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摘 要： 建筑业发展的外部环境发生很大变化，同时企业经营模式也存在诸多问题，本文主要分析目前建筑业发展面临的机遇和挑战，提出建筑工业化与新型装配式施工这个发展方向，并提出与之匹配的新型管理模式，协调好工厂和现场的分工及管理层级关系，寻找企业自身的内部能量，并通过先进的管理历年和科学的管理模式来释放这些内在的动力，从而促进企业健康、快速、持续的发展。
关键词： 装配；工业；管理模式；层级管理
一、建筑业产业的现状
现代社会发展的就是知识经济的普及，同时日新月异的信息技术，发展的同时必定引发了思想上的革命，对企业来说就是管理理念和管理模式上的转变。我国建筑业，在发展到今天已经面临越来越多的新困难，包括：1.建筑市场竞争的激烈；2.建筑施工过程中扬尘、噪音等污染影响城市环境；3.建筑过程中人工成本增加（包括为减少避免安全事故而采取的措施）等。目前建筑施工必定走向工业化，即装配式。当然任何技术的发展都离不开人的指挥，所以技术发展的同时必须更新管理理念，寻找与上述模式相适应的管理模式，并利用现代化的信息技术和手段作为保证顺利执行的基础。
二、建筑业企业目前的现场施工模式和对应的管理模式
1、现场施工模式，都是购入原材料在现场制作，现场检测，现场成型，简单来说就是原材料直接制作为成品。为保障现场施工的稳定顺利推进，必须有与之适应的管理模式，目前主要是以项目部为主、企业参与的管理模式。施工管理是指施工管理人员在施工现场具体解决施工组织设计和现场关系的一种管理。
2、上述管理中各级管理主体之间的关系。
简单来说企业经营部负责分包单位的选择及现场施工主材的采购，项目经理及项目经理部主要负责现场的进度管理，质量管理和安全管理，具体来说就是组织施工。
三、上述管理模式存在的问题
1、建筑施工企业管理还大多停留在粗放的管理状态，不善于采用先进的管理工具，更谈不上先进的管理理念，因为施工方式的手工业化，本身就是反向制约了管理模式的发展，同时这种落后的管理方式导致了低工作效率，人员难于控制，质量更难以控制，信息交流困难，工作方式极为烦嗦.
2、项目经理本身承担巨大安全和质量责任，却对工程材料采购、分包单位使用缺少控制。项目经理受制于企业，不能发挥自身的能动性， 最终导致项目执行力差，甚至亏损。
综上所诉，可以简单把目前建筑业面临的问题总结为施工周期长，易受外部影响和影响外部，施工成本较高，施工质量难以保证、安全事故频发，同时管理模式落后，管理层级繁琐，执行力差。
四、什么样的承发包模式适合装配式施工要求？
CM模式。CM 是英文 Construction Management的缩写，是一种特定承发包模式和国际公认的名称。CM 模式是指 CM 单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。
另一方面在CM模式下业主除了提出业主要求，在签订合同后，工程的具体实施均由工程总承包人负责，包括勘察、设计、采购和施工等具体工作全部由工程总承包人承担。工程总承包人可以按照业主要求，具体协调参与工程的各个单位的工作进度以及工作流程，可以极大地提高工程实施的效率，最大限度地降低工程成本保证工期目标。这样大大提高总包在施工过程中的主导地位，为装配化施工打下基础。
五、装配化施工工程实施过程对施工企业自身管理模式的要求
1、对施工企业的管理参与方的变化。
装配式施工对建筑企业尤其是总承包施工企业有两大要求，一是设计的要求，二是工厂化的要求。拋开企业转型中经济的因素，这里我主要说管理理念上的转变，主要体现在对设计的重视，和对工厂即工业化的重视。
（1）设计参与到管理中来。装配式建筑的难点需要更精心的前期设计，除了对原有建筑方案和施工图设计一定的优化要求，更包括构件拆分、生产深化设计和生产模具设计，设计管理这将是该项目顺利完成的关键。所以在施工过程中设计的意见尤为重要，只有让设计参与到整个项目的管理中，才能让保证设计上的适用性。
（2）大量的建筑部品由车间生产加工完成，所以工厂的管理在企业管理中也是重中之重。
2、对施工过程中管理的层级的转变。
目前， 建筑企业管理机构过于庞杂， 管理职能交叉， 项目经理部作为直接管理组织， 责、权、利关系不明确， 严重制约了施工项目管理工作的规范运作。本该属于项目部的各项职能， 经过上属部门的层层“过滤”， 到项目经理时已所剩无几， 致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理， 最终导致项目亏损。
新的pc模式对施工管理的最大影响其实是管理者及其权责的变化。承包单位的主要管理参与方分为企业、项目部及预制件的工厂，其中工厂可以是企业本身自有的，也可以是企业委托的第三方，即构件的供应方。但是无论如何我觉得项目部应该成为工程实施过程中的主导方，因为施工过程是成品最后一道关，也是所有責任最重要的承担方，企业应该赋予项目经理部更大的权限。项目部处于公司管理体系的最末，却直接负责工程的实施。企业管理与项目管理要做到项目分权与企业集权，在合同管理上，项目部要服从企业，但是在其他管理上企业要服务项目部，企业应当提供项目工程顺利进行所必需的资源和支持。
3、项目实施过程具体的管理内容
（1）施工组织机构管理
项目经理产生后， 其项目部管理和技术人员由项目经理从公司内部人才市场招聘， 公司不得无故干涉，同时设计和工厂要服务项目经理的要求，以保证项目经理的权威性。
（2）施工队伍包括施工机械的管理
施工队伍优先选择本企业自有施工队伍，如果在工程有特殊要求或者自有施工队伍的施工水平明显不足的情况下项目经理有权选择其他施工队伍。
（3）对设计和生产工厂的管理
招投标过程中，设计人员即因由项目经理选择全程陪同项目经理参与其中，所以设计人员受项目经理指导，主设计师和项目经理一起承担质量责任。工厂生产部门设驻厂设计师，督促设计生产，生产过程服务项目经理要求。
（4）对现场施工的管理
现场施工的难点在于：1.预制构件的运输工厂化预制构件运输， 由于城市高架、桥梁道路的限制，构件高大异型、重心不一，一般运输车辆不适宜装载，因此需要进行改装降低车辆装载重心高度、并设置车辆运输稳定专用固定支架；2.现场安装拼接，安装预制构件时应根据需要详细制定工作计划，由于施工现场存在一定的特殊性，各类构件的种类较多，一定要按部按顺完成。
（5）对信息系统的管理
因为装配式建筑涉及精度要求更高，施工工艺更高，要善于利用当前全球信息化的环境下，例如运用集设计施工于一体的EPC 模式，基于建筑信息化模型--BIM的推行，更好地推动了设计深化工作，建立项目全部构件模型，并进行模拟整楼拼装分析，安装模拟等。同时将性息集中处理，推动设计、生产的参与。
六、结束语
建筑业产业发展的新出路是装配式，是工业化，而在新技术的实施过程中一定要改变传统建筑思维，实施新的管理模式。■
参考文献
[1]佟曾，王代兵。关于施工企业管理的几点思考，《辽宁经济》， 2013（7）：84-86
[2]史玉峰。建筑施工企业管理模式分析，《山西建筑》， 2008， 34（25）：216-217
[3]常春光，吴飞飞。基于BIM和RFID技术的装配式建筑施工过程管理，《沈阳建筑大学学报：社会科学版》， 2015（2）：170-174
关键词： 装配；工业；管理模式；层级管理
一、建筑业产业的现状
现代社会发展的就是知识经济的普及，同时日新月异的信息技术，发展的同时必定引发了思想上的革命，对企业来说就是管理理念和管理模式上的转变。我国建筑业，在发展到今天已经面临越来越多的新困难，包括：1.建筑市场竞争的激烈；2.建筑施工过程中扬尘、噪音等污染影响城市环境；3.建筑过程中人工成本增加（包括为减少避免安全事故而采取的措施）等。目前建筑施工必定走向工业化，即装配式。当然任何技术的发展都离不开人的指挥，所以技术发展的同时必须更新管理理念，寻找与上述模式相适应的管理模式，并利用现代化的信息技术和手段作为保证顺利执行的基础。
二、建筑业企业目前的现场施工模式和对应的管理模式
1、现场施工模式，都是购入原材料在现场制作，现场检测，现场成型，简单来说就是原材料直接制作为成品。为保障现场施工的稳定顺利推进，必须有与之适应的管理模式，目前主要是以项目部为主、企业参与的管理模式。施工管理是指施工管理人员在施工现场具体解决施工组织设计和现场关系的一种管理。
2、上述管理中各级管理主体之间的关系。
简单来说企业经营部负责分包单位的选择及现场施工主材的采购，项目经理及项目经理部主要负责现场的进度管理，质量管理和安全管理，具体来说就是组织施工。
三、上述管理模式存在的问题
1、建筑施工企业管理还大多停留在粗放的管理状态，不善于采用先进的管理工具，更谈不上先进的管理理念，因为施工方式的手工业化，本身就是反向制约了管理模式的发展，同时这种落后的管理方式导致了低工作效率，人员难于控制，质量更难以控制，信息交流困难，工作方式极为烦嗦.
2、项目经理本身承担巨大安全和质量责任，却对工程材料采购、分包单位使用缺少控制。项目经理受制于企业，不能发挥自身的能动性， 最终导致项目执行力差，甚至亏损。
综上所诉，可以简单把目前建筑业面临的问题总结为施工周期长，易受外部影响和影响外部，施工成本较高，施工质量难以保证、安全事故频发，同时管理模式落后，管理层级繁琐，执行力差。
四、什么样的承发包模式适合装配式施工要求？
CM模式。CM 是英文 Construction Management的缩写，是一种特定承发包模式和国际公认的名称。CM 模式是指 CM 单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式。
另一方面在CM模式下业主除了提出业主要求，在签订合同后，工程的具体实施均由工程总承包人负责，包括勘察、设计、采购和施工等具体工作全部由工程总承包人承担。工程总承包人可以按照业主要求，具体协调参与工程的各个单位的工作进度以及工作流程，可以极大地提高工程实施的效率，最大限度地降低工程成本保证工期目标。这样大大提高总包在施工过程中的主导地位，为装配化施工打下基础。
五、装配化施工工程实施过程对施工企业自身管理模式的要求
1、对施工企业的管理参与方的变化。
装配式施工对建筑企业尤其是总承包施工企业有两大要求，一是设计的要求，二是工厂化的要求。拋开企业转型中经济的因素，这里我主要说管理理念上的转变，主要体现在对设计的重视，和对工厂即工业化的重视。
（1）设计参与到管理中来。装配式建筑的难点需要更精心的前期设计，除了对原有建筑方案和施工图设计一定的优化要求，更包括构件拆分、生产深化设计和生产模具设计，设计管理这将是该项目顺利完成的关键。所以在施工过程中设计的意见尤为重要，只有让设计参与到整个项目的管理中，才能让保证设计上的适用性。
（2）大量的建筑部品由车间生产加工完成，所以工厂的管理在企业管理中也是重中之重。
2、对施工过程中管理的层级的转变。
目前， 建筑企业管理机构过于庞杂， 管理职能交叉， 项目经理部作为直接管理组织， 责、权、利关系不明确， 严重制约了施工项目管理工作的规范运作。本该属于项目部的各项职能， 经过上属部门的层层“过滤”， 到项目经理时已所剩无几， 致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理， 最终导致项目亏损。
新的pc模式对施工管理的最大影响其实是管理者及其权责的变化。承包单位的主要管理参与方分为企业、项目部及预制件的工厂，其中工厂可以是企业本身自有的，也可以是企业委托的第三方，即构件的供应方。但是无论如何我觉得项目部应该成为工程实施过程中的主导方，因为施工过程是成品最后一道关，也是所有責任最重要的承担方，企业应该赋予项目经理部更大的权限。项目部处于公司管理体系的最末，却直接负责工程的实施。企业管理与项目管理要做到项目分权与企业集权，在合同管理上，项目部要服从企业，但是在其他管理上企业要服务项目部，企业应当提供项目工程顺利进行所必需的资源和支持。
3、项目实施过程具体的管理内容
（1）施工组织机构管理
项目经理产生后， 其项目部管理和技术人员由项目经理从公司内部人才市场招聘， 公司不得无故干涉，同时设计和工厂要服务项目经理的要求，以保证项目经理的权威性。
（2）施工队伍包括施工机械的管理
施工队伍优先选择本企业自有施工队伍，如果在工程有特殊要求或者自有施工队伍的施工水平明显不足的情况下项目经理有权选择其他施工队伍。
（3）对设计和生产工厂的管理
招投标过程中，设计人员即因由项目经理选择全程陪同项目经理参与其中，所以设计人员受项目经理指导，主设计师和项目经理一起承担质量责任。工厂生产部门设驻厂设计师，督促设计生产，生产过程服务项目经理要求。
（4）对现场施工的管理
现场施工的难点在于：1.预制构件的运输工厂化预制构件运输， 由于城市高架、桥梁道路的限制，构件高大异型、重心不一，一般运输车辆不适宜装载，因此需要进行改装降低车辆装载重心高度、并设置车辆运输稳定专用固定支架；2.现场安装拼接，安装预制构件时应根据需要详细制定工作计划，由于施工现场存在一定的特殊性，各类构件的种类较多，一定要按部按顺完成。
（5）对信息系统的管理
因为装配式建筑涉及精度要求更高，施工工艺更高，要善于利用当前全球信息化的环境下，例如运用集设计施工于一体的EPC 模式，基于建筑信息化模型--BIM的推行，更好地推动了设计深化工作，建立项目全部构件模型，并进行模拟整楼拼装分析，安装模拟等。同时将性息集中处理，推动设计、生产的参与。
六、结束语
建筑业产业发展的新出路是装配式，是工业化，而在新技术的实施过程中一定要改变传统建筑思维，实施新的管理模式。■
参考文献
[1]佟曾，王代兵。关于施工企业管理的几点思考，《辽宁经济》， 2013（7）：84-86
[2]史玉峰。建筑施工企业管理模式分析，《山西建筑》， 2008， 34（25）：216-217
[3]常春光，吴飞飞。基于BIM和RFID技术的装配式建筑施工过程管理，《沈阳建筑大学学报：社会科学版》， 2015（2）：170-174