也不是其深厚的技术专长，而是公司通过信守承诺为客户完成项目而赢得的信任。对于有众多供应商可供选择的客户而言，这种信誉是至关重要的。高知特经过深思熟虑后决定，把“高知特”这一名称作为一个独立的品牌，使其成为信守承诺的同义词，表明自己具有满足每个客户（不论规模和范围）需求的能力，从而帮助销售人员为客户减少卖家风险、产品风险、规模风险、技能风险和资源风险。
品牌孤井 一家企业产品的定制化程度越高，该企业就越难清楚地表达品牌承诺，也越难让客户真切地感受到品牌的好处。当企业以分散化方式向不同客户群体提供各种独特的定制产品时，这一问题变得更为复杂。
例如，USG People是一家分散式企业，在欧洲10个国家都设有独立经营的公司，提供专业的就业服务。该企业采取了多品牌策略，设有24个家族品牌，每个品牌针对一个特定的市场，而且通过标志设计等视觉辨识手段，让人们能清楚地看到每个家族品牌都是USG People伞型品牌的一部分。虽然各公司都以孤立的品牌经营，但是USG People伞型品牌向那些对就业服务“一站式解决方案”感兴趣的企业客户做出了保证：该企业有能力为客户提供多种服务。同时，这些家族品牌也向客户提供了它们所需要的专长。例如，Secretary Plus是一个产品线品牌，专注于多语种个人助理类员工的服务。其他品牌（诸如USG Energy、USG Financial Services和USG Innotiv）专注于垂直门类高级专家的招聘和支持服务。USG People旗下的每家公司都有一个特定的家族品牌，用于应对特定的客户需求，同时降低了该公司及市场的特定风险。在集团总部层面，USG People伞型品牌为所有家族品牌提供支持，方式有两种：一是直接加入伞型品牌和家族品牌的元素（如USG Energy），二是突出家族品牌并将家族品牌与伞型品牌联系在一起（如USG People旗下的Secretary Plus）。当B2B企业在集中和分散之间取得平衡时，伞型品牌就专注于解决企业客户的需求，而家族品牌则应对特定客户的需求。
B2B企业往往重视销售队伍的建设而忽视品牌架构。实际上，品牌可以为销售队伍提供最佳的支持平台。在为B2B市场设计品牌时，企业管理者需牢记三点：首先，品牌是长期资产，是长期积累的信誉。换言之，在品牌建立或重建之后，不要期待有立竿见影的效果。要学会管理销售人员的预期，因为销售人员是通过兑现企业承诺而赋予品牌意义的人，当客户开始信任品牌时，销售人员终将受益于品牌建设方面的努力。其次，没有品牌能独立存在。品牌集合需要作为一个“团队”来设计，在这个“团队”中，伞型品牌为产品线品牌和修饰品牌提供支持。每个品牌起着不同的作用，从而降低了客户采购过程中不同阶段的不同风险，但是整个品牌架构为关键客户的问题提供了完善的解决方案。最后，定位准确、彼此连贯的品牌集合能构成强大的竞争优势。多年来，竞争者和模仿者试图将Millad 3988从透明剂老大的位置上拉下来，但是麦利肯凭借强大的品牌架构，成功地捍卫了其市场地位。
观点概要
对于B2B企业而言，品牌建设的重要性丝毫不亚于销售队伍的培养和管理。完善的品牌架构不仅能让B2B企业区别于竞争对手，而且还能够支持销售过程、巩固客户关系并维持客户的信任。
成功的B2B企业会逐步建立起与客户的相互信任关系，关系的演变可分为五个阶段：联系阶段、交易阶段、扩展阶段、协商阶段、合作阶段。每个阶段，客户所感知的风险是不同的。B2B企业可以根据每一阶段中要降低的客户风险来设计品牌架构。
一家企业的品牌架构是众多品牌构成的集合以及它们之间的相互关系，通常包括伞型品牌、产品线品牌和修饰品牌。B2B品牌架构设计的两个关键维度是：企业集中或分散的程度，以及产品的标准化或定制化程度。
根据这两个维度，B2B企业可以绘出自己在二维图上的位置。二维图上的四个象限分别代表不同类型的品牌架构：品牌堆栈、品牌园、品牌塔和品牌孤井。每种类型的品牌架构都能在B2B企业与客户之间建立一个信任平台。