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根据北京“十三五”的规划部署，2016年北京即将拉开人口外迁工作的大幕。随着大量人口的疏散，北京的房租价格将在一段时间内持续上升，到最高点后开始回落。面对新一年的市场形势，王刚建议快餐企业韬光养晦，在企业经营模式与骨干人才积累上多加修炼，避免企业的盲目扩张。“现在我说的这些话，也可以让别的餐饮人冷静冷静。”
羊汤品类快餐的武圣
2009年王刚在武圣路开办自己的第一家羊汤馆，在7年的时间里，武圣羊杂割仅在北京地区就已经发展到50多家店面的规模。从创立初始到现在，武圣羊杂割始终用单品打天下，以羊汤、羊杂为主打，专注于菜品的精致化，加上亲民的价格，标准的管理以及小型的门店和团队所带来的成本的控制，“小而精”的经营策略让武圣羊杂割在快餐市场上风光无限。
在平均面积不足100平方米、餐位仅几十个的门店中，武圣羊杂割单日最高翻台可以达到21次。毛利70%，净利30%，一年就可以创造2亿元的流水。利润高、复制快，让武圣真正成为羊杂割这一品类的名副其实的鼻祖品牌。
王刚认为品类整体的规模对于品牌发展十分重要，即便做到了第一品牌，品类总量却很小，王刚觉得这样也是没有意义的。北京新开的羊汤馆，王刚都会去尝一尝，“虽然和我没有太多关系，但是我知道，通过我这几年的努力，我把一个品类做了起来，也让更多在羊汤品类里打拼的人，有了生活的一碗饭吃。”
人才与标准化
在武圣的经营发展中，王刚认为最让他困扰的问题还是管理人才的缺失。“其实很多老板都没有想明白，不是办公室有多少人，就有多大的势能去做生意。”王刚以前也这么想，现在他意识到，门店的经营必须交给专业的管理人才，这些骨干店长，需要自己慢慢去积累和培养。“骨干太重要了，骨干不是伸手可得的，是要经过一定的时间训练出来的。”
为了培养更多有能力的骨干人才，王刚力图在店长薪金酬劳和福利待遇做到极致。店长的工作十分明确，主抓店里的人员管理，卫生管理和服务提升三项工作，公司则像“小家长”一样，负责各分店的其他所有事宜。最近，王刚正忙着公司股份制的推行，鼓励店长认购当店的利润股，对于自己骨干人才队伍，王刚坦言，“我希望他们挣得更多。”
在武圣羊杂割加盟店的发展过程中，产品、流程的标准化问题也给王刚带来不小的困惑。由于企业自身条件的限制，对加盟商的物料供应与后勤服务一直没有跟上，对武圣品牌的进一步发展造成了束缚。
为了解决这一问题，王刚通过兼并的形式，将原先2800平方米的产品工厂，扩大到现在的7000多平方米，工厂规模足足增大了两倍，以增强对各代理的辐射效果。王刚介绍，新工厂会在5月份正式投入生产，产出的产品发到总代理，由总代理统一为各加盟商供货。在王刚的设想中，有了中央工厂生产力的保证，就可以将各加盟商武圣的统一经营体系之中，进而让加盟商能够达到与直营店一样的标准化程度。“我们就是让加盟者能够什么都不干就把店开起来，就形同于北京门店的经营模式。”
2016年餐饮人需要冷静
2016年，王刚只打算新开10家门店，武圣羊杂割一反前两年快速扩张的高歌猛进，今年的发展战略显得更为保守和谨慎，王刚坦言，这主要是出于对北京未来市场发展形势的考虑与担忧。
王刚认为，今明两年时间，正是北京进行人口外迁最关键的时期，北京目前的地租水平会延续去年所达到的最高水平并继续不断走高，到京城人口大幅减少后，地租状况才会有明显好转。“（企业主）投资生意做了一年半载就店面转让了，等房东把房子重新拿到手后，他才会冷静地看待北京的出租市场，北京（地租）的成本才会降下来。”按照王刚的预测，16年、17年如果在北京核心地段大规模开店，那么企业所需要承担的是北京最高房租所带来的巨大成本。到17年以后，随着北京人口的大幅度减少，餐饮消费市场出现萎缩迹象，届时被房租合同套牢的餐饮企业将陷入绝境，王刚认为，这时的冲动投资无异于“搬起石头砸我们自己的脚”。
“我说（开）10家，不会多开”，如果迫不得已必须开店，王刚就一定选址在核心地段，为的不是盈利，而是品牌的推广。“真的不是说我现在承受这么高的房租未来能赚钱，因为人口一定是递减的。”效益不景气，急于通过开新店捞回成本，或者是趁着企业眼前的良好效益而盲目扩张，王刚认为都是餐饮人在当下应该尽量避免的。
面对门店销售不利的情况，许多餐厅试图通过外卖找到新的突破口，而王刚对此并不看好。16年更多商家挤入外卖市场，而消费者对外卖的热情则在下降。等餐时间长、菜品口味得不到保证、包装与外送的额外花费，这些在外卖中长期的问题，影响了消费者用餐体验。另外，王刚注意到经济放缓同样对外卖造成了显著的影响，当消费者的业务工作没有那么繁忙，有足够的时间午餐休息时，则会更多选择堂食，对外卖的需求相应减少许多。
在采访中，王刚坦言武圣羊杂割让他深深感受到了肩上担子的分量，“企业做得越大，我就肩负着更大责任，但我会为它做得更好。”王刚说自己会认真做一辈子，将武圣羊杂割做成真正的百年品牌。
羊汤品类快餐的武圣
2009年王刚在武圣路开办自己的第一家羊汤馆，在7年的时间里，武圣羊杂割仅在北京地区就已经发展到50多家店面的规模。从创立初始到现在，武圣羊杂割始终用单品打天下，以羊汤、羊杂为主打，专注于菜品的精致化，加上亲民的价格，标准的管理以及小型的门店和团队所带来的成本的控制，“小而精”的经营策略让武圣羊杂割在快餐市场上风光无限。
在平均面积不足100平方米、餐位仅几十个的门店中，武圣羊杂割单日最高翻台可以达到21次。毛利70%，净利30%，一年就可以创造2亿元的流水。利润高、复制快，让武圣真正成为羊杂割这一品类的名副其实的鼻祖品牌。
王刚认为品类整体的规模对于品牌发展十分重要，即便做到了第一品牌，品类总量却很小，王刚觉得这样也是没有意义的。北京新开的羊汤馆，王刚都会去尝一尝，“虽然和我没有太多关系，但是我知道，通过我这几年的努力，我把一个品类做了起来，也让更多在羊汤品类里打拼的人，有了生活的一碗饭吃。”
人才与标准化
在武圣的经营发展中，王刚认为最让他困扰的问题还是管理人才的缺失。“其实很多老板都没有想明白，不是办公室有多少人，就有多大的势能去做生意。”王刚以前也这么想，现在他意识到，门店的经营必须交给专业的管理人才，这些骨干店长，需要自己慢慢去积累和培养。“骨干太重要了，骨干不是伸手可得的，是要经过一定的时间训练出来的。”
为了培养更多有能力的骨干人才，王刚力图在店长薪金酬劳和福利待遇做到极致。店长的工作十分明确，主抓店里的人员管理，卫生管理和服务提升三项工作，公司则像“小家长”一样，负责各分店的其他所有事宜。最近，王刚正忙着公司股份制的推行，鼓励店长认购当店的利润股，对于自己骨干人才队伍，王刚坦言，“我希望他们挣得更多。”
在武圣羊杂割加盟店的发展过程中，产品、流程的标准化问题也给王刚带来不小的困惑。由于企业自身条件的限制，对加盟商的物料供应与后勤服务一直没有跟上，对武圣品牌的进一步发展造成了束缚。
为了解决这一问题，王刚通过兼并的形式，将原先2800平方米的产品工厂，扩大到现在的7000多平方米，工厂规模足足增大了两倍，以增强对各代理的辐射效果。王刚介绍，新工厂会在5月份正式投入生产，产出的产品发到总代理，由总代理统一为各加盟商供货。在王刚的设想中，有了中央工厂生产力的保证，就可以将各加盟商武圣的统一经营体系之中，进而让加盟商能够达到与直营店一样的标准化程度。“我们就是让加盟者能够什么都不干就把店开起来，就形同于北京门店的经营模式。”
2016年餐饮人需要冷静
2016年，王刚只打算新开10家门店，武圣羊杂割一反前两年快速扩张的高歌猛进，今年的发展战略显得更为保守和谨慎，王刚坦言，这主要是出于对北京未来市场发展形势的考虑与担忧。
王刚认为，今明两年时间，正是北京进行人口外迁最关键的时期，北京目前的地租水平会延续去年所达到的最高水平并继续不断走高，到京城人口大幅减少后，地租状况才会有明显好转。“（企业主）投资生意做了一年半载就店面转让了，等房东把房子重新拿到手后，他才会冷静地看待北京的出租市场，北京（地租）的成本才会降下来。”按照王刚的预测，16年、17年如果在北京核心地段大规模开店，那么企业所需要承担的是北京最高房租所带来的巨大成本。到17年以后，随着北京人口的大幅度减少，餐饮消费市场出现萎缩迹象，届时被房租合同套牢的餐饮企业将陷入绝境，王刚认为，这时的冲动投资无异于“搬起石头砸我们自己的脚”。
“我说（开）10家，不会多开”，如果迫不得已必须开店，王刚就一定选址在核心地段，为的不是盈利，而是品牌的推广。“真的不是说我现在承受这么高的房租未来能赚钱，因为人口一定是递减的。”效益不景气，急于通过开新店捞回成本，或者是趁着企业眼前的良好效益而盲目扩张，王刚认为都是餐饮人在当下应该尽量避免的。
面对门店销售不利的情况，许多餐厅试图通过外卖找到新的突破口，而王刚对此并不看好。16年更多商家挤入外卖市场，而消费者对外卖的热情则在下降。等餐时间长、菜品口味得不到保证、包装与外送的额外花费，这些在外卖中长期的问题，影响了消费者用餐体验。另外，王刚注意到经济放缓同样对外卖造成了显著的影响，当消费者的业务工作没有那么繁忙，有足够的时间午餐休息时，则会更多选择堂食，对外卖的需求相应减少许多。
在采访中，王刚坦言武圣羊杂割让他深深感受到了肩上担子的分量，“企业做得越大，我就肩负着更大责任，但我会为它做得更好。”王刚说自己会认真做一辈子，将武圣羊杂割做成真正的百年品牌。