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据德勤的研究，很显然，成功的首席信息官不能再仅仅充当值得信赖的运营伙伴，等待与其他业务部门就其计划和运营达成一致。他们不能仅仅是技术专家。他们应该成为“前任老板推荐给我开展业务的人”。问题是首席信息官及其部门在转型过程中的定位是什么。以下是我最近向每周CIOChat推特聊天组提出的问题。
首席信息官说，这个问题的简单答案是肯定的。他们接着说，事实上，这应该成为所有首席信息官的个人目标。然而，他们说由于各种干扰，这个目标可能会迷失。大部分首席信息官能做得更好吗？答案总是肯定的。
成功的首席信息官不仅应该把培养业务领导作为个人目标，其本人也应如此。虽然一些首席信息官对首席信息官推动业务发展的概念表示质疑，但很显然，首席信息官必须成为或者有望成为增值业务伙伴，致力于打造自己成为业务领导的部门。我们要知道的是，英特尔、通用电气和奥兰治的首席信息官们都已经晋升到业务领导行列。
与此同时，技术正变得与业务密不可分。对一些首席信息官来说，这将是一次变革——换言之，从IT主管的心态转变为真正的首席信息官心态。但对大多数人来说，这已经是他们开展业务的方式了。首席信息官必须具备业务领导和创新的经验。他们已经做出了改变，变得更有战略眼光，对部门的成熟度考虑得更周全。但他们的部门呢？
首席信息官是否应该重新培训他们的IT部门，让他们首先成为业务领导，其次才是技术领导？
一些首席信息官认为，这可能取决于首席信息官所扮演的角色，确实如此，尤其是对于那些面向客户的员工，他们必须讲业务语言。而有的首席信息官则表示他们不会把技术和业务这两种能力分开。两者都很重要，都需要培养，只是各有所长。
然而，首席信息官们清楚地意识到，IT领导应该不断地培训他们的部门。IT员工应能够理解技术基础，以通俗易懂的方式讨论IT，展望未来3～5年，制定战略，实现可扩展的解决方案。每一个环节都应该与业务部门保持一致。首席信息官们认为，业务语言是绝对必要的。他们还表示，首席信息官们应在高管会议上直接提交报告，让他们从CXO层面了解“首要问题”。一位首席信息官问道，如果IT部门与最终用户深度交流，分析业务部门的满意度，这不就是最好的沟通方式吗？很显然，一切都以建立信任的关系为中心。
首席信息官们认为这是一个系统性的问题。首席信息官应该影响功能性业务模式，进而开始影响人才的招聘。例如，获取SaaS解决方案需要较少的技术支持和较多的功能性管理能力。这需要业务部门有更多的人去思考流程。
因此，首席信息官的角色應该包括所有围绕技术的因素，不仅仅是系统，还有人、文化，当然还有流程。首席信息官们在推动整个企业和高层领导的数字敏捷方面可以发挥关键作用。在这个过程中，所有高管都应该帮助培养未来的领导者。同时，首席信息官们应该寻找方法，让他们的IT部门承担业务角色，以培训和加强业务。这可以从关键行为建模开始。在一个成熟的部门中，这也包括更高层面的建模。这应该不难。相应的，IT领导应该确定业务需求并开始着手处理业务。
首席信息官们认为，雄心勃勃、聪明的IT领导们已经在这样做了。他们正在打破IT部门的条条框框。他们的所作所为对业务部门以及自身事业都非常有利。他们也有豪爽的时候。他们与客户互动，将成本转化为收入。事实上，一位首席信息官暗示，雄心壮志+豪爽可能会成为他的新口号。首席信息官们认为，能够从业务角度进行思考是提高技能的机会。
显然，首席信息官应具有战略眼光，打造一支能够成功开展日常运营的团队。今天，未来的高层领导们应该在他们的工具包中同时具备功能和技术专业知识，以便更好地为企业服务，并且他们应该熟悉安全、数据、隐私和影响企业的其他技术相关主题。
很显然，所有高管都应成长为未来的领导者。在不成熟的企业中，他们需要帮助推进业务模式。在成熟的企业中，他们应更上一层楼。应尽快确定业务需求并完成工作。显然，首席信息官作为企业领导者，无论成熟度怎样，都有工作要做。根据个人优势和兴趣来规划职业发展和人事布局至关重要。
首席信息官们说，与他们合作，对他们进行投入，帮助他们找到原因，调整他们的贡献。如果一切都失败了，就帮助他们找到更适合的工作岗位。同时，首席信息官必须知道为什么会出现脱节。愿景不清晰吗？员工们难道不知道实现愿景的途径吗？他们没有看到价值吗？是否担心失去技能？在促进变革方面，没有万能的方法。
首席信息官Jay Ferro说，“如果不能改变别人，就要改变自己。但首席信息官们应该知道，这都需要花费大量的时间和精力来帮助员工们以一种对他们自己和公司都有效的方式开始工作。同时，所谓管理就是让合适的人进入合适的角色，帮助人们理解企业的需求。但总有一些员工会选择离开，还有一些员工可能需要帮他们在其他地方找到更好的工作。只有这样才行。”
对于那些还没有准备好成为业务高管的首席信息官来说，他们应该有怎样的职业转型计划？
首席信息官们在这方面很直率。他们提出了很多建议，包括退休的可能性。有的说那些不愿意进步的员工将不得不改变。他们将被安排到较低层次的、事务性的岗位上，这对于他们的部门而言整体上是不利的。这实际上是退一步，为了他们的安全，有时候做出很大的让步。
在高等教育领域，首席信息官们说，他们看到一些首席信息官退休后在规模较小的学校担任首席信息官职位。这对于规模较小的学校来说是灾难性的。更糟糕的是，故步自封的人会对企业产生真正的影响。与此同时，首席信息官们表示，他们看到有的首席信息官们认为自己已经准备好成为业务高管，但实际上他们并没有——这更糟糕。
在任何转型中，首席信息官都必须首先考虑自己的志向和需求，然后做出选择。对很多人来说，他们希望继续担任首席信息官。或者，他们找到了可以做出更大贡献的地方。另一方面，如果理想的发展轨迹是成为一名业务高管，那么是时候开始行动，成为一名战略业务伙伴了。也是展示自己推动企业实现其战略目标能力的时候了。如今，首席信息官们应把自己视为恰好在IT领域工作的业务领导。
很明显，IT的本质正在改变。IT必须真正地与业务相关。IT不再是公共服务部门了。如今，IT领导应专注于业务。他们应精通业务和技术语言。他们还应帮助业务领导从数字技术中看到发展潜力，并以此为目标，帮助他们擅长通过技术来发展业务。
据LeadTails，Myles Suer是排名第9的最有影响力的首席信息官。他也是CIOChat的推动者，CIOChat有来自世界各地的银行、保险、教育和政府等行业的高管参与其中。Myles也是Dell Boomi的行业解决方案营销经理。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3482250/building-better-business-leaders.html
首席信息官们是否应该把自己的部门打造成业务领导？
首席信息官说，这个问题的简单答案是肯定的。他们接着说，事实上，这应该成为所有首席信息官的个人目标。然而，他们说由于各种干扰，这个目标可能会迷失。大部分首席信息官能做得更好吗？答案总是肯定的。
成功的首席信息官不仅应该把培养业务领导作为个人目标，其本人也应如此。虽然一些首席信息官对首席信息官推动业务发展的概念表示质疑，但很显然，首席信息官必须成为或者有望成为增值业务伙伴，致力于打造自己成为业务领导的部门。我们要知道的是，英特尔、通用电气和奥兰治的首席信息官们都已经晋升到业务领导行列。
与此同时，技术正变得与业务密不可分。对一些首席信息官来说，这将是一次变革——换言之，从IT主管的心态转变为真正的首席信息官心态。但对大多数人来说，这已经是他们开展业务的方式了。首席信息官必须具备业务领导和创新的经验。他们已经做出了改变，变得更有战略眼光，对部门的成熟度考虑得更周全。但他们的部门呢？
首席信息官是否应该重新培训他们的IT部门，让他们首先成为业务领导，其次才是技术领导？
一些首席信息官认为，这可能取决于首席信息官所扮演的角色，确实如此，尤其是对于那些面向客户的员工，他们必须讲业务语言。而有的首席信息官则表示他们不会把技术和业务这两种能力分开。两者都很重要，都需要培养，只是各有所长。
然而，首席信息官们清楚地意识到，IT领导应该不断地培训他们的部门。IT员工应能够理解技术基础，以通俗易懂的方式讨论IT，展望未来3～5年，制定战略，实现可扩展的解决方案。每一个环节都应该与业务部门保持一致。首席信息官们认为，业务语言是绝对必要的。他们还表示，首席信息官们应在高管会议上直接提交报告，让他们从CXO层面了解“首要问题”。一位首席信息官问道，如果IT部门与最终用户深度交流，分析业务部门的满意度，这不就是最好的沟通方式吗？很显然，一切都以建立信任的关系为中心。
首席信息官在培养企业领导人才并帮助其发展方面扮演着什么样的角色？
首席信息官们认为这是一个系统性的问题。首席信息官应该影响功能性业务模式，进而开始影响人才的招聘。例如，获取SaaS解决方案需要较少的技术支持和较多的功能性管理能力。这需要业务部门有更多的人去思考流程。
因此，首席信息官的角色應该包括所有围绕技术的因素，不仅仅是系统，还有人、文化，当然还有流程。首席信息官们在推动整个企业和高层领导的数字敏捷方面可以发挥关键作用。在这个过程中，所有高管都应该帮助培养未来的领导者。同时，首席信息官们应该寻找方法，让他们的IT部门承担业务角色，以培训和加强业务。这可以从关键行为建模开始。在一个成熟的部门中，这也包括更高层面的建模。这应该不难。相应的，IT领导应该确定业务需求并开始着手处理业务。
首席信息官们认为，雄心勃勃、聪明的IT领导们已经在这样做了。他们正在打破IT部门的条条框框。他们的所作所为对业务部门以及自身事业都非常有利。他们也有豪爽的时候。他们与客户互动，将成本转化为收入。事实上，一位首席信息官暗示，雄心壮志+豪爽可能会成为他的新口号。首席信息官们认为，能够从业务角度进行思考是提高技能的机会。
显然，首席信息官应具有战略眼光，打造一支能够成功开展日常运营的团队。今天，未来的高层领导们应该在他们的工具包中同时具备功能和技术专业知识，以便更好地为企业服务，并且他们应该熟悉安全、数据、隐私和影响企业的其他技术相关主题。
很显然，所有高管都应成长为未来的领导者。在不成熟的企业中，他们需要帮助推进业务模式。在成熟的企业中，他们应更上一层楼。应尽快确定业务需求并完成工作。显然，首席信息官作为企业领导者，无论成熟度怎样，都有工作要做。根据个人优势和兴趣来规划职业发展和人事布局至关重要。
怎么对待那些不适合未来文化的人？
首席信息官们说，与他们合作，对他们进行投入，帮助他们找到原因，调整他们的贡献。如果一切都失败了，就帮助他们找到更适合的工作岗位。同时，首席信息官必须知道为什么会出现脱节。愿景不清晰吗？员工们难道不知道实现愿景的途径吗？他们没有看到价值吗？是否担心失去技能？在促进变革方面，没有万能的方法。
首席信息官Jay Ferro说，“如果不能改变别人，就要改变自己。但首席信息官们应该知道，这都需要花费大量的时间和精力来帮助员工们以一种对他们自己和公司都有效的方式开始工作。同时，所谓管理就是让合适的人进入合适的角色，帮助人们理解企业的需求。但总有一些员工会选择离开，还有一些员工可能需要帮他们在其他地方找到更好的工作。只有这样才行。”
对于那些还没有准备好成为业务高管的首席信息官来说，他们应该有怎样的职业转型计划？
首席信息官们在这方面很直率。他们提出了很多建议，包括退休的可能性。有的说那些不愿意进步的员工将不得不改变。他们将被安排到较低层次的、事务性的岗位上，这对于他们的部门而言整体上是不利的。这实际上是退一步，为了他们的安全，有时候做出很大的让步。
在高等教育领域，首席信息官们说，他们看到一些首席信息官退休后在规模较小的学校担任首席信息官职位。这对于规模较小的学校来说是灾难性的。更糟糕的是，故步自封的人会对企业产生真正的影响。与此同时，首席信息官们表示，他们看到有的首席信息官们认为自己已经准备好成为业务高管，但实际上他们并没有——这更糟糕。
在任何转型中，首席信息官都必须首先考虑自己的志向和需求，然后做出选择。对很多人来说，他们希望继续担任首席信息官。或者，他们找到了可以做出更大贡献的地方。另一方面，如果理想的发展轨迹是成为一名业务高管，那么是时候开始行动，成为一名战略业务伙伴了。也是展示自己推动企业实现其战略目标能力的时候了。如今，首席信息官们应把自己视为恰好在IT领域工作的业务领导。
很明显，IT的本质正在改变。IT必须真正地与业务相关。IT不再是公共服务部门了。如今，IT领导应专注于业务。他们应精通业务和技术语言。他们还应帮助业务领导从数字技术中看到发展潜力，并以此为目标，帮助他们擅长通过技术来发展业务。
据LeadTails，Myles Suer是排名第9的最有影响力的首席信息官。他也是CIOChat的推动者，CIOChat有来自世界各地的银行、保险、教育和政府等行业的高管参与其中。Myles也是Dell Boomi的行业解决方案营销经理。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3482250/building-better-business-leaders.html