论文部分内容阅读
[摘 要] 本文主要运用企业并购价值结构对企业并购过程进行分析，使我们更清楚地认识到企业并购价值的构成，更好地了解企业并购价值的来源和存在形式，有利于我们采用合适的方法实施企业并购战略，进行企业价值评估，以及并购后企业的资源整合。
[关键词] 并购 价值结构 评估
引言
兼并与收购是产业结构调整的重要手段，也是企业实现外部成长的重要方式。并购作为一种投资形式，其目的是为了增加企业的价值。运用价值结构分析的方法分析企业并购价值的构成，可以使我们更清楚地认识到企业并购价值的来源和存在形式，有利于我们采用合适的方法实施企业并购战略，进行企业价值评估，以及并购后企业的资源整合。
价值结构是对某一整体价值的构成的分解，试图从更深的层次解释价值形成和存在的原因。本文将企业在并购中的价值分解为资产价值、组织价值和联合价值，三种价值分量各具特点且互相联系。运用企业并购价值结构对企业并购过程进行分析，可以更清楚地认识到各种因素对企业并购效果的影响，从而使我们对企业并购带来的价值有更准确的判断。
一、企业并购中价值评估的相关理论
企业并购是资源重新配置的一种重要方式，是市场经济高效运转的必要手段之一。企业价值评估是企业并购的核心内容之一，它的内涵是极其丰富的。近几十年来，学术界和企业界进行了许多有关企业价值评估问题的研究，并取得了一些重要的成果。有确定型情况下的资本价值论-------企业价值评估和价值增长理论，该理论分析了资本价值的形成过程，说明了资本价值的源泉，归纳了人们的投资决策过程，从而为现代财务预算理论奠定了基础；还有股权价值评估学派理论，该理论以价值分析方法为基础，即以每股盈利投资回报、市盈率等工业社会的股票评估为标准；此外还有把不确定引入企业价值评估的理论体系中的现代企业价值评估理论，该理论首次对企业价值和企业资本结构的关系做了精辟的论述，解开了企业价值评估史上的资本结构之谜，认为企业价值的大小主要取决于投资决策，在均衡状态下企业的市场价值等于按其风险程度相适合的贴现率对预期收益进行贴现的资本化价值。
上述理论都是西方并购价值评估中的代表性理论,尽管在许多具体评估方法上还存在争论，但对于我们研究企业并购中的价值结构依然具有重要的借鉴意义。
二、企业并购价值结构
价值结构是指在某一整体价值概念下的各个价值分量的构成。各价值分量之间相互联系、相互作用，构成某一整体价值概念下的价值结构。对于价值结构的解析，可以使我们更深刻地理解整体价值的内涵，揭示整体价值存在的内在原因。
（一）企业并购的资产、组织和联合价值
所谓并购价值分量是指企业的并购价值体系中组成整体价值的各个分价值。它包括资产价值、组织价值和联合价值。
资产价值是指企业所拥有的有形资产和无形资产所具有的价值。有形资产是指那些具有实体形态的资产，包括机器设备、房屋建设、流动资产等。无形资产是指那些没有物质实体而以某种特殊权利和技术知识等经济资源存在并发挥作用的资产，包括专利权、商标权、版权、Know-how、特许经营权等。
组织价值也就是企业形式的价值，即有形资产和无形资产在企业范围内综合运用而获得的价值增量。企业专属经验、组织结构、人力资源、企业文化、商业形象、顾客认知度、政府关系等等都是组织价值的组成部分，因为这些因素对资产的获利能力和价值实现都起着十分重要的作用。组织价值最终来源是其技术上的经济性和制度上的经济性。
联合价值是指一个企业由于与其它企业合并而增加的价值。联合价值的大小不仅取决于兼并企业本身的资产和组织状态，而且取决于目标企业，是两者互相作用的结果。一个目标企业对不同的兼并者来说意味着不同的价值，其根本的原因便是因为它们的联合价值各不相同。联合价值的产生部分地因为互补效应，部分地因为协同效应。
（二）企业并购的价值结构
企业并购的价值结构是由企业并购价值的价值分量构成的。资产价值、组织价值、联合价值三个价值分量相互联系、相互作用，构成企业并购的价值结构。企业间的并购，实际上是一种资源的重新组合过程。因此对于各种资源在价值体系中所处的位置、发挥的作用和具有的潜在能力的解剖无疑是并购成功的关键环节，价值结构给我们的正是这样一种描述性的图景。
在企业并购价值结构中，三种价值分量之间不是相互平行的关系，而是一种层级关系。如图1所示，资产价值和组织价值相互平行，联合价值以资产价值和组织价值为基础。从更一般的意义上讲，资产价值和组织价值构成了独立企业价值，独立企业价值加联合价值就是合并后企业的价值。
资料来源:作者设计
三、并购战略规划阶段的价值结构分析
企业的并购应服从于企业发展的整体战略，是企业追求市场占有率、品牌知名度，上下游控制力等目标的一种选择。企业竞争战略是企业的战略目标与达到这些目标所采取的方针、手段等的一种组合。企业的战略目标是多种多样的，包括企业的成长、在现有产品市场中取得竞争优势、进入新的经营领域、风险的降低等。但核心的目标是提高企业的盈利能力，而并购则是实现企业战略目标的一种手段。
（一）资产和组织价值是企业竞争战略选择的基础
企业是否进入某一产品市场，除了产业竞争强度外，还取决于企业自身的实力。独立企业的价值包括资产价值和组织价值，其综合实力体现在多个方面：不仅表现为机器设备的先进、产品质量的精良，更表现在企业良好的社会形象、发达的分销网络、雄厚的财务实力、高素质的管理人员等等。企业应多方面评估自已的技能和实力储备，确立如何开发、传递企业的优势资源。
（二）企业联合价值的战略评判
从战略地位分析和战略选择出发，一家企业要选择一个专门的服务市场，市场进入可采取以下几种方式：组织内部成长、收购或者战略联盟。比如，如果目标市场中存在过剩能力，竞争强度已经很高，那么，建立新的生产能力可能会受到在位者的报复。这时，收购一家已有的企业，将会减少报复的风险。如果企业在目标市场上不具备有效竞争所必须的资源和能力，它就只能通过收购或战略联盟来获得这些资源和能力。企业从进入新市场中获取增加值的能力的大小，取决于进入市场的方式，通过组织成长的方式进入新市场，企业获得增加值的能力最大，而收购、战略联盟及合资所能获得的增加值相对小些。收购是进入新市场的最迅速的手段，当时间对竞争至关重要的时候，收购则具有独特的优势。
相对于内部发展来讲，企业有许多理由实行收购或者战略联盟。其实这些理由归根结底是对企业联合价值的一种评判。无论互补效应还是协同效应，都是企业间资源的一种共享，如果共享的收益超过成本且到足够大时，大到内部发展所不能达到的程度，则企业无疑会采取外部发展的战略。
四、并购价值评估阶段的价值结构分析
所谓价值评估是指买卖双方对标的（股权或资产）做出的价值判断。通过一定的方法评估标的对自己的价值，可以为买卖是否可行提供价格基础。并购过程中，对目标企业的评估是并购要约的重要组成部分。
不同的价值评估方法，对应于不同的标的、不同的目的，自然得出的结果也各不相同，这并不奇怪。重要的是我们应该明确不同方法的使用条件，综合运用，才能对并购价值作出符合实际的判断。
（一）资产价值评估
对于企业资产价值的评估，可以按照资产的价值类型和资产行为的发生相匹配的原则进行。资产评估的价值类型指的是资产评估价值的规定性，即价值内涵。价值类型需要与资产行为的发生相匹配。资产评估的价值共有三种类型：重置成本、现行市价、收益现值。这些方法相关论述很多，故不赘述。
（二）组织价值评估
组织价值是指有形资产和无形资产由于依附于企业而获得的价值增量，它来源于企业在技术上和制度上的经济性。组织价值包括的范围广泛且不易界定，因而对它的价值评估较为困难。但我们如果可以评估出独立企业的价值，那么它与资产价值之差就是组织价值。
对于企业价值的估价，有两种基本的方法，第一种是现金流量折现估价，即公司的价值通过对公司预期现金流量净现值的计算来估计，其中折现率反映了现金流量的风险度，从某种意义上说，它是企业内在价值的衡量尺度；第二种是企业价值根据市场上的定价来确定，因此它衡量的是相对价值，而非内在价值。
（三）联合价值评估
联合价值是指由于企业间的并购而新增加的价值，简单地说就是兼并前公司A、B的价值分别为VA、VB，合并后企业的价值为V合，则V合－(VA+VB)即为联合价值。联合价值的来源广泛，它可能由于税收的优惠、经营上的协同效应，也可能因为企业成长机会的增加。
五、并购整合阶段的价值结构
我们可以将企业并购过程理解为企业价值的再创造过程，在整个运作过程中，并购价值由它的初始值，通过制定并购战略、实施并购、并购整合，企业的并购价值随并购效果的变化而变化。其中，并购后的整合是并购过程中最后、无疑也是极为重要的一个环节。
（一）企业并购后战略、资产与组织整合
企业并购和并购整合是一枚硬币的两个方面。如果说并购不仅是资产、产权、业务和人员的重组过程，而且也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合，那么并购整合就是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融合为一体，形成某种企业能力的过程。所以，兼并后的整合应包括以下一些主要内容：战略整合、资产整合、组织整合和文化整合。
两个企业合并为一个企业后，战略融合是所有其它融合的基础和前提，如果企业并购完成后，原来的公司在战略上不互相依赖，在战略目标的实现上两者不能互相补充，那么这样的合并不仅不会充分实现企业所拥有的各种资源的价值，反而会使它们受到损害，达不到并购要实现的目标。实现规模经济和建立核心能力是资产整合的两个最主要的目的。组织制度整合是重组整合的另一个重要方面。张宇燕认为：习惯和规则构成了制度的内涵。对于经济体制而言，组织制度的外延有三项：所有权关系、经济决策结构和经济协作方式。制度就是体现在上述三个领域内的习惯和规则。这样一种对制度的看法，很符合我们所讨论的组织制度整合问题。对于企业制度而言，其外延包括了四项：产权关系、治理结构或决策控制方式、协调方式和激励机制。其中产权关系是最基本的，它决定着治理结构并且影响着治理机制，而协调方式不仅与其他制度交织在一起，更为重要的是它依赖人们选择什么样的技术。通过组织制度整合来增强重组企业的一线执行能力，就是以产权整合为基点，对激励机制和协调方式进行一体化的过程。
文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。每个组织成员都涉入其中，但文化通常不为人所关注。只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略或计划方案时，组织成员才会切身感受到文化的力量。文化整合应当属于制度整合的一部分，但由于其对于并购整合的效果起着非常重要的作用，因此我们将它专门分出来。
并购企业与被并购企业恶劣的文化或互相对立的文化融合都将导致严重的不完整、不确定和文化模糊，甚至是灾难。不同类型的企业文化融合的结果详见下表。
由此可见，独裁性的企业文化与团队型、自由型的文化融合一般会带来灾难的后果，而对强调平等、发挥员工个性的自由型企业来说，与类似企业文化风格相融合才会产生理想效果。
（二）不同价值分量的整合方式
由于资产价值、组织价值、联合价值具有不同的特性，在企业并购价值结构中的地位和作用不同，因而在进行并购整合时，应当采取针对性的整合方法。根据企业在整合中的战略互相依赖性和独立性，可将企业的整合分成三种不同的类型。即：保护性整合，共生性整合和吸收合并整合。如图2所示。
资料来源：作者设计
以资产价值为主的并购，对目标企业战略上的依赖性较强，而保持其独立性的要求较低，因而应当采用吸收合并的整合方式。在吸收合并情况下，整合意味着两家企业长期形成的营运、组织和文化一次全部融合，且常常是将目标企业纳入并购企业的规范之中。吸收合并的整合方法一般应用于消除衰退行业中过剩的生产能力和经营资源。
以组织价值为主的并购，对目标企业组织独立性的要求较高，而战略上的依赖性较弱，因而应当采用保护性的并购整合方式。在保护性整合中被并购者有较高的独立性需求，收购者必须以公正的和有限干预的方式来培养被收购企业的能力，如财务控制能力。与此同时，允许被收购企业全面开发和利用自己的能力。在一个保护性收购中，仅仅是一般的管理能力转移。
以联合价值为主的并购，对目标企业战略依赖性和其组织独立性的要求均比较高，因而应当采用共生性的企业并购整合方式。在共生性整合中，两家企业最初的共存逐渐变成了互相依赖。共生性的整合需要在渗透和保护之间寻找一种平衡。为了某一战略目标，各企业既需要有相对的独立性，同时也要从事共同的工作、学习。共生性整合通常需要转移的是一种知识、技能或信息，而决定转移效果的一方面是组织中对待合作的氛围，一方面是管理小组对两个组织之间和组织的员工之间界面管理的能力。
总而言之，企业的兼并与收购内容繁杂，涉及到战略管理、投资学、经济学、金融学和公司治理等多个领域，许多学者、专家及公司管理的实践者从各自不同的角度对这一问题进行的研究，给我们提供了大量可供借鉴的经验。所不同的是，本文认为无论只从战略的角度、财务的角度或整合的角度来评价企业的并购都是不全面的，三者的结合才能对企业并购的价值作出整体判断，而将这三方面联系起来的正是企业在并购中的价值结构。■
参 考 文 献
[1]迈克尔·波特，《竞争优势》，华夏出版社，1997年
[2]张宇燕.《经济制度研究》，2000年第4期
[3]赵炳贤《资本运营论》，企业管理出版社，2002年
[4]魏江等《企业并购战略新思维》，科学出版社，2004年
[5]盛洪《最新中国企业并购经典案例》，中国轻工业出版社，2006年
[关键词] 并购 价值结构 评估
引言
兼并与收购是产业结构调整的重要手段，也是企业实现外部成长的重要方式。并购作为一种投资形式，其目的是为了增加企业的价值。运用价值结构分析的方法分析企业并购价值的构成，可以使我们更清楚地认识到企业并购价值的来源和存在形式，有利于我们采用合适的方法实施企业并购战略，进行企业价值评估，以及并购后企业的资源整合。
价值结构是对某一整体价值的构成的分解，试图从更深的层次解释价值形成和存在的原因。本文将企业在并购中的价值分解为资产价值、组织价值和联合价值，三种价值分量各具特点且互相联系。运用企业并购价值结构对企业并购过程进行分析，可以更清楚地认识到各种因素对企业并购效果的影响，从而使我们对企业并购带来的价值有更准确的判断。
一、企业并购中价值评估的相关理论
企业并购是资源重新配置的一种重要方式，是市场经济高效运转的必要手段之一。企业价值评估是企业并购的核心内容之一，它的内涵是极其丰富的。近几十年来，学术界和企业界进行了许多有关企业价值评估问题的研究，并取得了一些重要的成果。有确定型情况下的资本价值论-------企业价值评估和价值增长理论，该理论分析了资本价值的形成过程，说明了资本价值的源泉，归纳了人们的投资决策过程，从而为现代财务预算理论奠定了基础；还有股权价值评估学派理论，该理论以价值分析方法为基础，即以每股盈利投资回报、市盈率等工业社会的股票评估为标准；此外还有把不确定引入企业价值评估的理论体系中的现代企业价值评估理论，该理论首次对企业价值和企业资本结构的关系做了精辟的论述，解开了企业价值评估史上的资本结构之谜，认为企业价值的大小主要取决于投资决策，在均衡状态下企业的市场价值等于按其风险程度相适合的贴现率对预期收益进行贴现的资本化价值。
上述理论都是西方并购价值评估中的代表性理论,尽管在许多具体评估方法上还存在争论，但对于我们研究企业并购中的价值结构依然具有重要的借鉴意义。
二、企业并购价值结构
价值结构是指在某一整体价值概念下的各个价值分量的构成。各价值分量之间相互联系、相互作用，构成某一整体价值概念下的价值结构。对于价值结构的解析，可以使我们更深刻地理解整体价值的内涵，揭示整体价值存在的内在原因。
（一）企业并购的资产、组织和联合价值
所谓并购价值分量是指企业的并购价值体系中组成整体价值的各个分价值。它包括资产价值、组织价值和联合价值。
资产价值是指企业所拥有的有形资产和无形资产所具有的价值。有形资产是指那些具有实体形态的资产，包括机器设备、房屋建设、流动资产等。无形资产是指那些没有物质实体而以某种特殊权利和技术知识等经济资源存在并发挥作用的资产，包括专利权、商标权、版权、Know-how、特许经营权等。
组织价值也就是企业形式的价值，即有形资产和无形资产在企业范围内综合运用而获得的价值增量。企业专属经验、组织结构、人力资源、企业文化、商业形象、顾客认知度、政府关系等等都是组织价值的组成部分，因为这些因素对资产的获利能力和价值实现都起着十分重要的作用。组织价值最终来源是其技术上的经济性和制度上的经济性。
联合价值是指一个企业由于与其它企业合并而增加的价值。联合价值的大小不仅取决于兼并企业本身的资产和组织状态，而且取决于目标企业，是两者互相作用的结果。一个目标企业对不同的兼并者来说意味着不同的价值，其根本的原因便是因为它们的联合价值各不相同。联合价值的产生部分地因为互补效应，部分地因为协同效应。
（二）企业并购的价值结构
企业并购的价值结构是由企业并购价值的价值分量构成的。资产价值、组织价值、联合价值三个价值分量相互联系、相互作用，构成企业并购的价值结构。企业间的并购，实际上是一种资源的重新组合过程。因此对于各种资源在价值体系中所处的位置、发挥的作用和具有的潜在能力的解剖无疑是并购成功的关键环节，价值结构给我们的正是这样一种描述性的图景。
在企业并购价值结构中，三种价值分量之间不是相互平行的关系，而是一种层级关系。如图1所示，资产价值和组织价值相互平行，联合价值以资产价值和组织价值为基础。从更一般的意义上讲，资产价值和组织价值构成了独立企业价值，独立企业价值加联合价值就是合并后企业的价值。
资料来源:作者设计
三、并购战略规划阶段的价值结构分析
企业的并购应服从于企业发展的整体战略，是企业追求市场占有率、品牌知名度，上下游控制力等目标的一种选择。企业竞争战略是企业的战略目标与达到这些目标所采取的方针、手段等的一种组合。企业的战略目标是多种多样的，包括企业的成长、在现有产品市场中取得竞争优势、进入新的经营领域、风险的降低等。但核心的目标是提高企业的盈利能力，而并购则是实现企业战略目标的一种手段。
（一）资产和组织价值是企业竞争战略选择的基础
企业是否进入某一产品市场，除了产业竞争强度外，还取决于企业自身的实力。独立企业的价值包括资产价值和组织价值，其综合实力体现在多个方面：不仅表现为机器设备的先进、产品质量的精良，更表现在企业良好的社会形象、发达的分销网络、雄厚的财务实力、高素质的管理人员等等。企业应多方面评估自已的技能和实力储备，确立如何开发、传递企业的优势资源。
（二）企业联合价值的战略评判
从战略地位分析和战略选择出发，一家企业要选择一个专门的服务市场，市场进入可采取以下几种方式：组织内部成长、收购或者战略联盟。比如，如果目标市场中存在过剩能力，竞争强度已经很高，那么，建立新的生产能力可能会受到在位者的报复。这时，收购一家已有的企业，将会减少报复的风险。如果企业在目标市场上不具备有效竞争所必须的资源和能力，它就只能通过收购或战略联盟来获得这些资源和能力。企业从进入新市场中获取增加值的能力的大小，取决于进入市场的方式，通过组织成长的方式进入新市场，企业获得增加值的能力最大，而收购、战略联盟及合资所能获得的增加值相对小些。收购是进入新市场的最迅速的手段，当时间对竞争至关重要的时候，收购则具有独特的优势。
相对于内部发展来讲，企业有许多理由实行收购或者战略联盟。其实这些理由归根结底是对企业联合价值的一种评判。无论互补效应还是协同效应，都是企业间资源的一种共享，如果共享的收益超过成本且到足够大时，大到内部发展所不能达到的程度，则企业无疑会采取外部发展的战略。
四、并购价值评估阶段的价值结构分析
所谓价值评估是指买卖双方对标的（股权或资产）做出的价值判断。通过一定的方法评估标的对自己的价值，可以为买卖是否可行提供价格基础。并购过程中，对目标企业的评估是并购要约的重要组成部分。
不同的价值评估方法，对应于不同的标的、不同的目的，自然得出的结果也各不相同，这并不奇怪。重要的是我们应该明确不同方法的使用条件，综合运用，才能对并购价值作出符合实际的判断。
（一）资产价值评估
对于企业资产价值的评估，可以按照资产的价值类型和资产行为的发生相匹配的原则进行。资产评估的价值类型指的是资产评估价值的规定性，即价值内涵。价值类型需要与资产行为的发生相匹配。资产评估的价值共有三种类型：重置成本、现行市价、收益现值。这些方法相关论述很多，故不赘述。
（二）组织价值评估
组织价值是指有形资产和无形资产由于依附于企业而获得的价值增量，它来源于企业在技术上和制度上的经济性。组织价值包括的范围广泛且不易界定，因而对它的价值评估较为困难。但我们如果可以评估出独立企业的价值，那么它与资产价值之差就是组织价值。
对于企业价值的估价，有两种基本的方法，第一种是现金流量折现估价，即公司的价值通过对公司预期现金流量净现值的计算来估计，其中折现率反映了现金流量的风险度，从某种意义上说，它是企业内在价值的衡量尺度；第二种是企业价值根据市场上的定价来确定，因此它衡量的是相对价值，而非内在价值。
（三）联合价值评估
联合价值是指由于企业间的并购而新增加的价值，简单地说就是兼并前公司A、B的价值分别为VA、VB，合并后企业的价值为V合，则V合－(VA+VB)即为联合价值。联合价值的来源广泛，它可能由于税收的优惠、经营上的协同效应，也可能因为企业成长机会的增加。
五、并购整合阶段的价值结构
我们可以将企业并购过程理解为企业价值的再创造过程，在整个运作过程中，并购价值由它的初始值，通过制定并购战略、实施并购、并购整合，企业的并购价值随并购效果的变化而变化。其中，并购后的整合是并购过程中最后、无疑也是极为重要的一个环节。
（一）企业并购后战略、资产与组织整合
企业并购和并购整合是一枚硬币的两个方面。如果说并购不仅是资产、产权、业务和人员的重组过程，而且也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合，那么并购整合就是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融合为一体，形成某种企业能力的过程。所以，兼并后的整合应包括以下一些主要内容：战略整合、资产整合、组织整合和文化整合。
两个企业合并为一个企业后，战略融合是所有其它融合的基础和前提，如果企业并购完成后，原来的公司在战略上不互相依赖，在战略目标的实现上两者不能互相补充，那么这样的合并不仅不会充分实现企业所拥有的各种资源的价值，反而会使它们受到损害，达不到并购要实现的目标。实现规模经济和建立核心能力是资产整合的两个最主要的目的。组织制度整合是重组整合的另一个重要方面。张宇燕认为：习惯和规则构成了制度的内涵。对于经济体制而言，组织制度的外延有三项：所有权关系、经济决策结构和经济协作方式。制度就是体现在上述三个领域内的习惯和规则。这样一种对制度的看法，很符合我们所讨论的组织制度整合问题。对于企业制度而言，其外延包括了四项：产权关系、治理结构或决策控制方式、协调方式和激励机制。其中产权关系是最基本的，它决定着治理结构并且影响着治理机制，而协调方式不仅与其他制度交织在一起，更为重要的是它依赖人们选择什么样的技术。通过组织制度整合来增强重组企业的一线执行能力，就是以产权整合为基点，对激励机制和协调方式进行一体化的过程。
文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。每个组织成员都涉入其中，但文化通常不为人所关注。只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略或计划方案时，组织成员才会切身感受到文化的力量。文化整合应当属于制度整合的一部分，但由于其对于并购整合的效果起着非常重要的作用，因此我们将它专门分出来。
并购企业与被并购企业恶劣的文化或互相对立的文化融合都将导致严重的不完整、不确定和文化模糊，甚至是灾难。不同类型的企业文化融合的结果详见下表。
由此可见，独裁性的企业文化与团队型、自由型的文化融合一般会带来灾难的后果，而对强调平等、发挥员工个性的自由型企业来说，与类似企业文化风格相融合才会产生理想效果。
（二）不同价值分量的整合方式
由于资产价值、组织价值、联合价值具有不同的特性，在企业并购价值结构中的地位和作用不同，因而在进行并购整合时，应当采取针对性的整合方法。根据企业在整合中的战略互相依赖性和独立性，可将企业的整合分成三种不同的类型。即：保护性整合，共生性整合和吸收合并整合。如图2所示。
资料来源：作者设计
以资产价值为主的并购，对目标企业战略上的依赖性较强，而保持其独立性的要求较低，因而应当采用吸收合并的整合方式。在吸收合并情况下，整合意味着两家企业长期形成的营运、组织和文化一次全部融合，且常常是将目标企业纳入并购企业的规范之中。吸收合并的整合方法一般应用于消除衰退行业中过剩的生产能力和经营资源。
以组织价值为主的并购，对目标企业组织独立性的要求较高，而战略上的依赖性较弱，因而应当采用保护性的并购整合方式。在保护性整合中被并购者有较高的独立性需求，收购者必须以公正的和有限干预的方式来培养被收购企业的能力，如财务控制能力。与此同时，允许被收购企业全面开发和利用自己的能力。在一个保护性收购中，仅仅是一般的管理能力转移。
以联合价值为主的并购，对目标企业战略依赖性和其组织独立性的要求均比较高，因而应当采用共生性的企业并购整合方式。在共生性整合中，两家企业最初的共存逐渐变成了互相依赖。共生性的整合需要在渗透和保护之间寻找一种平衡。为了某一战略目标，各企业既需要有相对的独立性，同时也要从事共同的工作、学习。共生性整合通常需要转移的是一种知识、技能或信息，而决定转移效果的一方面是组织中对待合作的氛围，一方面是管理小组对两个组织之间和组织的员工之间界面管理的能力。
总而言之，企业的兼并与收购内容繁杂，涉及到战略管理、投资学、经济学、金融学和公司治理等多个领域，许多学者、专家及公司管理的实践者从各自不同的角度对这一问题进行的研究，给我们提供了大量可供借鉴的经验。所不同的是，本文认为无论只从战略的角度、财务的角度或整合的角度来评价企业的并购都是不全面的，三者的结合才能对企业并购的价值作出整体判断，而将这三方面联系起来的正是企业在并购中的价值结构。■
参 考 文 献
[1]迈克尔·波特，《竞争优势》，华夏出版社，1997年
[2]张宇燕.《经济制度研究》，2000年第4期
[3]赵炳贤《资本运营论》，企业管理出版社，2002年
[4]魏江等《企业并购战略新思维》，科学出版社，2004年
[5]盛洪《最新中国企业并购经典案例》，中国轻工业出版社，2006年