论文部分内容阅读
摘要：预算管理的主要目的是驱动经营管理者能力的提升，从而提高各个预算项目的投入产出效率，实现收入和利润目标。在事前事中事后控制的任何一个环节，业务部门和公司层面都会同时从不同的角度进行控制。本文从事前控制事前、事中、事后三个控制的流程，进行预算管理的分析与提高管理。对预算控制需要遵循一些控制原则，对于强化业务真实性、合理性、合规性、票据有效性、数据准确性、流程完整性等等为要点，为进一步提高集团企业的预算管理。
关键词：集团企业 全面预算管理 分析
谈到预算管理这个话题，业内人士一般都会提到美国管理学家戴维.奥利，他有一句名言被奉为预算管理界的金科玉律——全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法之一。这句话展开来看，全面预算管理就是将公司的战略规划、目标管理、计划管理、运营控制、财务管理、过程控制及绩效管理等整合在一起，上承战略，下启绩效，中间衔接运营，把公司的产供销人财物、各个职能部门和业务单元、高管中层基层所有人员、事前事中事后所有控制统统纳入一个管理体系的管理控制方法。
预算管理的本质，就是围绕公司及部门目标，通过预算编制过程实现对公司资源的组织和配置，通过预算执行过程强化对业务行为的管理和控制。实施预算管理，可以改变公司每个人的心智模式，让其养成思考的习惯，提高思考的能力;可以控制过程的偏差，确保年初下达的目标得以实现，让战略落地，让运营高效，让绩效双赢！
一、全面预算管理的困惑和颠覆
全面预算管理体系涵盖了公司各个职能部门、业务单元、分/子公司，囊括了公司高层、中层、基层所有成员，纳入了事前、事中、事后所有控制。预算管理作为一个体系，把公司的战略、目标、计划、运营、绩效等各个环节都整合进来了，其实是公司层面的一个庞大的系统工程，在管理和协调上的难度非常大。因为预算要进行量化，所以大家常常把预算当作财务部门的事情，这是预算管理失败的最大原因。初次实行预算时，各部门对预算的意见不一，生产部门认为财务部门吃饱了撑的，没事瞎折腾;研发部认为预算是财务部的数字游戏;市场部则认为市场变化太快，没法做预算，总之，各部门都在消极对待，设置障碍。即使有些公司实行预算管理七八年了，仍然存在预算编制、执行两张皮，考评不知所措，预算执行和分析形同虚设等问题。
一旦实施全面预算管理，财务部门负责人就会觉得自己简直是个低能儿。不知道业务部门编制、调整预算的理由、依据是否合理;没有权力管一线的业务部门;预算控制要么一管就死，要么一放就乱。
从有限资源观念和目标、计划、预算的三者关系来看，预算管理本质上是一种为组织目标保驾护航的保障机制或逼迫机制。寻找合理有效的行动方案和资源路径，目的就死确保目标能够实现。实施预算管理能让大家提高思考能力。企业推行全面预算管理，让所有员工养成思考的习惯，提高思考的能力，保证公司上下一心，完成预算目标。下达一个有压力的预算目标，若沿用以前的方法措施，大概只能完成目标的80%，还有20%的空白依赖于智慧和创意，促使员工在行动方案上必須有改善、有创新。同时，要让员工发自内心地认同预算目标，以激励为手段，让大家自动自发地完成目标。
二、全面预算管理的组织
在预算管理组织模式的构建上，CEO挂帅，CFO操盘;高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。全面预算管理是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，必须亲自把控预算的关键控制点。而总经理大人预算管理一把手只要做好三件事情：第一，成为预算理念的行家;第二，担任预算答辩的考官;第三，担当预算执行的评委。
实行全面预算管理的企业，一般都会设立一个机构——预算管理委员会，由它来平衡、协调、仲裁预算组织部门和预算执行部门之间的所有预算管理事项。
三、全面预算管理的编制
预算编制的起点是目标，对公司而言起点是年度目标，对部门而言就是分解得到的部门目标。而目标又是公司战略规划的明细化和具体化，所以，全面预算管理的源头来自于公司的战略规划，全面预算管理是公司战略执行的桥梁和落地的工具。制定合理有效的战略规划常用四种工具和方法：一、战略地图;二、SWOT分析;三、波特五力分析模型;四、波士顿矩阵。
预算目标形成的三大策略：第一，新的预算考评办法，将实际业绩跟去年业绩和行业业绩进行对比，而不是和预算目标进行对比。第二，分类目标引导法，根据目标的可实现程度，将目标分为底线目标、进取目标、挑战目标三类。第三，讨价还价谈判法，上下级之间经过反复讨价还价，上级逐渐了解了下级的运行环境和管理建议，也便于执行过程中的监控;下级逐渐理解和认同上级的目标和要求，也会尝试着从上级的角度重新审视运行环境和运作情况，做到更加理性、客观、全面。
要将目标在各个业务单元、各个职能部门落实，就要分解目标。建立分解目标体系，在体系中，要分解目标而不是简单的分拆;业绩指标不宜过多，三五个足矣;在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么事减分项;在预算目标分解过程中，必须广泛征求意见，加强沟通，力求相互理解，达成共识。
分解公司的年度目标，首先要根据预算单元的控制范围和责任对象，对预算单元进行分类，一般分为投资中心、利润中心、成本中心，成本中心无须对利润目标和投资效率承担责任;利润中心既能控制成本又能控制收入，主要对利润目标负责;投资中心既能控制利润，还能决定资产的投入，所以不但对利润目标负责，还要对投资报酬率负责。
在明确目标的基础上，重点是编写工作计划即行动方案，再据此给予资源支持即预算，这才是一个完整的过程。工作计划在目标和预算之间发挥着承上启下的关键作用。
四、全面预算管理的执行
预算管理的主要目的是驱动经营管理者能力的提升，从而提高各个预算项目的投入产出效率，实现收入和利润目标。在事前事中事后控制的任何一个环节，业务部门和公司层面都会同时从不同的角度进行控制。预算控制，无论是事前、事中还是事后，都必须遵循一些控制原则，比如预算使用和批准分离;自下而上的逐级审批;事后控制以业务真实性、合理性、合规性、票据有效性、数据准确性、流程完整性为要点;预算控制要兼顾效率。
对于金额较大的项目或性质比较重要的项目，在预算执行阶段应当进行事前控制，使用预算之前必须填写预算使用申请单，即资源申请必须文本化，口说无凭，立此为据。
预算可以实施随地随人随事进行调整，业务部门可以随时申请，单管理部门绝不可以随意审批，同时评价预算管理业绩。
部门层次的预算分析报告是各职能部门和业务单位负责人的管理职责;定期召开预算分析和预算考评会，总经理亲自坐镇指挥，履行预算管理一把手的职责，保证预算执行质量。在预算考评会上，各预算单位在财务提供的预算执行信息通报的基础上，通过实际数据与预算数据的差异进行对比分析和执行进度分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控能力的详细全面的认识，找出产生差距的原因，并提供相应的改进措施。
预算管理的起点是战略管理，上接战略;预算管理的过程就是运营管理，即衔接运营;预算管理的终点是绩效管理，即下接绩效。所以，预算管理和绩效管理完全可以紧密结合，互为支持。预算考核需要定量考核和定性考核的结合使用。
综上所述，预算管理的价值和作用概况为一句话：预算是基于组织目标的资源配置和过程控制。目前，世界500强企业100%都在实施全面预算管理，西方中小企业甚至微型企业，预算管理也在80%以上，预算管理在内部控制中有很大的价值和作用。
参考文献：
[1]张婉.关于集团面预算管理的思考[J].财会学习，2015（11）.
[2]夏尧光.探讨新形势下全面预算集团公司中的相关应用[J].中国国际财经，2017（19）.
关键词：集团企业 全面预算管理 分析
谈到预算管理这个话题，业内人士一般都会提到美国管理学家戴维.奥利，他有一句名言被奉为预算管理界的金科玉律——全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法之一。这句话展开来看，全面预算管理就是将公司的战略规划、目标管理、计划管理、运营控制、财务管理、过程控制及绩效管理等整合在一起，上承战略，下启绩效，中间衔接运营，把公司的产供销人财物、各个职能部门和业务单元、高管中层基层所有人员、事前事中事后所有控制统统纳入一个管理体系的管理控制方法。
预算管理的本质，就是围绕公司及部门目标，通过预算编制过程实现对公司资源的组织和配置，通过预算执行过程强化对业务行为的管理和控制。实施预算管理，可以改变公司每个人的心智模式，让其养成思考的习惯，提高思考的能力;可以控制过程的偏差，确保年初下达的目标得以实现，让战略落地，让运营高效，让绩效双赢！
一、全面预算管理的困惑和颠覆
全面预算管理体系涵盖了公司各个职能部门、业务单元、分/子公司，囊括了公司高层、中层、基层所有成员，纳入了事前、事中、事后所有控制。预算管理作为一个体系，把公司的战略、目标、计划、运营、绩效等各个环节都整合进来了，其实是公司层面的一个庞大的系统工程，在管理和协调上的难度非常大。因为预算要进行量化，所以大家常常把预算当作财务部门的事情，这是预算管理失败的最大原因。初次实行预算时，各部门对预算的意见不一，生产部门认为财务部门吃饱了撑的，没事瞎折腾;研发部认为预算是财务部的数字游戏;市场部则认为市场变化太快，没法做预算，总之，各部门都在消极对待，设置障碍。即使有些公司实行预算管理七八年了，仍然存在预算编制、执行两张皮，考评不知所措，预算执行和分析形同虚设等问题。
一旦实施全面预算管理，财务部门负责人就会觉得自己简直是个低能儿。不知道业务部门编制、调整预算的理由、依据是否合理;没有权力管一线的业务部门;预算控制要么一管就死，要么一放就乱。
从有限资源观念和目标、计划、预算的三者关系来看，预算管理本质上是一种为组织目标保驾护航的保障机制或逼迫机制。寻找合理有效的行动方案和资源路径，目的就死确保目标能够实现。实施预算管理能让大家提高思考能力。企业推行全面预算管理，让所有员工养成思考的习惯，提高思考的能力，保证公司上下一心，完成预算目标。下达一个有压力的预算目标，若沿用以前的方法措施，大概只能完成目标的80%，还有20%的空白依赖于智慧和创意，促使员工在行动方案上必須有改善、有创新。同时，要让员工发自内心地认同预算目标，以激励为手段，让大家自动自发地完成目标。
二、全面预算管理的组织
在预算管理组织模式的构建上，CEO挂帅，CFO操盘;高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。全面预算管理是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，必须亲自把控预算的关键控制点。而总经理大人预算管理一把手只要做好三件事情：第一，成为预算理念的行家;第二，担任预算答辩的考官;第三，担当预算执行的评委。
实行全面预算管理的企业，一般都会设立一个机构——预算管理委员会，由它来平衡、协调、仲裁预算组织部门和预算执行部门之间的所有预算管理事项。
三、全面预算管理的编制
预算编制的起点是目标，对公司而言起点是年度目标，对部门而言就是分解得到的部门目标。而目标又是公司战略规划的明细化和具体化，所以，全面预算管理的源头来自于公司的战略规划，全面预算管理是公司战略执行的桥梁和落地的工具。制定合理有效的战略规划常用四种工具和方法：一、战略地图;二、SWOT分析;三、波特五力分析模型;四、波士顿矩阵。
预算目标形成的三大策略：第一，新的预算考评办法，将实际业绩跟去年业绩和行业业绩进行对比，而不是和预算目标进行对比。第二，分类目标引导法，根据目标的可实现程度，将目标分为底线目标、进取目标、挑战目标三类。第三，讨价还价谈判法，上下级之间经过反复讨价还价，上级逐渐了解了下级的运行环境和管理建议，也便于执行过程中的监控;下级逐渐理解和认同上级的目标和要求，也会尝试着从上级的角度重新审视运行环境和运作情况，做到更加理性、客观、全面。
要将目标在各个业务单元、各个职能部门落实，就要分解目标。建立分解目标体系，在体系中，要分解目标而不是简单的分拆;业绩指标不宜过多，三五个足矣;在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么事减分项;在预算目标分解过程中，必须广泛征求意见，加强沟通，力求相互理解，达成共识。
分解公司的年度目标，首先要根据预算单元的控制范围和责任对象，对预算单元进行分类，一般分为投资中心、利润中心、成本中心，成本中心无须对利润目标和投资效率承担责任;利润中心既能控制成本又能控制收入，主要对利润目标负责;投资中心既能控制利润，还能决定资产的投入，所以不但对利润目标负责，还要对投资报酬率负责。
在明确目标的基础上，重点是编写工作计划即行动方案，再据此给予资源支持即预算，这才是一个完整的过程。工作计划在目标和预算之间发挥着承上启下的关键作用。
四、全面预算管理的执行
预算管理的主要目的是驱动经营管理者能力的提升，从而提高各个预算项目的投入产出效率，实现收入和利润目标。在事前事中事后控制的任何一个环节，业务部门和公司层面都会同时从不同的角度进行控制。预算控制，无论是事前、事中还是事后，都必须遵循一些控制原则，比如预算使用和批准分离;自下而上的逐级审批;事后控制以业务真实性、合理性、合规性、票据有效性、数据准确性、流程完整性为要点;预算控制要兼顾效率。
对于金额较大的项目或性质比较重要的项目，在预算执行阶段应当进行事前控制，使用预算之前必须填写预算使用申请单，即资源申请必须文本化，口说无凭，立此为据。
预算可以实施随地随人随事进行调整，业务部门可以随时申请，单管理部门绝不可以随意审批，同时评价预算管理业绩。
部门层次的预算分析报告是各职能部门和业务单位负责人的管理职责;定期召开预算分析和预算考评会，总经理亲自坐镇指挥，履行预算管理一把手的职责，保证预算执行质量。在预算考评会上，各预算单位在财务提供的预算执行信息通报的基础上，通过实际数据与预算数据的差异进行对比分析和执行进度分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控能力的详细全面的认识，找出产生差距的原因，并提供相应的改进措施。
预算管理的起点是战略管理，上接战略;预算管理的过程就是运营管理，即衔接运营;预算管理的终点是绩效管理，即下接绩效。所以，预算管理和绩效管理完全可以紧密结合，互为支持。预算考核需要定量考核和定性考核的结合使用。
综上所述，预算管理的价值和作用概况为一句话：预算是基于组织目标的资源配置和过程控制。目前，世界500强企业100%都在实施全面预算管理，西方中小企业甚至微型企业，预算管理也在80%以上，预算管理在内部控制中有很大的价值和作用。
参考文献：
[1]张婉.关于集团面预算管理的思考[J].财会学习，2015（11）.
[2]夏尧光.探讨新形势下全面预算集团公司中的相关应用[J].中国国际财经，2017（19）.