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[摘 要]战略人力资源管理在现代医院管理制度的构建中发挥着基础性的作用。医院的外部管理层面以及内部管理层面的相关机制的运行都是建立在高效的战略人力资源管理体系之上的。因此，在传统人事管理模式日渐式微的背景下，加快构建现代医院管理制度势必要将战略人力资源管理作为关键的核心的要素来抓。通过研究将现代医院管理制度的内部管理层面剥离出来，集中探讨战略人力资源管理对其内部层面的作用，而没有将政府政策、社会环境以及公众满意度等外部管理层面的因素考虑进来。
[关键词]战略人力资源管理;传统人事管理;现代医院管理制度
[中图分类号]F102 [文献标志码]A [文章编号]1000-8284（2020）05-0117-04
一、问题的提出
自20世纪末，人力资源管理便拉开了由传统人力成本管理向战略人力资源管理过渡的序幕。进入21世纪，伴随经济全球化、国家改革开放水平不断深化，尤其在医疗卫生领域，国家逐步放开并鼓励民营资本进入公共医疗卫生服务领域，公立医院也面临前所未有的挑战。这种挑战主要来自内外两个方面，外部表现为民营资本在管理方式的高效率，医院运行方面的低成本控制以及在高质量医疗卫生服务方面的追赶;内部则表现为，公立医院自身运行的高成本，管理方式的低效率等问题。
面对市场化改革的大潮，公立医院要想在激烈的竞争中对抗民营资本的强势入驻，并在市场化改革中保持固有的优势地位，势必要借助外部挑战“倒逼”自身进行改革，即加快建立现代化的医院管理制度，不断提高医院的管理水平。而能否最终成功实现这种“倒逼”改革，最关键最核心的是要实现由传统人力资源管理向战略人力资源管理模式的转变。
二、文献回顾与概念界定
（一）战略人力资源管理
现有文献对人力资源管理的研究主要包括微观与宏观两个方面。两者在研究的层次、对象具有明显不同，宏观研究主要关注组织层面，侧重人力资源管理对整体组织的影响;而微观研究则坚持其功能导向，集中探讨人力资源管理实践对员工个人的影响及作用。笔者认为，对人力资源管理实践在微观层面的研究是传统人力资源管理的重要任务，而随着研究的不断深入，人力资源管理更应该被看作一种战略性资产，即在宏观层面的战略人力资源管理实践上应该给予更多的关注。因此，笔者认为战略人力资源管理是相对于微观层面而言，在宏观领域研究人力资源管理实践对单位组织绩效产生的影响。
（二）战略人力资源管理与传统人力资源管理差异比较
当前学术界对战略人力资源管理与传统人力资源管理的区分集中体现在如下几方面：（1）研究层次不同，传统人力资源管理主要研究个体微观层面，而战略人力资源管理则主要从宏观层面关注综合性的人力资源管理实践对整个组织绩效的影响;（2）研究范围不同，传统人力资源管理主要将组织实施的管理政策进行孤立化研究，鲜将各种政策进行综合研究，而战略人力资源管理则将多种人力资源管理政策进行综合考察，其研究更加深入和全面 [1];（3）功能定位不同。传统人力资源管理主要定位于具体执行程序性事务，常常缺乏“主动性”，日常工作中“被动性”色彩明显，而战略人力资源管理更加偏重组织层次的决策、规划与实践活动 [2];（4）系统化程度不同，传统人力资源管理在实践中往往存在“就事论事，为管理而管理”的倾向，缺乏持续性和系统性，而战略人力资源管理则更多地表现为动态性、可持续性、综合性与协同性，要求较高的系统化程度。
（三）现代医院管理制度
所谓现代医院管理制度是指将社会科学和管理学知识进行医院管理，综合运用管理学的计划、组织、指挥、控制和协调等功能，促使医院管理科学化和现代化的一系列活动或制度安排。其主要包括内外两个层面，即医院、政府、社会统筹互动的外部管理层面和医院自身治理与运行的内部制度层面。鉴于现代医院管理制度的综合性和复杂性，本文主要研究现代医院管理制度的内部管理层面。
三、当前公立医院人力资源管理问题与挑战
大型公立医院作为社会基本医疗卫生公共服务的主要提供者，在社会主义建设和发展中起着重要作用，彰显了社会主义“集中力量办大事”的制度优势。但随着社会制度的不断变迁以及市场化改革的推进，公立医院自身的弊端也不断凸显。笔者认为当前公立医院人力资源管理实践普遍存在如下几方面的问题与挑战：
（一）管理“程序化”与“被动性”突出
由于长期受计划经济体制影响，公立医院人力资源管理始终无法真正被提升到单位组织发展的核心地位，而是在单位组织发展过程中一直作为附属机构存在。这种功能定位决定了公立医院的人力资源管理只注重事务性和程序化的人事管理工作，对即时或现场发生的事务进行应对性解决，即处在防御型或者被动性地应对日常人事管理工作的阶段，而忽视了积极主动与单位组织战略目标的配合，“主动性”明显不足。
（二）管理“人性化”不足
公立医院先天具有浓厚行政色彩，而这种行政色彩伴随着长期的制度依赖及制度惯性，在人力资源管理的实践活动中展现得淋漓尽致。虽然公立医院主要是为社会提供最基本的优质医疗卫生服务，但公立医院与全额拨款的国有企业和国家行政机关不同，其作为差额拨款单位，在承担“公益性”角色的同时也被赋予一定的“营利性”功能。而随着医院的不断发展，其“逐利动机”被激发和放大，在人力资源管理上則表现为重投入、严控制、狠使用等特点，彻底将员工视为一种成本或者工具，进而使得医院的人力资源管理只注重对单项事务的管理和控制。而不是将人力资源作为一种使单位获得并保持竞争优势，实现可持续发展的关键因素进行管理。因此，公立医院目前的人力资源管理缺乏明显的“人性化”色彩。
（三）管理缺乏“前瞻性”与“战略规划性”
公立医院的人力资源管理实践缺乏规划性和前瞻性。一方面，每年的医院年度报告或年度规划中，对医院人力资源的规划往往考虑到报告或规划的完整性而成为华丽的附属物。其中对人力资源的规划绝大多数都是对医院现有人员情况的粗略估计，而无法涉及医院人员结构、数量及质量等关键层面，更不用说医院未来的人才发展战略层面。另一方面，医院长期以来形成的“打补丁式”或“碎片式”人力资源管理模式，导致医院人力资源管理模式缺乏全面性和规划性，久而久之会造成人力资源管理系统无法全面发展的局面。同时，医院在职工职业规划、人才储备及院内晋升及竞聘等方面也势必缺少系统性，最终将导致人力资源管理规划支离破碎，规划功能无法得到全面发挥，甚至流于形式。 （四）管理制度缺乏“可操作性”
长期以来公立医院在人才绩效考核和员工培训方面形成了一套自身特有的制度和方法。如公立医院每年度的新职工岗前培训计划以及年度考核制度。但这些所谓的员工培训计划和年度考核在实践中缺少相应的具体安排。即使公立医院在人力资源管理中企图嫁接现代化的员工培训和年度考核计划，但由于缺少基本的制度安排而导致移植失败。究其原因一方面是制度安排本身不合理、不科学，另一方面可能是由于缺少相应的管理工具，或管理工具缺乏“可操作性”。
笔者认为，营利导向性的经营思维严重抑制公立医院人力资源管理功能的发育，导致其一直处于成本管理、人员控制以及开展程序性日常事务的人事管理阶段。在公立医院改革背景下，加快人力资源管理由基本的人事管理阶段向战略性人力资源管理阶段过渡将成为必然趋势。
四、战略人力資源管理：现代医院管理制度的基石
当前公立医院为能在市场化改革的大潮中保持其固有的竞争优势，并使得这种优势能够获得持续的强化，顺应时代要求，积极加快建立现代医院管理制度成为不二之选。笔者认为，构建现代医院管理制度要从内外两方面入手：一方面做好外部层面的管理和协调，处理好医院、政府与社会三者之间的关系，为医院的发展争取较好的政策支持以及和谐的社会大环境;另一方面确保医院内部管理稳定有序，运用现代化的科学管理手段和方法，建立科学合理的规章制度，实现医院人力资源管理、财务管理等关键环节的科学化和专业化，不断提升自身抵御外来风险和挑战的能力，为医院的长久发展建立坚实的基础。由于现代医院管理制度是一个综合性的管理活动总和，内部管理层面是现代医院管理制度的核心，只有切实做好医院的内部管理，才能在外部层面的管理活动中游刃有余，最终才能实现医院管理制度的现代化。
现代医院管理制度的内部层面旨在协调医院内部利益主体之间的权责边界，具体包括法人治理制度、人治理制度、人力资源管理制度、财务管理与运营制度、质量安全管理制度等，目的是提高医院的运行绩效。人力资源是公立医院发展的本源，没有人才资源的支持医院的发展将后继乏力。因此，笔者认为在众多具体的内部管理制度中，人力资源管理是核心，同时也是建立现代医院管理制度的关键和基础。
显然，医院传统的人力资源管理实践普遍存在事务性与被动性并存的特征，在应对灵活多变的人事管理工作时显得捉襟见肘。同时，传统的人事管理工作仅仅局限于解决阶段性的工作任务，使得人事管理工作碎片化严重，导致人事管理工作缺乏整体性和系统性，人事管理工作就难免出现滞后性和不尽合理的地方。可见，公立医院传统的人事管理模式已无法适应现代化管理的要求，也无法为医院管理的现代化提供基础并担负起构建现代化医院管理制度的重任。
战略人力资源管理模式是对传统人事管理进行完善后在实践过程中逐步形成的一种动态性的管理方法或制度的集合。目前普遍认为战略人力资源管理主要包括员工参与度管理、工作质量管理、内部晋升管理、业绩考核管理、系统化培训管理、收益分配管理以及就业安全管理共7种最佳管理实践[3]。战略人力资源管理作为一种系统性比较强的管理活动，其工作机制是：医院通过系统化的培训不断提升员工能力，并通过竞聘或者内部提拔等晋升渠道让有战略眼光，发展潜力大的员工到重要的岗位发挥更大的作用。其次，通过高强度的员工参与和合理的利益分配管理机制，使得医院普通员工积极了解医院的发展目标，增强员工集体归属感，在潜移默化中引导员工个人行动与医院发展目标协调一致，促使医院获得更大的成功和发展。科学合理的工作质量分析与工作绩效管理能够对员工的日常工作行为起到“纠偏”作用，能够使员工个人目标与医院目标之间在不断地纠偏与修正中实现动态平衡，最终确保个人与医院实现双赢。
[参 考 文 献]
[1] 张一弛，李书玲.高绩效人力资源管理与企业绩效：战略实施能力的中介作用[J].管理世界，2008，（4）：107-114，139.
[2] 张跃东，江玉兰.国有企业战略人力资源管理模式研究[J].经济研究导刊，2012，（21）：123-126，139.
[3] Delery， J. E. & Doty， D. H.， 1996，“Modes of Theorizingin Strategic Human Resource Management： Tests of Universalis-tic， Contingency and Configurational Performance Predictions”，Academy of Management of Journal， 39（ 4） ， pp. 802～835.
〔责任编辑：刘 阳〕
[关键词]战略人力资源管理;传统人事管理;现代医院管理制度
[中图分类号]F102 [文献标志码]A [文章编号]1000-8284（2020）05-0117-04
一、问题的提出
自20世纪末，人力资源管理便拉开了由传统人力成本管理向战略人力资源管理过渡的序幕。进入21世纪，伴随经济全球化、国家改革开放水平不断深化，尤其在医疗卫生领域，国家逐步放开并鼓励民营资本进入公共医疗卫生服务领域，公立医院也面临前所未有的挑战。这种挑战主要来自内外两个方面，外部表现为民营资本在管理方式的高效率，医院运行方面的低成本控制以及在高质量医疗卫生服务方面的追赶;内部则表现为，公立医院自身运行的高成本，管理方式的低效率等问题。
面对市场化改革的大潮，公立医院要想在激烈的竞争中对抗民营资本的强势入驻，并在市场化改革中保持固有的优势地位，势必要借助外部挑战“倒逼”自身进行改革，即加快建立现代化的医院管理制度，不断提高医院的管理水平。而能否最终成功实现这种“倒逼”改革，最关键最核心的是要实现由传统人力资源管理向战略人力资源管理模式的转变。
二、文献回顾与概念界定
（一）战略人力资源管理
现有文献对人力资源管理的研究主要包括微观与宏观两个方面。两者在研究的层次、对象具有明显不同，宏观研究主要关注组织层面，侧重人力资源管理对整体组织的影响;而微观研究则坚持其功能导向，集中探讨人力资源管理实践对员工个人的影响及作用。笔者认为，对人力资源管理实践在微观层面的研究是传统人力资源管理的重要任务，而随着研究的不断深入，人力资源管理更应该被看作一种战略性资产，即在宏观层面的战略人力资源管理实践上应该给予更多的关注。因此，笔者认为战略人力资源管理是相对于微观层面而言，在宏观领域研究人力资源管理实践对单位组织绩效产生的影响。
（二）战略人力资源管理与传统人力资源管理差异比较
当前学术界对战略人力资源管理与传统人力资源管理的区分集中体现在如下几方面：（1）研究层次不同，传统人力资源管理主要研究个体微观层面，而战略人力资源管理则主要从宏观层面关注综合性的人力资源管理实践对整个组织绩效的影响;（2）研究范围不同，传统人力资源管理主要将组织实施的管理政策进行孤立化研究，鲜将各种政策进行综合研究，而战略人力资源管理则将多种人力资源管理政策进行综合考察，其研究更加深入和全面 [1];（3）功能定位不同。传统人力资源管理主要定位于具体执行程序性事务，常常缺乏“主动性”，日常工作中“被动性”色彩明显，而战略人力资源管理更加偏重组织层次的决策、规划与实践活动 [2];（4）系统化程度不同，传统人力资源管理在实践中往往存在“就事论事，为管理而管理”的倾向，缺乏持续性和系统性，而战略人力资源管理则更多地表现为动态性、可持续性、综合性与协同性，要求较高的系统化程度。
（三）现代医院管理制度
所谓现代医院管理制度是指将社会科学和管理学知识进行医院管理，综合运用管理学的计划、组织、指挥、控制和协调等功能，促使医院管理科学化和现代化的一系列活动或制度安排。其主要包括内外两个层面，即医院、政府、社会统筹互动的外部管理层面和医院自身治理与运行的内部制度层面。鉴于现代医院管理制度的综合性和复杂性，本文主要研究现代医院管理制度的内部管理层面。
三、当前公立医院人力资源管理问题与挑战
大型公立医院作为社会基本医疗卫生公共服务的主要提供者，在社会主义建设和发展中起着重要作用，彰显了社会主义“集中力量办大事”的制度优势。但随着社会制度的不断变迁以及市场化改革的推进，公立医院自身的弊端也不断凸显。笔者认为当前公立医院人力资源管理实践普遍存在如下几方面的问题与挑战：
（一）管理“程序化”与“被动性”突出
由于长期受计划经济体制影响，公立医院人力资源管理始终无法真正被提升到单位组织发展的核心地位，而是在单位组织发展过程中一直作为附属机构存在。这种功能定位决定了公立医院的人力资源管理只注重事务性和程序化的人事管理工作，对即时或现场发生的事务进行应对性解决，即处在防御型或者被动性地应对日常人事管理工作的阶段，而忽视了积极主动与单位组织战略目标的配合，“主动性”明显不足。
（二）管理“人性化”不足
公立医院先天具有浓厚行政色彩，而这种行政色彩伴随着长期的制度依赖及制度惯性，在人力资源管理的实践活动中展现得淋漓尽致。虽然公立医院主要是为社会提供最基本的优质医疗卫生服务，但公立医院与全额拨款的国有企业和国家行政机关不同，其作为差额拨款单位，在承担“公益性”角色的同时也被赋予一定的“营利性”功能。而随着医院的不断发展，其“逐利动机”被激发和放大，在人力资源管理上則表现为重投入、严控制、狠使用等特点，彻底将员工视为一种成本或者工具，进而使得医院的人力资源管理只注重对单项事务的管理和控制。而不是将人力资源作为一种使单位获得并保持竞争优势，实现可持续发展的关键因素进行管理。因此，公立医院目前的人力资源管理缺乏明显的“人性化”色彩。
（三）管理缺乏“前瞻性”与“战略规划性”
公立医院的人力资源管理实践缺乏规划性和前瞻性。一方面，每年的医院年度报告或年度规划中，对医院人力资源的规划往往考虑到报告或规划的完整性而成为华丽的附属物。其中对人力资源的规划绝大多数都是对医院现有人员情况的粗略估计，而无法涉及医院人员结构、数量及质量等关键层面，更不用说医院未来的人才发展战略层面。另一方面，医院长期以来形成的“打补丁式”或“碎片式”人力资源管理模式，导致医院人力资源管理模式缺乏全面性和规划性，久而久之会造成人力资源管理系统无法全面发展的局面。同时，医院在职工职业规划、人才储备及院内晋升及竞聘等方面也势必缺少系统性，最终将导致人力资源管理规划支离破碎，规划功能无法得到全面发挥，甚至流于形式。 （四）管理制度缺乏“可操作性”
长期以来公立医院在人才绩效考核和员工培训方面形成了一套自身特有的制度和方法。如公立医院每年度的新职工岗前培训计划以及年度考核制度。但这些所谓的员工培训计划和年度考核在实践中缺少相应的具体安排。即使公立医院在人力资源管理中企图嫁接现代化的员工培训和年度考核计划，但由于缺少基本的制度安排而导致移植失败。究其原因一方面是制度安排本身不合理、不科学，另一方面可能是由于缺少相应的管理工具，或管理工具缺乏“可操作性”。
笔者认为，营利导向性的经营思维严重抑制公立医院人力资源管理功能的发育，导致其一直处于成本管理、人员控制以及开展程序性日常事务的人事管理阶段。在公立医院改革背景下，加快人力资源管理由基本的人事管理阶段向战略性人力资源管理阶段过渡将成为必然趋势。
四、战略人力資源管理：现代医院管理制度的基石
当前公立医院为能在市场化改革的大潮中保持其固有的竞争优势，并使得这种优势能够获得持续的强化，顺应时代要求，积极加快建立现代医院管理制度成为不二之选。笔者认为，构建现代医院管理制度要从内外两方面入手：一方面做好外部层面的管理和协调，处理好医院、政府与社会三者之间的关系，为医院的发展争取较好的政策支持以及和谐的社会大环境;另一方面确保医院内部管理稳定有序，运用现代化的科学管理手段和方法，建立科学合理的规章制度，实现医院人力资源管理、财务管理等关键环节的科学化和专业化，不断提升自身抵御外来风险和挑战的能力，为医院的长久发展建立坚实的基础。由于现代医院管理制度是一个综合性的管理活动总和，内部管理层面是现代医院管理制度的核心，只有切实做好医院的内部管理，才能在外部层面的管理活动中游刃有余，最终才能实现医院管理制度的现代化。
现代医院管理制度的内部层面旨在协调医院内部利益主体之间的权责边界，具体包括法人治理制度、人治理制度、人力资源管理制度、财务管理与运营制度、质量安全管理制度等，目的是提高医院的运行绩效。人力资源是公立医院发展的本源，没有人才资源的支持医院的发展将后继乏力。因此，笔者认为在众多具体的内部管理制度中，人力资源管理是核心，同时也是建立现代医院管理制度的关键和基础。
显然，医院传统的人力资源管理实践普遍存在事务性与被动性并存的特征，在应对灵活多变的人事管理工作时显得捉襟见肘。同时，传统的人事管理工作仅仅局限于解决阶段性的工作任务，使得人事管理工作碎片化严重，导致人事管理工作缺乏整体性和系统性，人事管理工作就难免出现滞后性和不尽合理的地方。可见，公立医院传统的人事管理模式已无法适应现代化管理的要求，也无法为医院管理的现代化提供基础并担负起构建现代化医院管理制度的重任。
战略人力资源管理模式是对传统人事管理进行完善后在实践过程中逐步形成的一种动态性的管理方法或制度的集合。目前普遍认为战略人力资源管理主要包括员工参与度管理、工作质量管理、内部晋升管理、业绩考核管理、系统化培训管理、收益分配管理以及就业安全管理共7种最佳管理实践[3]。战略人力资源管理作为一种系统性比较强的管理活动，其工作机制是：医院通过系统化的培训不断提升员工能力，并通过竞聘或者内部提拔等晋升渠道让有战略眼光，发展潜力大的员工到重要的岗位发挥更大的作用。其次，通过高强度的员工参与和合理的利益分配管理机制，使得医院普通员工积极了解医院的发展目标，增强员工集体归属感，在潜移默化中引导员工个人行动与医院发展目标协调一致，促使医院获得更大的成功和发展。科学合理的工作质量分析与工作绩效管理能够对员工的日常工作行为起到“纠偏”作用，能够使员工个人目标与医院目标之间在不断地纠偏与修正中实现动态平衡，最终确保个人与医院实现双赢。
[参 考 文 献]
[1] 张一弛，李书玲.高绩效人力资源管理与企业绩效：战略实施能力的中介作用[J].管理世界，2008，（4）：107-114，139.
[2] 张跃东，江玉兰.国有企业战略人力资源管理模式研究[J].经济研究导刊，2012，（21）：123-126，139.
[3] Delery， J. E. & Doty， D. H.， 1996，“Modes of Theorizingin Strategic Human Resource Management： Tests of Universalis-tic， Contingency and Configurational Performance Predictions”，Academy of Management of Journal， 39（ 4） ， pp. 802～835.
〔责任编辑：刘 阳〕