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摘 要：WM集团近几年进入了快速发展期，业务类型不断增多，人员急剧扩张，这对全集团的员工管理提出了更高的要求。本文基于超Y理论在员工管理方面总结了一些管理思路。
关键词：超Y理论 员工管理
一、公司现状分析
转眼间地铁1、2号线已开通两年了，随着地铁开通运营，WM正式步入了集团化管理的时代。集团从原来寥寥数人的单一乖哦盖尼斯变成了拥有2家分公司、5家全资子公司、5家参股公司、员工3000余人的大型集团。
随着集团规模的不断扩大，业务范围也不断扩充，从原本单纯的地铁建设到围绕地铁资源开展的建设、运营、物业、广告、商业开发、地产开发、培训、公共自行车的多元化经营项目；员工类型从当初单纯的建设管理类与技术类到目前的多元化管理类、技术类、销售类、操作类；员工学历结构由原先的纯高知结构变成了目前的从初中到博士俱全的结构类型。
随着上述情况的变化，员工的管理难度有所提升，单一的管理方式无法适应集团化的发展速度，因此对全集团的员工管理提出了更高的要求。
二、超Y理论
超Y理论是1970年由美国管理心理学家莫尔斯（John J.Malse）和洛希（Jay W.Lorsch）根据“复杂人”的假设，提出的一种新的管理理论。“复杂人”假设认为“人性”是对环境的一种反应，不同的情境下，人会有不同的反应；人性是复杂的，没有单一的“人性”。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。基于“复杂人”假设，管理方式应由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。
三、基于超Y理论的员工管理
（一）为四大类岗位确定大致的管理思路
全集团三千余人分别就职于不同类型的企业，从事着不同类型的工作。按照集团目前发展的实际情况，可以将不同的性质的岗位大致可以分为操作类、销售类、技术类、管理类。四类岗位的员工基本具有不同的学历、知识水平、素质、能力等，但每类岗位的员工的这些特征却基本会趋于一致。因此可以首先对这四类岗位设定大致的四种管理思路。
1、操作类
操作类岗位人员对学历、知识没有太高的要求，工作内容相对稳定，变化不大。不需要他们在工作上有太多的创新，更需要精准执行。
对于这类岗位的员工，我们需要更多采取专制的管理方式。管理者通过对具体工作内容的观察，为每项工作设定详细的操作规程，为每个工作环节明确详细的工作时间，甚至可以细化到每个动作该怎么做，同时对各项工作明确质量标准，根据泰勒的科学管理的方式提高工作效率。通过对他们的标准化培训，使他们更明确的掌握这些工作技能，在工作中不断提升工作熟练度。该类员工的收入水平偏低，通常对工资的关注度更高，同时他们的工作内容更容易量化计算，采用一目了然的计件制会更能激发他们的工作热情，在他们很明确的知道自己做了多少工作，能拿多少工资的情况下，他们会更愿意在力所能及的情况下，更多的创造工作量。
管理者需要对这类岗位的人员明确目标任务、明确操作流程、明确工作标准、明确详细的奖罚内容，让他们清晰的了解到要做什么、做成什么样、做了会怎样、不做会怎样，直接明了，简单易行。
2、销售类
销售类岗位需要更多的应变能力与谈判能力，要求员工比较灵活，能与客户保持良好的沟通与人际关系。
对于这类的工作岗位而言，很少存在标准化的操作规范，工作业绩主要与销售人员业务水平、销售技巧、工作态度有直接的关系。这类岗位市场化程度比较高，人员同质性强，流动性较大。该类员工的工资收入通常与销售业绩有很强的正相关，市场上该类岗位大多以月度提成的方式实现奖金的发放。他们的工作业绩比较容易量化，完成情况一目了然，在明确激励方式的情况下，他们可以很清楚的知道自己能获得多少收入。
管理者需要对这类员工明确任务目标，明确提成标准，给予他们一定的自主性与灵活性。通过低底薪高提成的方式，让他们加大对业务目标的重视程度，更大的激发他们的工作热情。
3、技术类
技术类岗位人员通常具有较高的学历水平与专业技能，思维相对活跃。这类工作需要他们有更多的创新能力与经验积累，同时工作内容并非一成不变的，需要他们对知识、技能进行灵活的运用。
通常技术类人员的工作内容以项目制形式居多，大多无法通过个人的能力实现，比如建设分公司的项目经理会带领多个项目工程师共同完成一个项目的实施。这类业务的工作跨度比较长，很多的项目节点不是很短的时间就能完成的，同时项目内各节点的时间控制相对灵活，部分非关键节点滞后，后面的赶一赶也并不影响整个项目的顺利完成。而且项目实施过程中会发生尚未预计到的突发状况，需要技术人员运用自己掌握的技术知识灵活处理。
这类人员工资水平相对较高，并不会因为一点点的工资差异而斤斤计较。在工资外，他们更看中的是个人发展、能力提升等。
管理着需要在给予明确目标的同时给这类人员一定的发挥空间，基本以结果为导向，过程中无需逐项监管；提倡集体奖励的方式，让集体目标与个人目标更匹配。给予他们的激励形式并非仅用工资奖金，培训、外出考察、授权等方式也能达到激励的效果。
4、管理类
管理类岗位的人员需要具备一定的管理知识与能力，具有一定的学历层次，与技术类岗位人员性质有些相似，通常也工作中也同样需要创新能力与经验积累，工作内容也会发生变化，同样需要他们对知识、技能进行灵活的运用，只不过他们对于技术类的专业技能的要求没有那么高。
管理类的工作有常规工作也有非常规工作。基础的常规工作可以通过规范工作流程等方式确定各业务的执行方式与完成标准。这类工作不需要员工有什么创新，按部就班的完成就能实现目标；非常规工作则需要员工灵活运用自身的知识、经验等及时完成工作事项的处理。根据员工个人全部工作中常规工作与非常规工作的比例，我们也可以讲管理类员工进行不同的区分。通常情况下，常规工作占比越高，工作难度小，工资收入也越低，非常规工作占比越高，工作难度越大，工资收入也越高。管理类的员工，特别是高工资的管理类员工，他们除工资外，也比较关注自身发展，培训、外出考察、授权等方式也同样对他们有吸引力。对于大多数的管理类的工作存在评价难度大的问题，定性的东西较多。所以无法通过业绩提成等方式来直接兑现员工的付出。
管理者需要根据该类员工常规与非常规工作的比例灵活的安排不同的管理方式，对常规工作占比大的员工明确工作规范与要求，对于非常规工作占比大的员工通过参与管理等方式增强他们的工作主动性与积极性。
（二）根据不同员工的性格特征采取个性化的管理方式
四大类的员工虽然具有一定的同质性，但每位员工都是一個特殊的个体，因其受教育程度、所处环境等的影响也形成了不同的性格特征，所以需要管理者结合员工的性格特征在四类管理思路上做出微调，找到最适合的方式。
（三）每个员工都需要人本主义的关怀
根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人都是有感情的，工资并不是影响员工工作效率的唯一因素，工作环境是否舒心、人际关系是否融洽、是否有成就感等也会影响员工的工作效率。
因此，管理者要从员工的特点或实际出发，体现人性，考虑人情，尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。真正的做到尊重员工、理解员工、关心员工，在管理工作中体现对员工的人本主义关怀。
综上所述，集团越大，员工状况越复杂，单一的管理方式无法适应集团化的发展趋势，因此管理者需要从大类上同质化管理确保管理高效，同时也需要关注员工不同的性格特征做到管理个性化，在工作中落实人本主义关怀，真正将集团家文化落到实处。
关键词：超Y理论 员工管理
一、公司现状分析
转眼间地铁1、2号线已开通两年了，随着地铁开通运营，WM正式步入了集团化管理的时代。集团从原来寥寥数人的单一乖哦盖尼斯变成了拥有2家分公司、5家全资子公司、5家参股公司、员工3000余人的大型集团。
随着集团规模的不断扩大，业务范围也不断扩充，从原本单纯的地铁建设到围绕地铁资源开展的建设、运营、物业、广告、商业开发、地产开发、培训、公共自行车的多元化经营项目；员工类型从当初单纯的建设管理类与技术类到目前的多元化管理类、技术类、销售类、操作类；员工学历结构由原先的纯高知结构变成了目前的从初中到博士俱全的结构类型。
随着上述情况的变化，员工的管理难度有所提升，单一的管理方式无法适应集团化的发展速度，因此对全集团的员工管理提出了更高的要求。
二、超Y理论
超Y理论是1970年由美国管理心理学家莫尔斯（John J.Malse）和洛希（Jay W.Lorsch）根据“复杂人”的假设，提出的一种新的管理理论。“复杂人”假设认为“人性”是对环境的一种反应，不同的情境下，人会有不同的反应；人性是复杂的，没有单一的“人性”。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。基于“复杂人”假设，管理方式应由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。
三、基于超Y理论的员工管理
（一）为四大类岗位确定大致的管理思路
全集团三千余人分别就职于不同类型的企业，从事着不同类型的工作。按照集团目前发展的实际情况，可以将不同的性质的岗位大致可以分为操作类、销售类、技术类、管理类。四类岗位的员工基本具有不同的学历、知识水平、素质、能力等，但每类岗位的员工的这些特征却基本会趋于一致。因此可以首先对这四类岗位设定大致的四种管理思路。
1、操作类
操作类岗位人员对学历、知识没有太高的要求，工作内容相对稳定，变化不大。不需要他们在工作上有太多的创新，更需要精准执行。
对于这类岗位的员工，我们需要更多采取专制的管理方式。管理者通过对具体工作内容的观察，为每项工作设定详细的操作规程，为每个工作环节明确详细的工作时间，甚至可以细化到每个动作该怎么做，同时对各项工作明确质量标准，根据泰勒的科学管理的方式提高工作效率。通过对他们的标准化培训，使他们更明确的掌握这些工作技能，在工作中不断提升工作熟练度。该类员工的收入水平偏低，通常对工资的关注度更高，同时他们的工作内容更容易量化计算，采用一目了然的计件制会更能激发他们的工作热情，在他们很明确的知道自己做了多少工作，能拿多少工资的情况下，他们会更愿意在力所能及的情况下，更多的创造工作量。
管理者需要对这类岗位的人员明确目标任务、明确操作流程、明确工作标准、明确详细的奖罚内容，让他们清晰的了解到要做什么、做成什么样、做了会怎样、不做会怎样，直接明了，简单易行。
2、销售类
销售类岗位需要更多的应变能力与谈判能力，要求员工比较灵活，能与客户保持良好的沟通与人际关系。
对于这类的工作岗位而言，很少存在标准化的操作规范，工作业绩主要与销售人员业务水平、销售技巧、工作态度有直接的关系。这类岗位市场化程度比较高，人员同质性强，流动性较大。该类员工的工资收入通常与销售业绩有很强的正相关，市场上该类岗位大多以月度提成的方式实现奖金的发放。他们的工作业绩比较容易量化，完成情况一目了然，在明确激励方式的情况下，他们可以很清楚的知道自己能获得多少收入。
管理者需要对这类员工明确任务目标，明确提成标准，给予他们一定的自主性与灵活性。通过低底薪高提成的方式，让他们加大对业务目标的重视程度，更大的激发他们的工作热情。
3、技术类
技术类岗位人员通常具有较高的学历水平与专业技能，思维相对活跃。这类工作需要他们有更多的创新能力与经验积累，同时工作内容并非一成不变的，需要他们对知识、技能进行灵活的运用。
通常技术类人员的工作内容以项目制形式居多，大多无法通过个人的能力实现，比如建设分公司的项目经理会带领多个项目工程师共同完成一个项目的实施。这类业务的工作跨度比较长，很多的项目节点不是很短的时间就能完成的，同时项目内各节点的时间控制相对灵活，部分非关键节点滞后，后面的赶一赶也并不影响整个项目的顺利完成。而且项目实施过程中会发生尚未预计到的突发状况，需要技术人员运用自己掌握的技术知识灵活处理。
这类人员工资水平相对较高，并不会因为一点点的工资差异而斤斤计较。在工资外，他们更看中的是个人发展、能力提升等。
管理着需要在给予明确目标的同时给这类人员一定的发挥空间，基本以结果为导向，过程中无需逐项监管；提倡集体奖励的方式，让集体目标与个人目标更匹配。给予他们的激励形式并非仅用工资奖金，培训、外出考察、授权等方式也能达到激励的效果。
4、管理类
管理类岗位的人员需要具备一定的管理知识与能力，具有一定的学历层次，与技术类岗位人员性质有些相似，通常也工作中也同样需要创新能力与经验积累，工作内容也会发生变化，同样需要他们对知识、技能进行灵活的运用，只不过他们对于技术类的专业技能的要求没有那么高。
管理类的工作有常规工作也有非常规工作。基础的常规工作可以通过规范工作流程等方式确定各业务的执行方式与完成标准。这类工作不需要员工有什么创新，按部就班的完成就能实现目标；非常规工作则需要员工灵活运用自身的知识、经验等及时完成工作事项的处理。根据员工个人全部工作中常规工作与非常规工作的比例，我们也可以讲管理类员工进行不同的区分。通常情况下，常规工作占比越高，工作难度小，工资收入也越低，非常规工作占比越高，工作难度越大，工资收入也越高。管理类的员工，特别是高工资的管理类员工，他们除工资外，也比较关注自身发展，培训、外出考察、授权等方式也同样对他们有吸引力。对于大多数的管理类的工作存在评价难度大的问题，定性的东西较多。所以无法通过业绩提成等方式来直接兑现员工的付出。
管理者需要根据该类员工常规与非常规工作的比例灵活的安排不同的管理方式，对常规工作占比大的员工明确工作规范与要求，对于非常规工作占比大的员工通过参与管理等方式增强他们的工作主动性与积极性。
（二）根据不同员工的性格特征采取个性化的管理方式
四大类的员工虽然具有一定的同质性，但每位员工都是一個特殊的个体，因其受教育程度、所处环境等的影响也形成了不同的性格特征，所以需要管理者结合员工的性格特征在四类管理思路上做出微调，找到最适合的方式。
（三）每个员工都需要人本主义的关怀
根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人都是有感情的，工资并不是影响员工工作效率的唯一因素，工作环境是否舒心、人际关系是否融洽、是否有成就感等也会影响员工的工作效率。
因此，管理者要从员工的特点或实际出发，体现人性，考虑人情，尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。真正的做到尊重员工、理解员工、关心员工，在管理工作中体现对员工的人本主义关怀。
综上所述，集团越大，员工状况越复杂，单一的管理方式无法适应集团化的发展趋势，因此管理者需要从大类上同质化管理确保管理高效，同时也需要关注员工不同的性格特征做到管理个性化，在工作中落实人本主义关怀，真正将集团家文化落到实处。