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摘要：阐述了现代科技革命的形成与特征，分析了科技变革与企业组织变迁的关联关系，指出为适应新要求企业必须构建敏捷企业，构建了敏捷企业矩形网状组织结构和价值网络的运行模式。
关键词：现代科技革命；速度经济；敏捷企业；价值网络
中图分类号：F276.42 文献标识码：A 文章编号：1671－6477(2008)04－0516－04
一、现代科技革命的形成与特征
(一)现代科技革命的形成
现代科技革命指发生于20世纪初到现在的科技变革，其形成经历了始于19世纪末20世纪初的现代科学革命和始于20世纪40年代的现代技术革命两个阶段。
始于19世纪末20世纪初的现代科学革命是由该时期的物理学革命引起的。X射线、放射线和电子三大发现，使物理学从宏观低速领域深入到微观高速领域，“相对论”和“量子理论”应运而生。这标志着现代自然科学革命的开端。在物理学革命的带动下，其他自然科学也相继取得了突破性进展，尤其是二战后诞生的系统科学，开创了现代科技革命的新时代。始于20世纪40年代的现代技术革命主要标志是原子能、空间技术和电子计算机的广泛应用。原子能的利用是物理学革命的理论成果在工程技术上的应用体现，空间技术是原子能技术应用的发展，计算机技术体现了现代科学技术的结晶。在计算机技术基础上形成的信息技术已成为现代技术革命的重要标志。如前两次技术革命称为蒸汽技术革命和电力技术革命，那么现代技术革命可被称为信息技术革命。
(二)现代科技革命特征
现代科技革命与近代两次技术革命相比表现出明显的特征：首先是综合化。现代科技综合不同学科的概念和方法，形成门类繁多又有完整系统的层次体系。其次是高速化。科学技术的发展速度不断加快并服从指数规律。现代科技革命使科技转化为直接生产力的周期缩短，知识和技术更新也以前所未有的速度进行。第三是智能化。现代科学技术使劳动者构成由体力型向智力型演变，使现代化生产逐步向智能化和自动化水平过渡。
二、科学技术革命与企业组织变迁
组织作为重要的开放性社会技术系统，具有根据不断变化的社会环境不断变革和发展的能力，每次科技变革都导致组织大变迁，而组织每次大变迁也几乎都是为适应科技变革。
(一)基于科技革命的组织变迁
蒸汽技术革命引发了人类历史上第一次产业革命。产业革命的兴起推动了组织的历史变迁：手工工场被科学的机器工厂所取代，此时组织结构的形式主要表现为直线制。电力技术革命使生产过程从机械化进入电气化，生产组织规模开始扩张，组织内管理协调日趋复杂，直线制组织显得很不适应。这就要求组织创新和改良，设立专业的管理职能人员和机构，把相应的生产管理职责和权力交给职能部门，从而形成了适应大批量生产的职能式组织结构。随着科技革命导致的市场变化，组织需要通过多样化谋求发展，组织为确保规模生产及利润扩张战略的实现，为解决集权与分权、监督与激励、控制与协调等问题，分权化事业部组织应运而生。
(二)现代科技革命对企业组织的要求
随着市场竞争的日趋激烈，产品生命周期越来越短，竞争环境的变化要求组织要有迅速响应的能力；产品生命周期缩短要求组织必须具有较强的创新能力。因此，企业组织创新应包括以下方面。第一，组织结构扁平化。组织结构扁平化指减少组织管理层次和扩大管理幅度，它将组织结构形态由传统高度集权、中间管理层多等弊端的金字塔型转变为中间环节少、管理成本低、对组织外部环境的变化反应灵敏、适应性强等的水平矩阵型结构。组织结构扁平化适应了现代科技革命环境的要求，增强了企业适应外部环境和市场急剧变化的能力。第二，组织性能柔性化。组织性能柔性指组织除具有传统组织职能外，还有对环境变化及时调整的能力。组织性能柔性化提供了组织对市场变化不断适应和迅速反应的能力，使组织面对不断变化的市场环境能够保持灵活性。第三，组织运行开放性。组织运行开放性即组织与其他组织的合作性。在现代科技革命下，组织运行开放性一般表现为与其他组织的动态联盟。动态联盟通过跨组织网络，以时间和机遇为导向，以来自于抓住不断变化的市场机遇为动力，把全球范围包括人在内的各种资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，形成不断满足市场需求的快速反应能力。组织运行开放性既是扁平化和柔性化的有益补充，也是现代科技革命发展的要求。
组织结构扁平化虽扩大了管理幅度，但使管理者和被管理者界限日益模糊；而组织柔性化使组织灵活的同时，也使企业规模受限，从而易失去仅凭自身无法把握的机遇。组织保持开放性，不但可通过网络的高效便利性把成员紧密联结以弥补组织扁平化之不足，而且可通过网络型动态联盟弥补组织柔性化缺憾。
三、基于现代科技革命的敏捷企业的内涵与特征
(一)敏捷企业的提出
随着现代科技革命尤其是计算机和信息技术的发展，企业已经步入网络经济时代，在此时代产品个性化需求使产品更新换代加快生命周期缩短，企业只有快速生产才能生存。
面对现代科技革命形势，很多学者提出了敏捷企业的概念。张申生认为，敏捷企业是善于把握各种变化机遇以及不断通过技术创新领导潮流的企业。王易冈等认为敏捷企业是那些能够迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷竞争能力的企业。张洁等认为敏捷企业是能迅速响应客户需求，以敏捷动态优化形式来组织新品开发、及时交付客户及投放市场且有竞争优势的企业。也有学者提出类似“敏捷企业”的概念，如“虚拟企业”、“网络企业”、“适应型企业”或“学习型企业”，其实质都是一种敏捷企业。
笔者认为，敏捷企业是指能够通过复杂通讯基础设施迅速组装其技术、雇员和管理，对不断变化的市场环境中的顾客需求能够做出从容、有效、协调且灵活响应的企业，简言之“三性企业”，即具有对内外部信息的敏感性、决策的正确性和执行的及时性的企业。
(二)敏捷企业的运行特点
在制造全球化的今天，企业必须学会对各种机遇做出快速反应，积极地寻找各种产品和市场，而敏捷企业不仅能快速适应变化的环境，而且能不断学习和“演进”。具体来说，敏捷企业具有以下特征：第一，经营活动全球化。敏捷企业通过电子方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴连接，对信息进行捕捉和精练，为企业全球化业务提供方便，降低信息费用。第二，反应调整敏捷化。竞争使快速反应成为必要，快速识别新的产品需求，把产品推向市场，实施新服务，满足顾客需求，控制库存和分销等，最大限度缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。第三，运营虚拟协作化。虚拟化是指一个企业拥有像传统企业一样的机构，但实际上企业可能只是 一个空壳，它完全利用外部资源完成产品的设计、生产，进行产品市场营销策划、销售、定单履约及会计核算。第四，企业信息数字化。敏捷企业通过传感器、设计数据存储工具对Internet上的大量数据进行捕捉和开发，然后使用数据分析工具对复杂数据进行分析，使用数据图像工具进行更好决策。第五，企业合作灵活化。敏捷企业的灵活性表现在与合作者的联合与分解上，企业间可以很快地联合，也可以很快地分解。第六，自动化控制和管理。EDI、DPS、J1T、CAD、CAM、CIMS、FMS等系统的建立和使用，促进了敏捷企业自动化的进程。
(三)敏捷企业的组织特征
组织是生产和经营的主体，一定的组织形式是同制造方式相适应的。由于敏捷企业生产以客户需求为导向，以现代信息技术和柔性制造技术为支持，以模块化设计及零部件标准化为基础，以敏捷为标志，以竞合为手段等特点，故敏捷企业组织有新的内涵和特征。
1．结构形态扁平化。扁平化指企业的结构由按照梯级层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变为扁平的多元化结构。扁平化使企业由“橄榄型”变成“哑铃型”，减少中间管理环节，加快组织信息传递的速度，提高组织效能。
2．组织规模原子化。网络经济下，网络在企业的延展和信息库的共享使生产社会化和经营国际化不再强求企业的大型化和职能完整化，敏捷企业生产活动由许多小型自治单元(10人～20人)来完成，每单元在经济管理上对其目标进行控制，各个单元通过计算机和通讯网络相互交流，使每个成员都具有生产活动组织者的角色。
3．组织结构分权化。敏捷企业中，计算机被普遍用于企业各岗位，基层员工有条件直接处理信息，通过电脑终端，各种初始信息快速真实地传递，而无需全部通过上级集中处理后再加以传播。这种情形下，一线员工拥有适当的决策权，以适应速度经济的要求。
4．结构性质柔性化。为了迅速满足多变的市场需求，企业结构应具有很强的适应性。应变是组织存在的前提和发展演化的目标。应变要求企业有高度的组织柔性。柔性组织同时兼具集权与分权特性，集权是在最高管理层，制定战略方向，分权是在一线工人自由决定如何处理他们面临的突发性事件。对于稳定和变化这对矛盾，柔性组织由两部分构成，一部分是为保证完成企业固有战略任务而组建的比较稳定的结构；另一部分是为完成新任务而形成的体现企业柔性化的部分，从而使稳定性与灵活性有机结合，进而提高企业的应变、创新和竞争能力。
5．结构形式网络化。在网络经济时代，企业间逐步形成以共享信息资源为基础的、以合作协同为主导的企业战略联盟，联盟成员企业通过网络实现信息共享，每个企业都是网络节点。成员企业内也形成网络，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面人员组成的团队，为顾客提供全方位定制化产品与服务。
6．跨部门协作TEAM化。速度经济下下，企业内部原来的组织形式由于缺少应变性而被工作团队取代。工作团队是按客户定制要求组建的，由来自不同职能部门和专业背景的人参加，实现组织、人员和技术的有效集成，以满足不同顾客的特殊需求，工作团队相互间的协调及对外信息交流可通过网络密切灵活的集合，从而完成紧急复杂的任务。
四、基于现代科技革命的敏捷企业的组织与模式
(一)敏捷企业的组织结构选择
敏捷企业的组织构造应采取以职能部门为基础的静态组织结构与以项目组为中心的动态组织结构并存的矩形网状结构。见图1。
其中关键是推行项目工作小组。每个产品的生产都可能要使用具有高度交互性的计算机网络，同在技术上分散，在组织上分离的企业内部成员彼此合作，并且也可与其他企业成员合作。
图1所示的敏捷企业组织结构中，敏捷企业构成是职能部门与项目组并存，项目组与职能部门的关系是合同关系，当组建项目组时，项目负责人向职能部门经理发送任务请求，部门经理根据本部门的人员配置情况，委派人员参加项目组，项目组与部门职能部门签订合同。当项目解散时，各类人员回到各自的职能部门等待重新组合或接受培训。
职能部门相对稳定，项目组根据需进行重组。每个职能部门由固定人员和流动人员组成，固定人员是部门经理及少数管理人员，流动人员指根据需要加入项目组的人员。固定人员负责对本部门人员培训与管理，以及给本部门人员分配任务，组织人员加入到项目组。每个项目组分管理层和操作层，管理层是项目经理及少数管理人员且相对固定。操作层按产品不同时期需要加入且动态变化。
(二)敏捷企业的运行模式实现
项目组在整个产品生产周期动态变化，职能人员可根据需要加入小组，完成任务后及时退出返回原职能部门；项目组强调实现产品生产的全过程和工作的有序性；项目组工作在时间坐标上重叠与交叉，小组成员并行工作，协同完成产品设计、制造、销售等任务；项目组在企业相对独立，项目负责人有权决策项目组各项活动，企业领导负责监督工作小组的活动。因此，敏捷企业的组织运行模式是以产品为中心的多项目组并存的模式。见图2。
敏捷企业根据产品的复杂和相似度来划分项目组，一个产品对应一个项目组适合复杂度中等的产品；一个产品对应多个项目组适合相对独立的产品的复杂产品；多个产品对应一个项目组适合相似产品或几个简单产品。
网络经济下，越来越多的企业处于价值网络中，该网络不仅有供应商和顾客，同时还有竞争对手，维系网络存在的联系包括战略联盟、合作伙伴、长期供买方等合作关系。价值网络打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使各主体以项目为导向按整体价值最优原则动态组合形成拓扑空间和价值网络，共同为顾客创造价值。见图3。
价值网络的合作伙伴以客户价值为中心相互联系，作为价值中枢即领导厂商是网络形成的主要动力，负责整合各成员创造的价值，并影响价值创造方式和价值传递机制。市场与客户的需求等信息在整个价值网络内流动和碰撞，领导厂商和网络成员共同识别市场机遇和顾客需求，从而使价值网络成为市场需求捕捉网络。
(责任编辑 徐家英)
关键词：现代科技革命；速度经济；敏捷企业；价值网络
中图分类号：F276.42 文献标识码：A 文章编号：1671－6477(2008)04－0516－04
一、现代科技革命的形成与特征
(一)现代科技革命的形成
现代科技革命指发生于20世纪初到现在的科技变革，其形成经历了始于19世纪末20世纪初的现代科学革命和始于20世纪40年代的现代技术革命两个阶段。
始于19世纪末20世纪初的现代科学革命是由该时期的物理学革命引起的。X射线、放射线和电子三大发现，使物理学从宏观低速领域深入到微观高速领域，“相对论”和“量子理论”应运而生。这标志着现代自然科学革命的开端。在物理学革命的带动下，其他自然科学也相继取得了突破性进展，尤其是二战后诞生的系统科学，开创了现代科技革命的新时代。始于20世纪40年代的现代技术革命主要标志是原子能、空间技术和电子计算机的广泛应用。原子能的利用是物理学革命的理论成果在工程技术上的应用体现，空间技术是原子能技术应用的发展，计算机技术体现了现代科学技术的结晶。在计算机技术基础上形成的信息技术已成为现代技术革命的重要标志。如前两次技术革命称为蒸汽技术革命和电力技术革命，那么现代技术革命可被称为信息技术革命。
(二)现代科技革命特征
现代科技革命与近代两次技术革命相比表现出明显的特征：首先是综合化。现代科技综合不同学科的概念和方法，形成门类繁多又有完整系统的层次体系。其次是高速化。科学技术的发展速度不断加快并服从指数规律。现代科技革命使科技转化为直接生产力的周期缩短，知识和技术更新也以前所未有的速度进行。第三是智能化。现代科学技术使劳动者构成由体力型向智力型演变，使现代化生产逐步向智能化和自动化水平过渡。
二、科学技术革命与企业组织变迁
组织作为重要的开放性社会技术系统，具有根据不断变化的社会环境不断变革和发展的能力，每次科技变革都导致组织大变迁，而组织每次大变迁也几乎都是为适应科技变革。
(一)基于科技革命的组织变迁
蒸汽技术革命引发了人类历史上第一次产业革命。产业革命的兴起推动了组织的历史变迁：手工工场被科学的机器工厂所取代，此时组织结构的形式主要表现为直线制。电力技术革命使生产过程从机械化进入电气化，生产组织规模开始扩张，组织内管理协调日趋复杂，直线制组织显得很不适应。这就要求组织创新和改良，设立专业的管理职能人员和机构，把相应的生产管理职责和权力交给职能部门，从而形成了适应大批量生产的职能式组织结构。随着科技革命导致的市场变化，组织需要通过多样化谋求发展，组织为确保规模生产及利润扩张战略的实现，为解决集权与分权、监督与激励、控制与协调等问题，分权化事业部组织应运而生。
(二)现代科技革命对企业组织的要求
随着市场竞争的日趋激烈，产品生命周期越来越短，竞争环境的变化要求组织要有迅速响应的能力；产品生命周期缩短要求组织必须具有较强的创新能力。因此，企业组织创新应包括以下方面。第一，组织结构扁平化。组织结构扁平化指减少组织管理层次和扩大管理幅度，它将组织结构形态由传统高度集权、中间管理层多等弊端的金字塔型转变为中间环节少、管理成本低、对组织外部环境的变化反应灵敏、适应性强等的水平矩阵型结构。组织结构扁平化适应了现代科技革命环境的要求，增强了企业适应外部环境和市场急剧变化的能力。第二，组织性能柔性化。组织性能柔性指组织除具有传统组织职能外，还有对环境变化及时调整的能力。组织性能柔性化提供了组织对市场变化不断适应和迅速反应的能力，使组织面对不断变化的市场环境能够保持灵活性。第三，组织运行开放性。组织运行开放性即组织与其他组织的合作性。在现代科技革命下，组织运行开放性一般表现为与其他组织的动态联盟。动态联盟通过跨组织网络，以时间和机遇为导向，以来自于抓住不断变化的市场机遇为动力，把全球范围包括人在内的各种资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，形成不断满足市场需求的快速反应能力。组织运行开放性既是扁平化和柔性化的有益补充，也是现代科技革命发展的要求。
组织结构扁平化虽扩大了管理幅度，但使管理者和被管理者界限日益模糊；而组织柔性化使组织灵活的同时，也使企业规模受限，从而易失去仅凭自身无法把握的机遇。组织保持开放性，不但可通过网络的高效便利性把成员紧密联结以弥补组织扁平化之不足，而且可通过网络型动态联盟弥补组织柔性化缺憾。
三、基于现代科技革命的敏捷企业的内涵与特征
(一)敏捷企业的提出
随着现代科技革命尤其是计算机和信息技术的发展，企业已经步入网络经济时代，在此时代产品个性化需求使产品更新换代加快生命周期缩短，企业只有快速生产才能生存。
面对现代科技革命形势，很多学者提出了敏捷企业的概念。张申生认为，敏捷企业是善于把握各种变化机遇以及不断通过技术创新领导潮流的企业。王易冈等认为敏捷企业是那些能够迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷竞争能力的企业。张洁等认为敏捷企业是能迅速响应客户需求，以敏捷动态优化形式来组织新品开发、及时交付客户及投放市场且有竞争优势的企业。也有学者提出类似“敏捷企业”的概念，如“虚拟企业”、“网络企业”、“适应型企业”或“学习型企业”，其实质都是一种敏捷企业。
笔者认为，敏捷企业是指能够通过复杂通讯基础设施迅速组装其技术、雇员和管理，对不断变化的市场环境中的顾客需求能够做出从容、有效、协调且灵活响应的企业，简言之“三性企业”，即具有对内外部信息的敏感性、决策的正确性和执行的及时性的企业。
(二)敏捷企业的运行特点
在制造全球化的今天，企业必须学会对各种机遇做出快速反应，积极地寻找各种产品和市场，而敏捷企业不仅能快速适应变化的环境，而且能不断学习和“演进”。具体来说，敏捷企业具有以下特征：第一，经营活动全球化。敏捷企业通过电子方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴连接，对信息进行捕捉和精练，为企业全球化业务提供方便，降低信息费用。第二，反应调整敏捷化。竞争使快速反应成为必要，快速识别新的产品需求，把产品推向市场，实施新服务，满足顾客需求，控制库存和分销等，最大限度缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。第三，运营虚拟协作化。虚拟化是指一个企业拥有像传统企业一样的机构，但实际上企业可能只是 一个空壳，它完全利用外部资源完成产品的设计、生产，进行产品市场营销策划、销售、定单履约及会计核算。第四，企业信息数字化。敏捷企业通过传感器、设计数据存储工具对Internet上的大量数据进行捕捉和开发，然后使用数据分析工具对复杂数据进行分析，使用数据图像工具进行更好决策。第五，企业合作灵活化。敏捷企业的灵活性表现在与合作者的联合与分解上，企业间可以很快地联合，也可以很快地分解。第六，自动化控制和管理。EDI、DPS、J1T、CAD、CAM、CIMS、FMS等系统的建立和使用，促进了敏捷企业自动化的进程。
(三)敏捷企业的组织特征
组织是生产和经营的主体，一定的组织形式是同制造方式相适应的。由于敏捷企业生产以客户需求为导向，以现代信息技术和柔性制造技术为支持，以模块化设计及零部件标准化为基础，以敏捷为标志，以竞合为手段等特点，故敏捷企业组织有新的内涵和特征。
1．结构形态扁平化。扁平化指企业的结构由按照梯级层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变为扁平的多元化结构。扁平化使企业由“橄榄型”变成“哑铃型”，减少中间管理环节，加快组织信息传递的速度，提高组织效能。
2．组织规模原子化。网络经济下，网络在企业的延展和信息库的共享使生产社会化和经营国际化不再强求企业的大型化和职能完整化，敏捷企业生产活动由许多小型自治单元(10人～20人)来完成，每单元在经济管理上对其目标进行控制，各个单元通过计算机和通讯网络相互交流，使每个成员都具有生产活动组织者的角色。
3．组织结构分权化。敏捷企业中，计算机被普遍用于企业各岗位，基层员工有条件直接处理信息，通过电脑终端，各种初始信息快速真实地传递，而无需全部通过上级集中处理后再加以传播。这种情形下，一线员工拥有适当的决策权，以适应速度经济的要求。
4．结构性质柔性化。为了迅速满足多变的市场需求，企业结构应具有很强的适应性。应变是组织存在的前提和发展演化的目标。应变要求企业有高度的组织柔性。柔性组织同时兼具集权与分权特性，集权是在最高管理层，制定战略方向，分权是在一线工人自由决定如何处理他们面临的突发性事件。对于稳定和变化这对矛盾，柔性组织由两部分构成，一部分是为保证完成企业固有战略任务而组建的比较稳定的结构；另一部分是为完成新任务而形成的体现企业柔性化的部分，从而使稳定性与灵活性有机结合，进而提高企业的应变、创新和竞争能力。
5．结构形式网络化。在网络经济时代，企业间逐步形成以共享信息资源为基础的、以合作协同为主导的企业战略联盟，联盟成员企业通过网络实现信息共享，每个企业都是网络节点。成员企业内也形成网络，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面人员组成的团队，为顾客提供全方位定制化产品与服务。
6．跨部门协作TEAM化。速度经济下下，企业内部原来的组织形式由于缺少应变性而被工作团队取代。工作团队是按客户定制要求组建的，由来自不同职能部门和专业背景的人参加，实现组织、人员和技术的有效集成，以满足不同顾客的特殊需求，工作团队相互间的协调及对外信息交流可通过网络密切灵活的集合，从而完成紧急复杂的任务。
四、基于现代科技革命的敏捷企业的组织与模式
(一)敏捷企业的组织结构选择
敏捷企业的组织构造应采取以职能部门为基础的静态组织结构与以项目组为中心的动态组织结构并存的矩形网状结构。见图1。
其中关键是推行项目工作小组。每个产品的生产都可能要使用具有高度交互性的计算机网络，同在技术上分散，在组织上分离的企业内部成员彼此合作，并且也可与其他企业成员合作。
图1所示的敏捷企业组织结构中，敏捷企业构成是职能部门与项目组并存，项目组与职能部门的关系是合同关系，当组建项目组时，项目负责人向职能部门经理发送任务请求，部门经理根据本部门的人员配置情况，委派人员参加项目组，项目组与部门职能部门签订合同。当项目解散时，各类人员回到各自的职能部门等待重新组合或接受培训。
职能部门相对稳定，项目组根据需进行重组。每个职能部门由固定人员和流动人员组成，固定人员是部门经理及少数管理人员，流动人员指根据需要加入项目组的人员。固定人员负责对本部门人员培训与管理，以及给本部门人员分配任务，组织人员加入到项目组。每个项目组分管理层和操作层，管理层是项目经理及少数管理人员且相对固定。操作层按产品不同时期需要加入且动态变化。
(二)敏捷企业的运行模式实现
项目组在整个产品生产周期动态变化，职能人员可根据需要加入小组，完成任务后及时退出返回原职能部门；项目组强调实现产品生产的全过程和工作的有序性；项目组工作在时间坐标上重叠与交叉，小组成员并行工作，协同完成产品设计、制造、销售等任务；项目组在企业相对独立，项目负责人有权决策项目组各项活动，企业领导负责监督工作小组的活动。因此，敏捷企业的组织运行模式是以产品为中心的多项目组并存的模式。见图2。
敏捷企业根据产品的复杂和相似度来划分项目组，一个产品对应一个项目组适合复杂度中等的产品；一个产品对应多个项目组适合相对独立的产品的复杂产品；多个产品对应一个项目组适合相似产品或几个简单产品。
网络经济下，越来越多的企业处于价值网络中，该网络不仅有供应商和顾客，同时还有竞争对手，维系网络存在的联系包括战略联盟、合作伙伴、长期供买方等合作关系。价值网络打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使各主体以项目为导向按整体价值最优原则动态组合形成拓扑空间和价值网络，共同为顾客创造价值。见图3。
价值网络的合作伙伴以客户价值为中心相互联系，作为价值中枢即领导厂商是网络形成的主要动力，负责整合各成员创造的价值，并影响价值创造方式和价值传递机制。市场与客户的需求等信息在整个价值网络内流动和碰撞，领导厂商和网络成员共同识别市场机遇和顾客需求，从而使价值网络成为市场需求捕捉网络。
(责任编辑 徐家英)