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1 房地产开发经营中财务预算管理的必要性
房地产行业属于典型的资金密集型行业，而其最大的风险来自于自身的资金管理。目前有相当多的房地产企业都十分重视打造自身资金管理能力，以使企业的资金链安全。房地产开发企业的显著特点是建设周期特别长，投入资金特别多，投资风险非常大，因此就必须在项目的初步规划阶段，对具体每一个开发项目进行投资与成本费用准确的估算，做出投资决策、经济效益评价，这就是财务预算管理在房地产开发企业中的应用。
2 房地产开发经营中财务预算管理的内容
2.1 编制资金预算
在项目拓展阶段的可行性论证分析环节中，项目拓展部门应积极组织研发、财务、策划、工程等部门，测算开发项目的投资总额、定位、分期投入资金的时间、投资金额等，并在此基础上编制《项目启动资金预算》及《项目投资匡算》，从而根据项目需要投入的启动资金，以及企业可动用的资金存量来决定投资该项目是否合理、是否有利润。
2.2 执行与控制资金预算
编制完成资金预算特别是执行预算后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在进行资金的审核支付时，除了对凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件进行审核外，还应该依据资金预算，审核该笔款项支付是否在资金预算范围内。如是，应该及时安排支付；如不是，或者实际支付款项大于预算的金额款项，都应先和承办部门沟通，确定是否能延期支付、部分支付或者不予以支付。但若确需支付，那么应该作为预算外支出，将履行特殊审批程序后予以支付。
2.3 分析调整预算
房地产开发企业要建立健全资金预算执行情况动态反映体系，定期（一般为每季或每半年）对预算执行情况进行分析与调整，及时发现资金预算与执行过程中出现的差异，分析原因并调整后续资金预算，为下一步预算控制提供准确的基础性的信息。
2.4 预算考评
要想提高资金预算的执行率，发挥预算的控制作用，企业就必须将绩效考核与资金预算执行的情况进行挂钩。确定相关部门关键绩效考核指标时，应该将预算执行指标作为关键绩效考核指标之一，通常可作为部门关键绩效考核指标的预算考核的指标有“预算执行率”、“超资金预算率”等。
在企业预算准确度很低的阶段，也可将“超资金预算率”这项指标作为考核指标。财务部门要对各个部门发生的预算外支出进行统计，对考核期内的“超资金预算率”进行计算，并提交人力资源部门作为考核依据。对非部门原因导致的各项超预算性支出，如宏观政策变化、公司因开发计划调整等导致的超预算性支出，可不纳入部门的考核。对于因部门自身原因而导致的超预算支出，例如工作计划性不够、不准确的预算编制等发生的支出，都应作为该部门的超预算支出，列入部门考核范围。
3 目前房地产开发经营中财务预算管理存在的问题
3.1 缺乏行之有效的考核激励机制
在财务预算执行中，企业通常没有签定预算指标责任合同，且未建立预算奖惩制度。所以当没完成预算任务时，在对被考核负责人和单位进行奖惩时，被考核的单位和其负责人通常强调各种客观因素和外部环境因素对考核结果产生的影响，而往往选择回避主观原因及个人自身原因。因此，很多房地产开发企业都存在考核与激励机制落实不到位、不明确的问题，这成为财务影响预算管理目标不能如期实现的最主要问题。同时，考核方也往往在一定程度上附带个人情感来对被考核方进行评价，从而使整个考核的过程不能按照先前制定的原则进行，或者考核结果缺乏激励作用，没有建立起配套的考核激励制度，使整个考核工作过程流于形式。
3.2 缺乏财务预算的有效执行和有力监控
有些房地产开发企业虽然很重视财务预算的编制，并成立了财务预算职能部门来进行预算编制，可是财务预算职能部门却很少参与预算的执行和监督。并且他们都不够重视预算的执行和监督，企业的管理制度没能跟上经营活动，且没有建立起行之有效、有力的预算反馈机制，企业的预算会计和管理核算系统没有紧密配合。
3.3 缺乏健全的财务预算管理机制
有些房地产开发企业虽然对财务预算进行了编制，但是却没有建立起一套相应的组织管理机构，没有具体的部门对财务预算进行决策和协调、监督和执行，没有把财务预算管理权限下放给财务部门，从而没有健全企业财务预算的管理机制。没有一套完善的法人治理机构，对财务预算管理的认识度不高，从而导致这些企业没有健全的预算管理机制。
3.4 缺乏财务预算的全员意识与战略意识
企业相关负责人在进行财务管理时，通常忽视了对其他相关部门的管理，混淆了预算和计划，将预算当成财务报表。并且其他部门很少能够直接参到与预算编制工作中来，而通常只是对财务提交的具体预算结果进行简单确认。同时，在年度经营计划指导下，财务预算重年度、轻项目开发，这样导致使预算缺乏可操作性，导致财务预算与企业的战略目标缺乏联系。
3.5 缺乏完整的预算标准与合理的预算数据
由于房地产企业产品类型的多样性以及同类产品品质随潮流变化的多变性，加之多数房地产企业长期对财务预算缺乏足够的重视，使房地产企业真的要实施财务预算时缺乏相应完整的预算标准，而在开发经营过程中，赶工抢进度导致设计修改频繁，使财务预算缺乏合理的数据。
4 房地产开发经营中财务预算管理存在问题的解决与应用
4.1 对各项指标细致分解，确定财务预算管理责任
通过对预算进行管理，对房地产开发企业内部管理进行强化，把企业整个的经济活动全部纳入到预算管理的各个环节中，把指标进行自上而下的细致分解，层层落实，做到全员配合与参与，确定各管理人员的管理权限、职责范围以及采取的相应的奖励惩罚制度，使各个部门管理责权清晰、方向明确。同时，通过建立缜密的预算管理机构，对各部门预算执行过程中的监督、控制、管理和考评进行强化，避免因控制薄弱、内部管理不善而造成不必要的损失。
4.2 强化资金的集中管理
通过资金预算来加强企业的财务管理，更加有效地防范财务风险，确保企业资金链的安全。资金是企业财务管理的核心，是企业的血液。在进行企业财务预算时，应妥善处理资产结构中的流动性与盈利性的关系、风险与成本的关系，更加合理地控制規划企业现金的流量，回避因丧失偿债能力而导致的资金链断裂等经营风险。
4.3 建立财务预算的预警机制，健全预算管理体系，为财务预算管理提供支持
搞好房地产企业财务预算管理，就必须充分利用计算机这一科学技术，做好相关的分析、核算、反馈与预警，建立起健全的预算管理体系，健全组织网络，严格执行预算，强化预算外资金支出的例外管理，对预算出现偏差后的后续预算定期调整，以便能为财务预算管理提供完整准确的信息。
5 结语
房地产企业的预算管理是一项系统工程，是房地产企业治理的核心组成内容，是与房地产企业发展战略配合的保障体系。房地产企业应根据其自身的特质，健全适合本企业的预算管理制度，使之真正达到实现企业发展战略目标，提高经济效益，整合企业资源的目的。对预算管理的组织制度建设只是一般的基础工作，关键是看制度的执行，最主要的任务是对权责利的高度统一、激励机制和约束机制的统一。
房地产行业属于典型的资金密集型行业，而其最大的风险来自于自身的资金管理。目前有相当多的房地产企业都十分重视打造自身资金管理能力，以使企业的资金链安全。房地产开发企业的显著特点是建设周期特别长，投入资金特别多，投资风险非常大，因此就必须在项目的初步规划阶段，对具体每一个开发项目进行投资与成本费用准确的估算，做出投资决策、经济效益评价，这就是财务预算管理在房地产开发企业中的应用。
2 房地产开发经营中财务预算管理的内容
2.1 编制资金预算
在项目拓展阶段的可行性论证分析环节中，项目拓展部门应积极组织研发、财务、策划、工程等部门，测算开发项目的投资总额、定位、分期投入资金的时间、投资金额等，并在此基础上编制《项目启动资金预算》及《项目投资匡算》，从而根据项目需要投入的启动资金，以及企业可动用的资金存量来决定投资该项目是否合理、是否有利润。
2.2 执行与控制资金预算
编制完成资金预算特别是执行预算后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在进行资金的审核支付时，除了对凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件进行审核外，还应该依据资金预算，审核该笔款项支付是否在资金预算范围内。如是，应该及时安排支付；如不是，或者实际支付款项大于预算的金额款项，都应先和承办部门沟通，确定是否能延期支付、部分支付或者不予以支付。但若确需支付，那么应该作为预算外支出，将履行特殊审批程序后予以支付。
2.3 分析调整预算
房地产开发企业要建立健全资金预算执行情况动态反映体系，定期（一般为每季或每半年）对预算执行情况进行分析与调整，及时发现资金预算与执行过程中出现的差异，分析原因并调整后续资金预算，为下一步预算控制提供准确的基础性的信息。
2.4 预算考评
要想提高资金预算的执行率，发挥预算的控制作用，企业就必须将绩效考核与资金预算执行的情况进行挂钩。确定相关部门关键绩效考核指标时，应该将预算执行指标作为关键绩效考核指标之一，通常可作为部门关键绩效考核指标的预算考核的指标有“预算执行率”、“超资金预算率”等。
在企业预算准确度很低的阶段，也可将“超资金预算率”这项指标作为考核指标。财务部门要对各个部门发生的预算外支出进行统计，对考核期内的“超资金预算率”进行计算，并提交人力资源部门作为考核依据。对非部门原因导致的各项超预算性支出，如宏观政策变化、公司因开发计划调整等导致的超预算性支出，可不纳入部门的考核。对于因部门自身原因而导致的超预算支出，例如工作计划性不够、不准确的预算编制等发生的支出，都应作为该部门的超预算支出，列入部门考核范围。
3 目前房地产开发经营中财务预算管理存在的问题
3.1 缺乏行之有效的考核激励机制
在财务预算执行中，企业通常没有签定预算指标责任合同，且未建立预算奖惩制度。所以当没完成预算任务时，在对被考核负责人和单位进行奖惩时，被考核的单位和其负责人通常强调各种客观因素和外部环境因素对考核结果产生的影响，而往往选择回避主观原因及个人自身原因。因此，很多房地产开发企业都存在考核与激励机制落实不到位、不明确的问题，这成为财务影响预算管理目标不能如期实现的最主要问题。同时，考核方也往往在一定程度上附带个人情感来对被考核方进行评价，从而使整个考核的过程不能按照先前制定的原则进行，或者考核结果缺乏激励作用，没有建立起配套的考核激励制度，使整个考核工作过程流于形式。
3.2 缺乏财务预算的有效执行和有力监控
有些房地产开发企业虽然很重视财务预算的编制，并成立了财务预算职能部门来进行预算编制，可是财务预算职能部门却很少参与预算的执行和监督。并且他们都不够重视预算的执行和监督，企业的管理制度没能跟上经营活动，且没有建立起行之有效、有力的预算反馈机制，企业的预算会计和管理核算系统没有紧密配合。
3.3 缺乏健全的财务预算管理机制
有些房地产开发企业虽然对财务预算进行了编制，但是却没有建立起一套相应的组织管理机构，没有具体的部门对财务预算进行决策和协调、监督和执行，没有把财务预算管理权限下放给财务部门，从而没有健全企业财务预算的管理机制。没有一套完善的法人治理机构，对财务预算管理的认识度不高，从而导致这些企业没有健全的预算管理机制。
3.4 缺乏财务预算的全员意识与战略意识
企业相关负责人在进行财务管理时，通常忽视了对其他相关部门的管理，混淆了预算和计划，将预算当成财务报表。并且其他部门很少能够直接参到与预算编制工作中来，而通常只是对财务提交的具体预算结果进行简单确认。同时，在年度经营计划指导下，财务预算重年度、轻项目开发，这样导致使预算缺乏可操作性，导致财务预算与企业的战略目标缺乏联系。
3.5 缺乏完整的预算标准与合理的预算数据
由于房地产企业产品类型的多样性以及同类产品品质随潮流变化的多变性，加之多数房地产企业长期对财务预算缺乏足够的重视，使房地产企业真的要实施财务预算时缺乏相应完整的预算标准，而在开发经营过程中，赶工抢进度导致设计修改频繁，使财务预算缺乏合理的数据。
4 房地产开发经营中财务预算管理存在问题的解决与应用
4.1 对各项指标细致分解，确定财务预算管理责任
通过对预算进行管理，对房地产开发企业内部管理进行强化，把企业整个的经济活动全部纳入到预算管理的各个环节中，把指标进行自上而下的细致分解，层层落实，做到全员配合与参与，确定各管理人员的管理权限、职责范围以及采取的相应的奖励惩罚制度，使各个部门管理责权清晰、方向明确。同时，通过建立缜密的预算管理机构，对各部门预算执行过程中的监督、控制、管理和考评进行强化，避免因控制薄弱、内部管理不善而造成不必要的损失。
4.2 强化资金的集中管理
通过资金预算来加强企业的财务管理，更加有效地防范财务风险，确保企业资金链的安全。资金是企业财务管理的核心，是企业的血液。在进行企业财务预算时，应妥善处理资产结构中的流动性与盈利性的关系、风险与成本的关系，更加合理地控制規划企业现金的流量，回避因丧失偿债能力而导致的资金链断裂等经营风险。
4.3 建立财务预算的预警机制，健全预算管理体系，为财务预算管理提供支持
搞好房地产企业财务预算管理，就必须充分利用计算机这一科学技术，做好相关的分析、核算、反馈与预警，建立起健全的预算管理体系，健全组织网络，严格执行预算，强化预算外资金支出的例外管理，对预算出现偏差后的后续预算定期调整，以便能为财务预算管理提供完整准确的信息。
5 结语
房地产企业的预算管理是一项系统工程，是房地产企业治理的核心组成内容，是与房地产企业发展战略配合的保障体系。房地产企业应根据其自身的特质，健全适合本企业的预算管理制度，使之真正达到实现企业发展战略目标，提高经济效益，整合企业资源的目的。对预算管理的组织制度建设只是一般的基础工作，关键是看制度的执行，最主要的任务是对权责利的高度统一、激励机制和约束机制的统一。