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中国国内快递基本上是民营企业的天下。国内快递业的前景无限光明，潜力巨大。正因如此，DHL与UPS先后正式合作进军中国国内快递业务。与此同时，一些大型国内货代或物流公司也在积极洽谈收购有潜力的从事国内快递的民营企业。
宅急送总裁陈平在今年6月18日回答北大学生的问题中，明确了宅急送的态度即宅急送要继续扛民族快运的大旗。这种精神难能可贵。万事开头难，但最难的是发展壮大，因为国内快递业太诱人，在中国他还是一份尚未开发的领域。往后的路怎样走？这对民营企业是一个巨大的考验。望各位来国内快递创业并小有成就者好好思考这个问题，并迅速抉择。中国现有的国内快递企业数以万计，整合、规范、兼并是必然的趋势，望有志者切实采取应对，就像陈平答北大学生中的那些措施还是行之有效的。
近日，宅急送总裁陈平应邀参加北大名家讲座，就民营企业管理创新和战略决策发表主题演讲。
整个演讲过程持续了两个半小时，在这期间无一人中途退席，主办方称这在北大难得一见，希望陈平今后能常来北大与学生们进行交流。
陈平答北大学生问实录如下：
问：我是药业物流企业,针对物流运输中的破绽你们是怎么管理的?
陈平：一、我们成立有专门的机构质控处加强货物在途管理，质控处重点考核丢失率、破损率、晚点率、差错率四个KPI指标。
二、我们在运营部设安保处，各基层也有专职的安保主管和安检员。
三、建立起完善的保险理赔制度，解决出险后的问题。
问：你怎么保证最低层员工与你的思想同步,你怎么能得到最低层员工的思想信息？
陈平：深入基层才能与员工思想同步。说实在话，每年有一半的时间我是在基层度过的，我常常为员工感动，而他们对我也非常信任，他们绝大部分都记得我的电话。除了这个交流渠道，我们有内部网站、简报，这些都有利于我们保持思想上的高度一至。
问：在拒绝外资收购时,仅靠精神力量能留住全体员工的心吗?
陈平：前不久我们做了一次民意调查，99%的员工认同我们的企业文化，员工不希望被收购，都希望扛起民族快运的大旗，并对公司的发展满怀信心。
问：管理的核心的是什么?用什么办法能留住人?
陈平：管理的核心是人，我们制订了一整套切实可行的激励机制留住人才，有各种各样的培训，能增长个人发展的才干；有不断晋升的机会，给个人发展的舞台，从而创造了一个栓心留人的环境。
问：当初你主动弃股权时，家里人的工作是如何做通的?
陈平：不是弃股，而是拿出部分股份来奖励公司高层管理者。这一点无须做家里人的思想工作，我和董事长的目标都是做百年老店，民族品牌。
问：您公司有没有设“金牌员工”?
陈平：有。不仅有，还形式多样。我们每月评“每月之星”，评“营销状元”，评“客服金钥匙”等，奖项涉及各个部门，每个员工都有获奖机会。最高奖项是年终的“陈平总裁奖”，奖给那些一年来对公司有突出贡献的人。
问：民营企业家的家族式管理是否有利于企业发展?在家族式管理模式下如何更好地提高管理效率?
陈平：白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫。对于家族式管理不要一棒子打死，世界上发达国家的大企业都是以家族式发展壮大的。管理之道存乎于心，在于运用。家族企业第一大通病是什么？用人唯亲。解决它的最好途径是什么？把合适的人用在合适的位置上，这样才能达到管理的高效。
问：您是军人出身,军队的管理对你的企业管理理论有帮助吗?如果有,是哪些方面借鉴了军队的管理?
陈平：宅急送借鉴军队管理的地方多了。比如，我们最早提出的“珍重承诺，送物传情”这就像军人以执行任务为天职，纵然困难重重，也要努力完成。再比如，部队的团结互助精神，吃苦耐劳、务实的作风，在宅急送的团队建设上都有体现。
问：作为一个成功的民营企业总裁，怎样处理与国有企业中国邮政的关系?
陈平：合作，不违法。我们尊重邮政，邮政是我们学习的榜样。
问：看你应是性情中人,在你的马拉松中是如何安置那些曾与你共同创业而又跟不上公司发展要求的元老们呢?
陈平：一、给荣誉。二、调整到合适的岗位。三、考虑创业薪金。
问：您属下7000多名员工,您公司对中高层,基层员工的培训费用大概每年多少?培训形式有哪些?
陈平：前面说过，宅急送的培训形式多样。从距离上讲，有远程教育，也有近距离的集中培训，还有总公司的专业人员下基层巡回培训。从形式上讲，可以说，从太阳升起的那一刻起，宅急送的员工就生活在培训之中，早会培训、讲习所学习、智力竞赛、集体辩论、技能比武、业务竞赛、公司高层出国学习考察，宅急送是一个学习型的企业，公司为此每年花费200多万元。
问：您的演讲生动、精彩。您的成功是机会的成分多，还是本人努力的成份多?
陈平：一分天时九分人力。为什么这么说呢？成功的机会只有一个，我是听了邓小平的南巡讲话回国创业的。一句话，机会人人平等，成功属于那些早有准备的人。
问：您的经营理念是受了您父亲”进城住洋房换老婆”思想的影响,可您却又提出了”扛起民族快运的大旗”,我觉得这两种思想有些矛盾,那么我想问：你的经营理念到底是什么?
陈平：这两种思想并不矛盾，只是表达方式不同。前者是老一辈无产阶级革命战士朴素的革命思想，后者是一个以振兴中华为己任的现代军人的孜孜追求。宅急送文化的核心是，“因为我们不富有，所以更加要努力”；“公司效益与职工实惠同步，企业发展与社会使命一致”。
问：您的监察体系的人在执行时犯了错您如何处理?您的监察管理人员是独立的部门还是兼职其他部门领导?
陈平：在宅急送的《管理大纲》上，有监察人员的工作标准，也有监察人员违纪后的处理办法。我们监察管理人员总公司是人事独立，分公司是双重领导，为确保监控工作的顺利进行，通透、民主的工作环境是一个方面，另外，ERP管理系统发挥了巨大作用，一切都有帐可查。
问：在宅急送的几起几落里,主要依赖您个人及时的调整摆脱了危机,那么以后再有什么起落不要依赖您个人的及时认知,有没有什么机制来保证及时发觉企业面临的危险?
陈平：一是民主空气的形成，上下沟通，有利于及时发现问题；二是总裁办公会按期召开，有利于迅速解决问题；三是“飞行播报”管理体制的形成，这是一个目标考核体系，能帮助我们及时纠正工作中的偏差。
问：您认为美国GE(通用公司)在理念管理方面是如何体现的或者说其是否存在理念管理的内容.
陈平：主要是以人为本，从尊重人的价值，挖掘人的才能方面体现的。思想一致，方向明确，企业才能“数一数二”，才能扛民族大旗，才能实现富有的理想。
问：您准备如何做大品牌
陈平：把业务做得更精更细，除此别无他法。正如孟子所云：“凡成大事，必做于细；凡成难事，必做于易”。
问：陈总，您谈到要高举民族快运的大旗,那么您的企业为什么取一个日本名字呢？
陈平：要扛民族快运的大旗，要学习，而不是排斥，更不是闭门造车。这是一个历史的教训。宅急送名字来自日本的经历，但绝对是中国货。因为宅急便也是模仿美国一家公司的，我们又为什么不能模仿呢！率先模仿就是成功。
宅急送总裁陈平在今年6月18日回答北大学生的问题中，明确了宅急送的态度即宅急送要继续扛民族快运的大旗。这种精神难能可贵。万事开头难，但最难的是发展壮大，因为国内快递业太诱人，在中国他还是一份尚未开发的领域。往后的路怎样走？这对民营企业是一个巨大的考验。望各位来国内快递创业并小有成就者好好思考这个问题，并迅速抉择。中国现有的国内快递企业数以万计，整合、规范、兼并是必然的趋势，望有志者切实采取应对，就像陈平答北大学生中的那些措施还是行之有效的。
近日，宅急送总裁陈平应邀参加北大名家讲座，就民营企业管理创新和战略决策发表主题演讲。
整个演讲过程持续了两个半小时，在这期间无一人中途退席，主办方称这在北大难得一见，希望陈平今后能常来北大与学生们进行交流。
陈平答北大学生问实录如下：
问：我是药业物流企业,针对物流运输中的破绽你们是怎么管理的?
陈平：一、我们成立有专门的机构质控处加强货物在途管理，质控处重点考核丢失率、破损率、晚点率、差错率四个KPI指标。
二、我们在运营部设安保处，各基层也有专职的安保主管和安检员。
三、建立起完善的保险理赔制度，解决出险后的问题。
问：你怎么保证最低层员工与你的思想同步,你怎么能得到最低层员工的思想信息？
陈平：深入基层才能与员工思想同步。说实在话，每年有一半的时间我是在基层度过的，我常常为员工感动，而他们对我也非常信任，他们绝大部分都记得我的电话。除了这个交流渠道，我们有内部网站、简报，这些都有利于我们保持思想上的高度一至。
问：在拒绝外资收购时,仅靠精神力量能留住全体员工的心吗?
陈平：前不久我们做了一次民意调查，99%的员工认同我们的企业文化，员工不希望被收购，都希望扛起民族快运的大旗，并对公司的发展满怀信心。
问：管理的核心的是什么?用什么办法能留住人?
陈平：管理的核心是人，我们制订了一整套切实可行的激励机制留住人才，有各种各样的培训，能增长个人发展的才干；有不断晋升的机会，给个人发展的舞台，从而创造了一个栓心留人的环境。
问：当初你主动弃股权时，家里人的工作是如何做通的?
陈平：不是弃股，而是拿出部分股份来奖励公司高层管理者。这一点无须做家里人的思想工作，我和董事长的目标都是做百年老店，民族品牌。
问：您公司有没有设“金牌员工”?
陈平：有。不仅有，还形式多样。我们每月评“每月之星”，评“营销状元”，评“客服金钥匙”等，奖项涉及各个部门，每个员工都有获奖机会。最高奖项是年终的“陈平总裁奖”，奖给那些一年来对公司有突出贡献的人。
问：民营企业家的家族式管理是否有利于企业发展?在家族式管理模式下如何更好地提高管理效率?
陈平：白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫。对于家族式管理不要一棒子打死，世界上发达国家的大企业都是以家族式发展壮大的。管理之道存乎于心，在于运用。家族企业第一大通病是什么？用人唯亲。解决它的最好途径是什么？把合适的人用在合适的位置上，这样才能达到管理的高效。
问：您是军人出身,军队的管理对你的企业管理理论有帮助吗?如果有,是哪些方面借鉴了军队的管理?
陈平：宅急送借鉴军队管理的地方多了。比如，我们最早提出的“珍重承诺，送物传情”这就像军人以执行任务为天职，纵然困难重重，也要努力完成。再比如，部队的团结互助精神，吃苦耐劳、务实的作风，在宅急送的团队建设上都有体现。
问：作为一个成功的民营企业总裁，怎样处理与国有企业中国邮政的关系?
陈平：合作，不违法。我们尊重邮政，邮政是我们学习的榜样。
问：看你应是性情中人,在你的马拉松中是如何安置那些曾与你共同创业而又跟不上公司发展要求的元老们呢?
陈平：一、给荣誉。二、调整到合适的岗位。三、考虑创业薪金。
问：您属下7000多名员工,您公司对中高层,基层员工的培训费用大概每年多少?培训形式有哪些?
陈平：前面说过，宅急送的培训形式多样。从距离上讲，有远程教育，也有近距离的集中培训，还有总公司的专业人员下基层巡回培训。从形式上讲，可以说，从太阳升起的那一刻起，宅急送的员工就生活在培训之中，早会培训、讲习所学习、智力竞赛、集体辩论、技能比武、业务竞赛、公司高层出国学习考察，宅急送是一个学习型的企业，公司为此每年花费200多万元。
问：您的演讲生动、精彩。您的成功是机会的成分多，还是本人努力的成份多?
陈平：一分天时九分人力。为什么这么说呢？成功的机会只有一个，我是听了邓小平的南巡讲话回国创业的。一句话，机会人人平等，成功属于那些早有准备的人。
问：您的经营理念是受了您父亲”进城住洋房换老婆”思想的影响,可您却又提出了”扛起民族快运的大旗”,我觉得这两种思想有些矛盾,那么我想问：你的经营理念到底是什么?
陈平：这两种思想并不矛盾，只是表达方式不同。前者是老一辈无产阶级革命战士朴素的革命思想，后者是一个以振兴中华为己任的现代军人的孜孜追求。宅急送文化的核心是，“因为我们不富有，所以更加要努力”；“公司效益与职工实惠同步，企业发展与社会使命一致”。
问：您的监察体系的人在执行时犯了错您如何处理?您的监察管理人员是独立的部门还是兼职其他部门领导?
陈平：在宅急送的《管理大纲》上，有监察人员的工作标准，也有监察人员违纪后的处理办法。我们监察管理人员总公司是人事独立，分公司是双重领导，为确保监控工作的顺利进行，通透、民主的工作环境是一个方面，另外，ERP管理系统发挥了巨大作用，一切都有帐可查。
问：在宅急送的几起几落里,主要依赖您个人及时的调整摆脱了危机,那么以后再有什么起落不要依赖您个人的及时认知,有没有什么机制来保证及时发觉企业面临的危险?
陈平：一是民主空气的形成，上下沟通，有利于及时发现问题；二是总裁办公会按期召开，有利于迅速解决问题；三是“飞行播报”管理体制的形成，这是一个目标考核体系，能帮助我们及时纠正工作中的偏差。
问：您认为美国GE(通用公司)在理念管理方面是如何体现的或者说其是否存在理念管理的内容.
陈平：主要是以人为本，从尊重人的价值，挖掘人的才能方面体现的。思想一致，方向明确，企业才能“数一数二”，才能扛民族大旗，才能实现富有的理想。
问：您准备如何做大品牌
陈平：把业务做得更精更细，除此别无他法。正如孟子所云：“凡成大事，必做于细；凡成难事，必做于易”。
问：陈总，您谈到要高举民族快运的大旗,那么您的企业为什么取一个日本名字呢？
陈平：要扛民族快运的大旗，要学习，而不是排斥，更不是闭门造车。这是一个历史的教训。宅急送名字来自日本的经历，但绝对是中国货。因为宅急便也是模仿美国一家公司的，我们又为什么不能模仿呢！率先模仿就是成功。