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宝洁并不是将产业链中的某一环节外包出去,而是借助一个网络的自由交易平台,在一个较大范围内集思广益,从而实现更大范围内的资源共享和优势互补。
在一个“平”的世界中,要素自由流动,人们往往能以最富效率的方式组织生产。没有大锅饭,没有闲置的设备,更没有闲置的人,任何人、事、物,都在为创造最大利益、实现最大价值奔走。
这是“威客”和“众包”这样的生产组织方式诞生的背景。从此,关门闭户独自生产的企业越来越少,更大范围内的分工与合作,让世界缔结成真正的一体化。
今天,即便是那些著名的大公司,也不敢号称自己已经囊括所有资源,也不得不寻找外部力量,积聚众人智慧,共同推动其事业发展。这是时代进步在微观经济中的表征。
宝洁公司,就是一例。
如何才能让一款名为“唇彩”的唇膏有持久闪亮的效果?这个问题困扰了宝洁许久,至今依旧没有找到解决的办法。宝洁向外界发出了求助信息:
宝洁现在的类似产品只能持续1～2个小时的闪亮,若要达到4小时以上的闪亮效果,需要新的材料、新的工艺。这种新材料或新工艺需要长时间持久闪亮,不影响感觉,同时便于涂抹。
在宝洁“联系+发展”(Connect+Develop,以下简称C+D)的中文网站上,类似的求助信息有上百条。据介绍,现在,宝洁50%以上的创新都来自外部力量。宝洁将这种方式称为“开放式创新”,C+D网站就是其中的一条实现路径。
从公司外部寻求创意
1997年,宝洁越来越严重地意识到,公司内部有大量研发成果没有被转化为上市产品,许多专利有待充分利用,研发潜力也没有充分发掘出来,自己在创新方面还有很大的提升空间。
之后,哈佛商学院教授克莱曼•克里斯坦森在其著作《创新者的困境》中向管理界抛出一个观点,即越是成熟的大企业越容易被新进入市场的小企业逼上绝路,最终陷入困境。这个观点令宝洁的担忧与日俱增。
2000年,雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO。此时宝洁正深陷成长停滞、成本升高的困境。雷富礼发现,尽管公司每年投入15亿美元的研发资金,拥有2万多个专利,但仅有10%用于产品上且真正产生了效益。为此,他上任后的第一件事就是大刀阔斧整顿宝洁的研发部门。
显然,雷富礼需要做的是:重整研发部门,让宝洁拥有旺盛的创造力;削减研发成本。在公司其他高管看来,这只能是一个二选一的答案。但雷富礼认为,可以做到二者兼顾。
“开放式创新”的概念应运而生,雷富礼将宝洁的心脏——研发(ResearchDevelop)改名为联发(ConnectDevelop),即打开公司围墙,让社会力量参与研发工作,把他们的好设想或好技术尽快转变为宝洁的产品。
雷富礼的目标是到2010年引入50%以上的外部创新。实际上,2006年就实现了既定目标。为此,他的解释是:“到处都有发明家,我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”
按照宝洁公司的估计,今天创新的速度已经是十年前的两倍。拉里•休斯顿曾经是C+D项目的策划人,他说:“单靠我们自己,怎么去关注生物科学、纳米技术等各种新科技呢?新技术增长迅猛,我们没有足够的资金来一一进行研发,也无法把它们全部掌握,从而也就不能利用新科技来促进公司发展。因此,我们一定要清楚,先行的研发或创新模式已被完全打破了,不再能够支撑公司的发展了”。
“而企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题,或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们,找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。
这意味着宝洁公司不再是只拥有9000多名研发人员,雷富礼把散居在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工。如此一来,宝洁就拥有了180.9万名研发人员。
雷富礼的这个创意在宝洁内部掀起不小的波澜,因为这有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。于是,宝洁做了最重要的事情:唤醒大家的改变意识。首先让领导层们认识到要改变,接着让各分支公司认识到,无论是资产雄厚的大公司,还是本小利微的小公司,都要进行改变,要向外界开放,增强外部联系。
这是C+D模式的主旨。
搭建创新资产集市
在雷富礼的大力倡导下,宝洁开始行动了。C+D模式需要解决的第一个问题是,如何将自己的需求告知散居在世界各地的研发人员?宝洁找到一家类似于创意集市的网站,在上面发布寻找解决办法的信息,之后就可以得到回应。
这种方式让宝洁和全球众多科学家变成了朋友,当他们有重大创新时都会优先考虑宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过“创意集市”,从一位发明家手中买来的,这种简单便宜的旋转电动牙刷上市后大受欢迎,成为宝洁的拳头产品。
这种方式令宝洁获得了许多外部的创新方案,但宝洁也发现,这种方法还存在一些缺陷:由于只是宝洁单项的、订单式的沟通,外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通,通路并不顺畅。
例如,外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方,既想让这款面膜投入市场,但又苦于没有资金,并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上,怎么办?他如何跟宝洁沟通?
于是,2007年,宝洁建立了“C+D”英文网站。它相当于宝洁的创新资产集市。在这里,你可以看到宝洁的需求及创新成果。若研究人员手上的创新成果刚好符合宝洁的需求,便可以根据提示提交方案,并在8周内获得回复。未收到回复前,可随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式得到积极响应,网站上线后一年半,就收到了来自全球的3700多个创新方案。
不过,这些方案大多来自英语国家。宝洁发现,语言成为很多创新资产拥有者参与“C+D”的障碍。2009年3月26日,“C+D”中文网站启动。3个月后,注册访问量超过了2万,有效的创新方案达到了129个,其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。
现在,宝洁的“联系与发展”部门就像一个“创新猎头”团队,每一天,都会对创新方案进行筛选,并在承诺的时间内回复。对那些能满足要求的创新方案,再安排专业人员进行审核,并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
刘存宝就通过“C+D”与宝洁建立了联系,这位中科院昆明动植物所的研究人员所带领的团队通过仿生学的创新,从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽,并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料,从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。现在,他已经养成经常上“C+D”网站的习惯,“看看宝洁又有什么最新需求。有了这个网站,庞大的宝洁不再遥不可及,我们可以随时随地向宝洁展示自己的才华”。
当然,与公司外的研发人员沟通、合作也不是件容易的事。同事间的沟通都存在问题,何况是陌生人之间、无法面对面的情况下。如何让外部研发人员准确知道宝洁的需求?这需要“C+D”网站上的求助信息的撰写很有技巧。
经过摸索,宝洁总结出自己的一套模板:首先,对试图解决的问题给出一个简单的描述,例如嘴唇持久闪亮产品技术。之后,将此分解成几个子问题,例如:能够长时间持久闪亮(光亮保持力);不影响感觉;便于涂抹。最后,再制作一个“解决方案剧本”,包括目前存在的制约条件、潜在合作伙伴需要的能力、成功的标准等。这些说明必须恰如其分,并且长度最好在600字以内。
从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。例如,两年前宝洁公司的一些经理在日本的零售小店里发现了一种可以把污痕从墙上抹去的擦子,于是他们决定开发自己的产品——Mr. Clean神奇擦,并聘请德国化学巨头巴斯夫公司生产出最关键的泡沫成分。
宝洁的“创意集市”使公司、创意者以及消费者实现了三赢。雷富礼在2007年出版的《游戏规则颠覆者》中写道:随着知识产权市场的扩张,拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势,通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用,增强了宝洁真正的竞争优势。
2004年到2008年,宝洁公司的研发投入占销售额比例从3.1%降低到2.6%,并且由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想,宝洁公司的研发成功率提高了85%。(见图1)
除了征求创新方案外,宝洁也会在这个网站上出售自己的专利。宝洁约2.7万项专利中只有10%用在了企业的产品上。雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”上,让它们在合适的地方实现价值,同时也让宝洁获利。宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳说:“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会,登陆这个网站,很可能就会找到和宝洁合作的商机,将共同的生意做到世界各地。”
味老大的宝洁故事
2005年,远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适(宝洁旗下品牌)品牌下的一款新香薰产品的设计开动脑筋。他们希望这类香薰产品由上下两部分组成:上部是可抛弃的、易于自由更换的香味载体,通过对载体的更换,消费者可以获得他们需要的香型;下部是可持续使用的、自然环保的竹木质底座,并且容易同消费者的家具颜色相协调。
但竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项,本着“C+D”的理念,宝洁开始到处寻觅竹木加工的制造商和解决方案,但过程并不像想象的那么简单。
原因有三:一是竹制产品含水问题较难解决,易受原材料及加工存储环境的影响;二是竹材料纯天然,纹理各异,外加手工制造,产品精度很难控制;三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米,比普通一张纸的厚度还薄,并且,宝洁要求的量往往是几百万件,这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。
寻觅两年,宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快,这一问题上升到需要全球协作的高度。
2007年4月,宝洁广州办公室的一位员工,通过阿里巴巴,找到了远在浙江仙居县的味老大。不过,在中国竹制工艺品行业,产品精度的误差平均是3毫米。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1~2毫米,这已经非常难得。而宝洁的要求是0.5毫米以下。
双方签订合约后,磨合期很快开始了。每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议,最多一次15人参加,其中很多是宝洁美国的员工,甚至美国总部的人员都要亲自到仙居县拜访味老大。
在味老大采购部、设备部、技术部等部门通力协作下,外加宝洁器具研发部的配合,味老大发现了自己的潜力。譬如做方框的工序一共有20多道,其中有几道工序是控制尺寸的关键点,方框里面又有很多槽位,按照常规要把这个形状做出来,一般企业的机器要两到三道工序,而味老大现在就可以一次性地做出来。“这种操作方式我们原先自己没有想到,通过宝洁的要求和指点,我们在市场上找到类似的机器,然后进行再设计和改造才做到的。目前还没有别的企业可以达到。”这一诀窍如今已经成为味老大公司商业机密级别的制胜“杀手锏”之一。
随着一个个难关的攻克,宝洁要求的几百万件产品很快顺利出厂。这是一个双赢的局面:纺必适的新产品在美国成功面市。外贸和内销几乎对半开的味老大,在经济危机、外贸环境恶劣的情势下不仅没受影响,由于宝洁的订单,2009年出口收入反而增加了60%。■
在一个“平”的世界中,要素自由流动,人们往往能以最富效率的方式组织生产。没有大锅饭,没有闲置的设备,更没有闲置的人,任何人、事、物,都在为创造最大利益、实现最大价值奔走。
这是“威客”和“众包”这样的生产组织方式诞生的背景。从此,关门闭户独自生产的企业越来越少,更大范围内的分工与合作,让世界缔结成真正的一体化。
今天,即便是那些著名的大公司,也不敢号称自己已经囊括所有资源,也不得不寻找外部力量,积聚众人智慧,共同推动其事业发展。这是时代进步在微观经济中的表征。
宝洁公司,就是一例。
如何才能让一款名为“唇彩”的唇膏有持久闪亮的效果?这个问题困扰了宝洁许久,至今依旧没有找到解决的办法。宝洁向外界发出了求助信息:
宝洁现在的类似产品只能持续1～2个小时的闪亮,若要达到4小时以上的闪亮效果,需要新的材料、新的工艺。这种新材料或新工艺需要长时间持久闪亮,不影响感觉,同时便于涂抹。
在宝洁“联系+发展”(Connect+Develop,以下简称C+D)的中文网站上,类似的求助信息有上百条。据介绍,现在,宝洁50%以上的创新都来自外部力量。宝洁将这种方式称为“开放式创新”,C+D网站就是其中的一条实现路径。
从公司外部寻求创意
1997年,宝洁越来越严重地意识到,公司内部有大量研发成果没有被转化为上市产品,许多专利有待充分利用,研发潜力也没有充分发掘出来,自己在创新方面还有很大的提升空间。
之后,哈佛商学院教授克莱曼•克里斯坦森在其著作《创新者的困境》中向管理界抛出一个观点,即越是成熟的大企业越容易被新进入市场的小企业逼上绝路,最终陷入困境。这个观点令宝洁的担忧与日俱增。
2000年,雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO。此时宝洁正深陷成长停滞、成本升高的困境。雷富礼发现,尽管公司每年投入15亿美元的研发资金,拥有2万多个专利,但仅有10%用于产品上且真正产生了效益。为此,他上任后的第一件事就是大刀阔斧整顿宝洁的研发部门。
显然,雷富礼需要做的是:重整研发部门,让宝洁拥有旺盛的创造力;削减研发成本。在公司其他高管看来,这只能是一个二选一的答案。但雷富礼认为,可以做到二者兼顾。
“开放式创新”的概念应运而生,雷富礼将宝洁的心脏——研发(ResearchDevelop)改名为联发(ConnectDevelop),即打开公司围墙,让社会力量参与研发工作,把他们的好设想或好技术尽快转变为宝洁的产品。
雷富礼的目标是到2010年引入50%以上的外部创新。实际上,2006年就实现了既定目标。为此,他的解释是:“到处都有发明家,我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”
按照宝洁公司的估计,今天创新的速度已经是十年前的两倍。拉里•休斯顿曾经是C+D项目的策划人,他说:“单靠我们自己,怎么去关注生物科学、纳米技术等各种新科技呢?新技术增长迅猛,我们没有足够的资金来一一进行研发,也无法把它们全部掌握,从而也就不能利用新科技来促进公司发展。因此,我们一定要清楚,先行的研发或创新模式已被完全打破了,不再能够支撑公司的发展了”。
“而企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题,或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们,找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。
这意味着宝洁公司不再是只拥有9000多名研发人员,雷富礼把散居在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工。如此一来,宝洁就拥有了180.9万名研发人员。
雷富礼的这个创意在宝洁内部掀起不小的波澜,因为这有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。于是,宝洁做了最重要的事情:唤醒大家的改变意识。首先让领导层们认识到要改变,接着让各分支公司认识到,无论是资产雄厚的大公司,还是本小利微的小公司,都要进行改变,要向外界开放,增强外部联系。
这是C+D模式的主旨。
搭建创新资产集市
在雷富礼的大力倡导下,宝洁开始行动了。C+D模式需要解决的第一个问题是,如何将自己的需求告知散居在世界各地的研发人员?宝洁找到一家类似于创意集市的网站,在上面发布寻找解决办法的信息,之后就可以得到回应。
这种方式让宝洁和全球众多科学家变成了朋友,当他们有重大创新时都会优先考虑宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过“创意集市”,从一位发明家手中买来的,这种简单便宜的旋转电动牙刷上市后大受欢迎,成为宝洁的拳头产品。
这种方式令宝洁获得了许多外部的创新方案,但宝洁也发现,这种方法还存在一些缺陷:由于只是宝洁单项的、订单式的沟通,外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通,通路并不顺畅。
例如,外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方,既想让这款面膜投入市场,但又苦于没有资金,并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上,怎么办?他如何跟宝洁沟通?
于是,2007年,宝洁建立了“C+D”英文网站。它相当于宝洁的创新资产集市。在这里,你可以看到宝洁的需求及创新成果。若研究人员手上的创新成果刚好符合宝洁的需求,便可以根据提示提交方案,并在8周内获得回复。未收到回复前,可随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式得到积极响应,网站上线后一年半,就收到了来自全球的3700多个创新方案。
不过,这些方案大多来自英语国家。宝洁发现,语言成为很多创新资产拥有者参与“C+D”的障碍。2009年3月26日,“C+D”中文网站启动。3个月后,注册访问量超过了2万,有效的创新方案达到了129个,其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。
现在,宝洁的“联系与发展”部门就像一个“创新猎头”团队,每一天,都会对创新方案进行筛选,并在承诺的时间内回复。对那些能满足要求的创新方案,再安排专业人员进行审核,并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
刘存宝就通过“C+D”与宝洁建立了联系,这位中科院昆明动植物所的研究人员所带领的团队通过仿生学的创新,从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽,并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料,从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。现在,他已经养成经常上“C+D”网站的习惯,“看看宝洁又有什么最新需求。有了这个网站,庞大的宝洁不再遥不可及,我们可以随时随地向宝洁展示自己的才华”。
当然,与公司外的研发人员沟通、合作也不是件容易的事。同事间的沟通都存在问题,何况是陌生人之间、无法面对面的情况下。如何让外部研发人员准确知道宝洁的需求?这需要“C+D”网站上的求助信息的撰写很有技巧。
经过摸索,宝洁总结出自己的一套模板:首先,对试图解决的问题给出一个简单的描述,例如嘴唇持久闪亮产品技术。之后,将此分解成几个子问题,例如:能够长时间持久闪亮(光亮保持力);不影响感觉;便于涂抹。最后,再制作一个“解决方案剧本”,包括目前存在的制约条件、潜在合作伙伴需要的能力、成功的标准等。这些说明必须恰如其分,并且长度最好在600字以内。
从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。例如,两年前宝洁公司的一些经理在日本的零售小店里发现了一种可以把污痕从墙上抹去的擦子,于是他们决定开发自己的产品——Mr. Clean神奇擦,并聘请德国化学巨头巴斯夫公司生产出最关键的泡沫成分。
宝洁的“创意集市”使公司、创意者以及消费者实现了三赢。雷富礼在2007年出版的《游戏规则颠覆者》中写道:随着知识产权市场的扩张,拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势,通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用,增强了宝洁真正的竞争优势。
2004年到2008年,宝洁公司的研发投入占销售额比例从3.1%降低到2.6%,并且由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想,宝洁公司的研发成功率提高了85%。(见图1)
除了征求创新方案外,宝洁也会在这个网站上出售自己的专利。宝洁约2.7万项专利中只有10%用在了企业的产品上。雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”上,让它们在合适的地方实现价值,同时也让宝洁获利。宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳说:“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会,登陆这个网站,很可能就会找到和宝洁合作的商机,将共同的生意做到世界各地。”
味老大的宝洁故事
2005年,远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适(宝洁旗下品牌)品牌下的一款新香薰产品的设计开动脑筋。他们希望这类香薰产品由上下两部分组成:上部是可抛弃的、易于自由更换的香味载体,通过对载体的更换,消费者可以获得他们需要的香型;下部是可持续使用的、自然环保的竹木质底座,并且容易同消费者的家具颜色相协调。
但竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项,本着“C+D”的理念,宝洁开始到处寻觅竹木加工的制造商和解决方案,但过程并不像想象的那么简单。
原因有三:一是竹制产品含水问题较难解决,易受原材料及加工存储环境的影响;二是竹材料纯天然,纹理各异,外加手工制造,产品精度很难控制;三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米,比普通一张纸的厚度还薄,并且,宝洁要求的量往往是几百万件,这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。
寻觅两年,宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快,这一问题上升到需要全球协作的高度。
2007年4月,宝洁广州办公室的一位员工,通过阿里巴巴,找到了远在浙江仙居县的味老大。不过,在中国竹制工艺品行业,产品精度的误差平均是3毫米。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1~2毫米,这已经非常难得。而宝洁的要求是0.5毫米以下。
双方签订合约后,磨合期很快开始了。每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议,最多一次15人参加,其中很多是宝洁美国的员工,甚至美国总部的人员都要亲自到仙居县拜访味老大。
在味老大采购部、设备部、技术部等部门通力协作下,外加宝洁器具研发部的配合,味老大发现了自己的潜力。譬如做方框的工序一共有20多道,其中有几道工序是控制尺寸的关键点,方框里面又有很多槽位,按照常规要把这个形状做出来,一般企业的机器要两到三道工序,而味老大现在就可以一次性地做出来。“这种操作方式我们原先自己没有想到,通过宝洁的要求和指点,我们在市场上找到类似的机器,然后进行再设计和改造才做到的。目前还没有别的企业可以达到。”这一诀窍如今已经成为味老大公司商业机密级别的制胜“杀手锏”之一。
随着一个个难关的攻克,宝洁要求的几百万件产品很快顺利出厂。这是一个双赢的局面:纺必适的新产品在美国成功面市。外贸和内销几乎对半开的味老大,在经济危机、外贸环境恶劣的情势下不仅没受影响,由于宝洁的订单,2009年出口收入反而增加了60%。■