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履新不久，时任一汽-大众商务副总经理、销售公司总经理的苏伟铭就开始了大刀阔斧式的营销变革。虽然几年前苏伟铭成功解决了北京吉普这个“烫手的山芋”，但此次他在一汽-大众所推行的变革仍受到各界的关注和质疑。毕竟一汽-大众是一个有着捷达、宝来等完整产品线的汽车制造企业，完全不同于北京吉普。因此，在速腾的新品发布会上，媒体再一次聚焦到了一汽-大众的营销改革上。携速腾的高调发布，苏伟铭似乎有了更多的信心。
市场转型催生营销变
今年新车型层出不穷，面对激烈的市场竞争，一汽-大众推出了营销变革，这次营销变革是在一个什么背景下推出的呢？具体的措施有哪些？
苏伟铭：目前中国汽车行业的竞争已经进入了一个白热化的阶段，世界各大汽车厂商均已完成在中国市场的战略布局。中国市场竞争从价格竞争阶段开始进入了产品竞争阶段。今年年初，标致206、凯越、马自达3等陆续上市，我们的速腾也上市了。
从消费者来说，他们对汽车知识、汽车产品甚至整个汽车行业都有了比较深入的了解，消费更加趋向理性，需求更加细分。这就需要各大汽车厂家适应消费者不断变化的需求而做出战略上的调整。
为此，一汽-大众销售公司调整了营销架构，重新组建了营销管理团队，设立了4位副总经理，主要分管战略计划、区域销售、业务支持以及售后服务方面的工作。这样调整主要是为了有利于工作重心向市场倾斜，向一线倾斜，分工更加明晰，职责更加明确。
我们在区域层面进行了较大调整，设立了全新的SBU，即设立包含销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单位，对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。目前，在全国我们共设有五个SBU。
同时，在销售管理模式方面，我们将继续实施并推广订单式管理体系，所谓订单式管理体系，就是完全按照用户的实际定单来生产和销售，以更好地适应消费者的个性化需求。去年捷达和高尔夫实行定单式管理以后的效果表明它符合市场需求，符合消费者需求。
除了营销思路和营销模式的变革，其他方面是否也有所变动？
苏伟铭：是的，在产品导向也进行了较大的变革。这是营销模式另外一个重要的变革环节，而这种变革，不仅仅是靠生产和物流来适应市场的需求为目的的改善，更多的是产品实际理念和消费者的导向。
价格体系的变革是另一个重要目标。新体系将按照统一、透明、公开的原则，将原有市场指导价调整为终端市场零售价，全国统一体制。这就使价格不再成为企业、经销商及消费者之间的壁垒，让消费者对自己选择的产品更为明确，从根本上解决价格带给消费者的问题，询价的烦恼。另外，也规范了我们对经销商的管理，避免经销商搞价格战给消费者带来不必要的损失。
价格体系调整，玄机几何？
实行比较保守、严格的终端零售价的体制，会不会与更灵活、更高效的SBU改革形成矛盾？
苏伟铭：我想强调一下战略的概念，战略并不是把最完美的方程式设计出来，战略是在什么样的情况之下执行怎样的一种战术。我没有考虑到太多其他的东西，导入SUB模式后，实际上经销商是更灵活了。
以前我们把全部的预算都放在总部，做捷达活动的时候全国一起做捷达活动。这次我们不主张这样的做法，我们认为把预算放到SBU去，让经销商更多地思考，让经销商更多地做计划，让经销商更多地去培训，让经销商懂得怎么样做活动。
今天的中国市场和五年前不一样的地方在哪里呢？差异性就比较大了。差异性大了以后就要运用不同的营销模型，SBU1和SBU2的重点可以不一样。实际上这对整个管理的流程，对经销商的积极性应该是更灵活了。
另外一个问题，在价格刚性之后，一汽-大众将如何更好地对各级经销商进行有效管理呢？
苏伟铭：一汽-大众目前有353家一级网络的经销商，区域差异很大。您的问题是认为这一次的定价并没有给任何的空间，但是从我的立场来说，我认为空间是永远都有的，只是空间是不是呈现在指导价的方面问题。
如果今天你到台湾或者是到欧洲、美国的话，都有空间，即使你的价是定价，客户群体知道，我买这个车，这个车的价格是怎样，有没有空间？我觉得都有，但是这个空间是被锁定的。在管理上我们要尽量增大我们的空间，你刚才说经销商不一定赚钱，但是你要知道我们给他的支持是什么支持，我可以给他广告的支持，只要他做得好，只要他想做活动，我可以给他活动的支持，所以不一定要用价格来扰乱市场秩序，我可以用管理流程来补充他们的空间。
我觉得在这里面是一个企业管理的流程。简单地说，就是在管理经销商的时候要灵活，在促销的时候要灵活，但是面对客户群体的时候要给他们一个更透明的价格，这就是我们想做的。
从SBU导入到非常“5+1”
刚才听您提到SBU模式，这也是这次营销变革最重要的组成部分，这个模式主要涉及到哪些方面变动呢？
苏伟铭：这次SBU的设计，是我们的一个比较突出的方法。在过去，我们在全国分了九个区域，这九个区域里，我们的管理方式是以行政方式为主。而这一次，我们在调整的过程中，建立了几种比较新的销售概念。虽然在目前国内汽车行业里还没有正式应用，但是在美国和欧洲，尤其是在美国一些地区比较大的地方，SBU的这种形式比较普遍。
我们以前销售的区域是一个直接的行政区域，九个区域是很多年来沿袭的营销方式。随着市场不断地变动和调整，我们发现，在一些地方，只有很少的人负责比较多的经销商，而在另外一些地方，可能只有一两个销售员，但同样有那么多人对他们进行管理。所以区域的概念固然重要，但是在经销商的管理层面上，我们必须对其做较大的调整。
SBU和原来的大区管理模式有什么不一样？
苏伟铭：原来的模式是以区域划分，它的管理模型是行政性的管理模型。很多地方70％的车都是由两家经销商来销售的，垄断了这个市场。这样的结构，需要改进，需要让现在能够卖得好的经销商做得更好，让卖不好的经销商也有一个机会。
此外，将来我们会把预算都分到SBU，不同的SBU根据自己的实际情况进行不同的经营促销活动，并由一汽-大众派出最优秀、最适合的人才帮助他们去做这些活动，帮助他们进行市场推广和市场研究。
预算是一个很大的改变，很多厂家也会告诉你，他们的预算也是分布到经销商去，实际上不是的。钱、预算、市场，一定要放到SBU，让他们决定用什么样的钱做什么样的活动。但是这只是一个理念，经销商要开始懂得做计划。SBU不需要花钱去打品牌，这不是他的工作，他要花力气的地方是怎样搞活动。
在一汽-大众的新闻里曾提到“5＋1”的概念，这个“1”的概念是指什么？
苏伟铭：我们在划分SBU的时候有几个很重要的基础：第一，这个市场不能太过分散，要比较集中。然后，在人员上我们会挑最适合的人到每一个地方去做最适合的工作，我觉得这是非常重要的。所以这次我们经过全部的调整之后，我们认为五个SBU基本上能够完成我们80％的销量。
“5＋1”的概念是什么呢？就是我们把SBU以外的市场组成另外一个小组，叫作“业务拓展”，在这个市场里我们把它分成两组主要的类型，一种类型有非常非常大的潜能，今后我们要做很大的投资。另外一类是，我们可以用比较旧的管理方式，就是行政方式的管理，因为这个市场本身就不是很大。在这里，我觉得很重要的一点是我们必须要抓重点。
速腾开道未来市场
一汽-大众是否是在考虑把速腾的上市作为对现在SBU经销商重新划分的节奏？
苏伟铭：我们的确想利用速腾的节奏来跟经销商合作共同改进。我一再强调，经销商是我们的前线，没有经销商，我们什么销量都没有，这是一个很直接的问题。所以，跟很好的经销商，我们一定要做中长期的合作，对不太好的经销商，我们不是不负责任地说，我们不合作了。我们强调我们有我们的工作要做，经销商有经销商的工作要做，如果这些经销商（极少的情况）真的没有办法合作，我觉得很可惜。
我们的希望是能够跟这353家经销商进一步合作，把他们带上另外一个台阶，我觉得这最重要。我们今后还会有一些好的车型，所以速腾只是一个开始，我们也希望用接下来的几个新车型，进一步带动经销商的激情。速腾现在大约有280家，我们希望在推出新车的时候尽量接近353家，因为现在经销商的激情还是比较大的。
通过实施这一系列的营销变革，您对2006年的市场前景有一个怎样的预期呢？
苏伟铭：大众的品牌，去年的零售卖了22.1万辆，今年我们希望能够增加10％，肯定是要超过10％，至于是多少，我觉得我们现在言之过早，我们希望是10％，我们的计划要做得非常乐观，我们的成本要控制得非常好。
我希望在2006年的时候，大家在提到一汽-大众时，能够肯定我们。在汽车行业里，竞争非常激烈，我们内部也有指标，服务要达到全国的多少，销售达到全国的多少，这些都有指标。目前，我们还是在前三名的，我们的希望是能够上而不能下。
苏伟铭简介
一汽-大众汽车有限公司商务副总经理，兼任一汽-大众汽车销售有限公司总经理。2001年10月，苏伟铭先生被任命为戴姆勒·克莱斯勒集团在中国的合资企业——北京吉普汽车有限公司的销售与市场部总经理。同时兼任戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司副总裁。2005年3月1日起，苏伟铭先生出任大众汽车集团中国副总裁。2005年12月，苏伟铭先生进入一汽-大众汽车有限公司任职。
市场转型催生营销变
今年新车型层出不穷，面对激烈的市场竞争，一汽-大众推出了营销变革，这次营销变革是在一个什么背景下推出的呢？具体的措施有哪些？
苏伟铭：目前中国汽车行业的竞争已经进入了一个白热化的阶段，世界各大汽车厂商均已完成在中国市场的战略布局。中国市场竞争从价格竞争阶段开始进入了产品竞争阶段。今年年初，标致206、凯越、马自达3等陆续上市，我们的速腾也上市了。
从消费者来说，他们对汽车知识、汽车产品甚至整个汽车行业都有了比较深入的了解，消费更加趋向理性，需求更加细分。这就需要各大汽车厂家适应消费者不断变化的需求而做出战略上的调整。
为此，一汽-大众销售公司调整了营销架构，重新组建了营销管理团队，设立了4位副总经理，主要分管战略计划、区域销售、业务支持以及售后服务方面的工作。这样调整主要是为了有利于工作重心向市场倾斜，向一线倾斜，分工更加明晰，职责更加明确。
我们在区域层面进行了较大调整，设立了全新的SBU，即设立包含销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单位，对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。目前，在全国我们共设有五个SBU。
同时，在销售管理模式方面，我们将继续实施并推广订单式管理体系，所谓订单式管理体系，就是完全按照用户的实际定单来生产和销售，以更好地适应消费者的个性化需求。去年捷达和高尔夫实行定单式管理以后的效果表明它符合市场需求，符合消费者需求。
除了营销思路和营销模式的变革，其他方面是否也有所变动？
苏伟铭：是的，在产品导向也进行了较大的变革。这是营销模式另外一个重要的变革环节，而这种变革，不仅仅是靠生产和物流来适应市场的需求为目的的改善，更多的是产品实际理念和消费者的导向。
价格体系的变革是另一个重要目标。新体系将按照统一、透明、公开的原则，将原有市场指导价调整为终端市场零售价，全国统一体制。这就使价格不再成为企业、经销商及消费者之间的壁垒，让消费者对自己选择的产品更为明确，从根本上解决价格带给消费者的问题，询价的烦恼。另外，也规范了我们对经销商的管理，避免经销商搞价格战给消费者带来不必要的损失。
价格体系调整，玄机几何？
实行比较保守、严格的终端零售价的体制，会不会与更灵活、更高效的SBU改革形成矛盾？
苏伟铭：我想强调一下战略的概念，战略并不是把最完美的方程式设计出来，战略是在什么样的情况之下执行怎样的一种战术。我没有考虑到太多其他的东西，导入SUB模式后，实际上经销商是更灵活了。
以前我们把全部的预算都放在总部，做捷达活动的时候全国一起做捷达活动。这次我们不主张这样的做法，我们认为把预算放到SBU去，让经销商更多地思考，让经销商更多地做计划，让经销商更多地去培训，让经销商懂得怎么样做活动。
今天的中国市场和五年前不一样的地方在哪里呢？差异性就比较大了。差异性大了以后就要运用不同的营销模型，SBU1和SBU2的重点可以不一样。实际上这对整个管理的流程，对经销商的积极性应该是更灵活了。
另外一个问题，在价格刚性之后，一汽-大众将如何更好地对各级经销商进行有效管理呢？
苏伟铭：一汽-大众目前有353家一级网络的经销商，区域差异很大。您的问题是认为这一次的定价并没有给任何的空间，但是从我的立场来说，我认为空间是永远都有的，只是空间是不是呈现在指导价的方面问题。
如果今天你到台湾或者是到欧洲、美国的话，都有空间，即使你的价是定价，客户群体知道，我买这个车，这个车的价格是怎样，有没有空间？我觉得都有，但是这个空间是被锁定的。在管理上我们要尽量增大我们的空间，你刚才说经销商不一定赚钱，但是你要知道我们给他的支持是什么支持，我可以给他广告的支持，只要他做得好，只要他想做活动，我可以给他活动的支持，所以不一定要用价格来扰乱市场秩序，我可以用管理流程来补充他们的空间。
我觉得在这里面是一个企业管理的流程。简单地说，就是在管理经销商的时候要灵活，在促销的时候要灵活，但是面对客户群体的时候要给他们一个更透明的价格，这就是我们想做的。
从SBU导入到非常“5+1”
刚才听您提到SBU模式，这也是这次营销变革最重要的组成部分，这个模式主要涉及到哪些方面变动呢？
苏伟铭：这次SBU的设计，是我们的一个比较突出的方法。在过去，我们在全国分了九个区域，这九个区域里，我们的管理方式是以行政方式为主。而这一次，我们在调整的过程中，建立了几种比较新的销售概念。虽然在目前国内汽车行业里还没有正式应用，但是在美国和欧洲，尤其是在美国一些地区比较大的地方，SBU的这种形式比较普遍。
我们以前销售的区域是一个直接的行政区域，九个区域是很多年来沿袭的营销方式。随着市场不断地变动和调整，我们发现，在一些地方，只有很少的人负责比较多的经销商，而在另外一些地方，可能只有一两个销售员，但同样有那么多人对他们进行管理。所以区域的概念固然重要，但是在经销商的管理层面上，我们必须对其做较大的调整。
SBU和原来的大区管理模式有什么不一样？
苏伟铭：原来的模式是以区域划分，它的管理模型是行政性的管理模型。很多地方70％的车都是由两家经销商来销售的，垄断了这个市场。这样的结构，需要改进，需要让现在能够卖得好的经销商做得更好，让卖不好的经销商也有一个机会。
此外，将来我们会把预算都分到SBU，不同的SBU根据自己的实际情况进行不同的经营促销活动，并由一汽-大众派出最优秀、最适合的人才帮助他们去做这些活动，帮助他们进行市场推广和市场研究。
预算是一个很大的改变，很多厂家也会告诉你，他们的预算也是分布到经销商去，实际上不是的。钱、预算、市场，一定要放到SBU，让他们决定用什么样的钱做什么样的活动。但是这只是一个理念，经销商要开始懂得做计划。SBU不需要花钱去打品牌，这不是他的工作，他要花力气的地方是怎样搞活动。
在一汽-大众的新闻里曾提到“5＋1”的概念，这个“1”的概念是指什么？
苏伟铭：我们在划分SBU的时候有几个很重要的基础：第一，这个市场不能太过分散，要比较集中。然后，在人员上我们会挑最适合的人到每一个地方去做最适合的工作，我觉得这是非常重要的。所以这次我们经过全部的调整之后，我们认为五个SBU基本上能够完成我们80％的销量。
“5＋1”的概念是什么呢？就是我们把SBU以外的市场组成另外一个小组，叫作“业务拓展”，在这个市场里我们把它分成两组主要的类型，一种类型有非常非常大的潜能，今后我们要做很大的投资。另外一类是，我们可以用比较旧的管理方式，就是行政方式的管理，因为这个市场本身就不是很大。在这里，我觉得很重要的一点是我们必须要抓重点。
速腾开道未来市场
一汽-大众是否是在考虑把速腾的上市作为对现在SBU经销商重新划分的节奏？
苏伟铭：我们的确想利用速腾的节奏来跟经销商合作共同改进。我一再强调，经销商是我们的前线，没有经销商，我们什么销量都没有，这是一个很直接的问题。所以，跟很好的经销商，我们一定要做中长期的合作，对不太好的经销商，我们不是不负责任地说，我们不合作了。我们强调我们有我们的工作要做，经销商有经销商的工作要做，如果这些经销商（极少的情况）真的没有办法合作，我觉得很可惜。
我们的希望是能够跟这353家经销商进一步合作，把他们带上另外一个台阶，我觉得这最重要。我们今后还会有一些好的车型，所以速腾只是一个开始，我们也希望用接下来的几个新车型，进一步带动经销商的激情。速腾现在大约有280家，我们希望在推出新车的时候尽量接近353家，因为现在经销商的激情还是比较大的。
通过实施这一系列的营销变革，您对2006年的市场前景有一个怎样的预期呢？
苏伟铭：大众的品牌，去年的零售卖了22.1万辆，今年我们希望能够增加10％，肯定是要超过10％，至于是多少，我觉得我们现在言之过早，我们希望是10％，我们的计划要做得非常乐观，我们的成本要控制得非常好。
我希望在2006年的时候，大家在提到一汽-大众时，能够肯定我们。在汽车行业里，竞争非常激烈，我们内部也有指标，服务要达到全国的多少，销售达到全国的多少，这些都有指标。目前，我们还是在前三名的，我们的希望是能够上而不能下。
苏伟铭简介
一汽-大众汽车有限公司商务副总经理，兼任一汽-大众汽车销售有限公司总经理。2001年10月，苏伟铭先生被任命为戴姆勒·克莱斯勒集团在中国的合资企业——北京吉普汽车有限公司的销售与市场部总经理。同时兼任戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司副总裁。2005年3月1日起，苏伟铭先生出任大众汽车集团中国副总裁。2005年12月，苏伟铭先生进入一汽-大众汽车有限公司任职。