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中国的白酒行业，有这样一对“绝代双骄”，如同饮料业中的可口可乐和百事可乐、快餐业中的麦当劳与肯德基、厨具业的苏泊尔与爱仕达……两者相克相生、共同发展。
茅台——被誉为中国的“国酒”。茅台的历史源远流长，从汉武帝“甘美之”的褒奖、1915年巴拿马万国博览会金奖，到与新中国开国元勋们结缘，使茅台在国人的心中形成了无法撼动的至尊地位。
五粮液——被誉为中国的“酒业大王”。明代酒窑酿制的美酒，在市场经济的风起云涌中携多元品牌之力，不到20年的时间里，把烽火烧遍大江南北。近年来，随着“中国的五粮液，世界的五粮液”口号的提出，其“霸势”已成气候。
与其他行业唯一不同的是，茅台、五粮液在做大做强过程中，比拼的直接形式是竞相涨价。不同的经营理念决定了不同的市场策略，究竟谁更技高一筹？
产品经营：“一牌”Vs“多牌”
茅台：高举高打，一牌多品
茅台是帝王式思维，追求的是天下一统。这种正统的思维体现在产品开发上就是——“一牌为主，多品开发”。
在产品定位上，茅台发展战略的核心聚焦于高端市场。首先，茅台酒打破了自身单一酒度和单一包装的格局，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套装、三套装、礼盒等好几种；同时，推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价值也不同。其次，针对消费金字塔的中、低层人群，有针对性地推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等系列产品。
此外，利用品牌优势，茅台的产品链也向其他酒类领域进行延伸，以高端市场为目标的茅台啤酒、茅台干红，以及保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等先后上市。
在高端市场的运作上，茅台可圈可点之处颇多。茅台对“年份酒”的挖掘，发扬了纯粹以陈酒勾兑而成的酱香型白酒优势，经过强势宣传，牢牢地占据了中国高端市场。这一妙招，连竞争对手五粮液也不得不跟风。
“年份酒”的适时推出，可谓一举三得：一是起到了“稳定军心”的作用，厂家通过对只准在专卖店销售“年份酒”的方法，牢牢地控制好市场价格，维护茅台的价格体系；二是通过“年份酒”销售，对经销商的资格进行认证，确保销售平台的稳定，解决了因经销商过多带来的复杂问题。
茅台希望重点打造1～2款类似于金六福、五粮醇这样年销售额过亿元的子品牌，以培育新增长点。除了茅台王子酒和茅台迎宾酒外，茅台数年前收购的习酒，就是这样的生力军。2007年春节之前，“习酒五星，液体黄金”的宣传广告，灯饰在全国各大城市已经是铺天盖地。
据悉,2007年茅台销售计划不会大幅增长，而价格将基本稳定，对于因为脱销出现的市场空缺，茅台寄希望于用低度酒和其他系列酒来填充。2006年茅台系列酒销售增长了40%～50%，但与竞争对手相比还是有很大的差距。
五粮液：全面通吃，多牌发展
五粮液体现的是王侯思想，因此出现了品牌林立的局面，即多牌多品。但是，由于没有延续其血统，从高档酒到低档酒都进行了“各自为政”的极致发展，未来可能会面临分裂的危机。
五粮液的这种策略也是有原由的，其酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去。
如果单看五粮液的品牌延伸，它是成功的。通过买断经营催生了“五粮醇”和“五粮春”；通过“品牌OEM”造就了强势子品牌“金六福”和“浏阳河”。五粮液首开白酒行业混合品牌管理模式，凭借着其先进的管理模式实现了品牌快速崛起。由此，形成了“传统工艺，现代工厂，现代企业”运作下的“白酒第一帝国”。
但弊端也是明显的，由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的关联品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，于是实行了“1+9+8品牌战略”。即打造1个世界性品牌，9个全国性品牌和8个区域性品牌。
实际上，除了酒业多品牌之外，五粮液在其他产业的多元化之路也不平坦。到目前为止，五粮液在集团层面形成了以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺为主的多元化产业体系，但是这些行业经营还没有达到公司理想状况。五粮液在白酒行业发展空间还有多大？多元化的边界在哪里？这些都是困扰五粮液的难题。
茅台和五粮液的发展战略比较就是把握专业化与多元化先后和尺度的比较。
茅台是先进行专业化聚焦发展，在把主品牌的市场夯实之后，再进行产业链的延伸和子品牌的拓展，也就是先专业化，再多元化。茅台的多元化也不是那种有钱了，什么行业都进入非相关多元化，它选择的是相关多元化，基本不离开与酒类酿造相关的领域。茅台啤酒和茅台干红就是实例。茅台培养子品牌的步伐稍稍落后于五粮液，但也非常明智，讲究优生优育，集中资源培养。而不是考虑干儿子、干孙子认一大堆，被家族内斗纷争弄得头痛不已。茅台这种发展战略十分稳健，无论市场有多大的风浪，大树的枝桠可以动荡修剪，而树干是巍然不动的。
五粮液对市场的探索早于茅台，在开拓市场过程中发现优质产品、优质品牌巨大的市场空间，而优质产品受限于产量，只能开发优质品牌资源。在五粮液的旗帜下，子品牌一度泛滥成灾，而五粮液泛多元化的道路也显坎坷。好在五粮液意识到问题所在，近年来在此方面有回收聚焦之势，但最终效果如何，还只能观望。
点评
价格博弈：超越Vs反超越
经营思想的差异，在茅台和五粮液的价格策略中也得到充分体现。从2003年9月起，茅台和五粮液已进行了3轮价格拉锯战。在这场其他行业难得一见的竞相涨价战中，率先走向市场化的五粮液一路充当着急先锋的角色，而后知后觉的茅台则由跟随最终转变成反超。
竞价交锋
第一轮
2003年9月下旬，五粮液在更换三重防伪包装后，以此为由头，毅然涨价100元，涨幅达25%。10月份，茅台做出回应，将高度茅台酒涨价50元，从218元提高到268元，涨幅达23%，而低度茅台酒的提价幅度则高达34%。据悉，竞相涨价后，两者取得的市场效果却不一样。
涨价对五粮液来说利弊兼有。有利的是，在涨价过程中，对全国经销商进行了全新梳理，完成了对全国市场的重新规划，为以后的渠道布局打下了坚实的基础。而不利的一面是，在一段时间内，由于大量窜货，五粮液的价格出现倒挂现象，市场秩序混乱。
而茅台在2004年却因此取得了价升量增的好结果，茅台酒及系列产品产量达到了1.5万吨，同比增长了27%；销售收入达30.1亿元，同比增长25.4%，虽然不及五粮液一半的销售额，但8.21亿元的净利润却紧逼五粮液。
第二轮
2006年，五粮液在半年时间内实现了三次提价：年初，五粮液每瓶上涨10元。3月份，尖庄等中低档产品的价格提升了3%～60%。6月，五粮液又第三次出招将主打产品提价20元。此轮涨价五粮液涨幅近10%。
2006年2月，茅台再次选择跟随策略，但与2003年的提价相比，这次茅台提价幅度却比五粮液高，平均涨幅约15%。53度茅台出厂价从268元涨至308元，低度茅台均价也从198元涨至228元，更高端的茅台“年份酒”涨幅则在30%以上。
竞相涨价之后，茅台与五粮液仍有100多元的价格差距。以至于很多人都认为——茅台的价格与其“国酒”地位有一些不符。
第三轮
2006年12月28日，五粮液将出厂价提高20元。随后，茅台市场价格突然发飙，2007年1月上旬，湖南市场上的每瓶53度新飞天茅台酒零售价从328元猛涨到458元，涨幅超过100元。这是20多年来茅台首次在价格上超越五粮液。值得注意的是，本次涨价不是茅台主动提价，而是产品供不应求引起的市场反应。
随着年关到来，高端白酒货源越趋紧张。有人估计，53度新飞天茅台酒价格甚至有可能达到500元左右。这时，茅台却出面对涨价踩了一脚刹车。2007年1月10日，茅台出台了《关于茅台酒在市场上限高通知及管理办法》，对全国市场上销售的茅台酒价格进行全面限价，其中规定，每瓶53度新飞天茅台酒零售价不得超过468元。这个政策的出台，与茅台关注消费者利益的说法形成了落地性呼应。
在这场马拉松的价格战中，茅台通过3次涨价，逐渐完成了从反制到反超竞争对手五粮液的战略转折。
策略比较
茅台：稳健追随 反制反超
因为产能有限，又缺少子品牌呼应，茅台实施的是“一年上价、一年上量”的稳健跟随价格策略。在前两次的涨价风波中，大家都认为茅台的价格与“国酒”地位不相符，但是茅台依然采取跟随策略。其实，在跟随行动中，既是竞争为本，也是顾客为本。也就是说，在五粮液带动的“牛市”中，茅台既享受了行业繁荣带来的充分利润，也尽量不伤害到消费者的利益，维系了顾客。进入2006年，茅台产能已无法满足市场的需求。于是，以资源为本的涨价就自然而然地发生了，同时也包含着消费者需求无形而有力地推动。这一切，都显得理所当然。在价格战中，通过企业的跟随策略、营销铺垫、寻找时机，最终把三种战略思维融合在一起，形成了组合聚变的效应。此时，再也没有人说茅台的价格问题了。
五粮液：猛涨限量 拉开距离
五粮液集团总裁王国春在价格方面有一个战略观点——在制定五粮液的价格政策时，要综合考虑到五粮液的档次、声誉和地位，将五粮液的价格维持在一个较高的层次上，执行强势五粮液价格，就如同美国执行“强势美元政策”一样。
为保持这种价格强势，五粮液集团采取了三方面措施：一是进一步提高和稳定产品质量；二是进一步提高包装质量；三是有针对性地控制产品投放量。五粮液的目的就是，不断增大与竞争对手的价格差距，以此给自己释放更多的空间，构筑起缓冲平台。这也是五粮液屡次与茅台拉开价格差距的原因：凌驾于“国酒”价格之上，五粮液体现出的价值自然不言而喻。
从表面看，价格战是一种战术行为，但是成功的价格战必然与企业战略紧密相连。因此，从战术层面看价格战是短跑行动，而从战略层面看则是长跑行为。在茅台和五粮液这3年多的长跑中，我们会发现三种价格战的战略思维——竞争为本、顾客为本和资源为本（见下表）。
任何行业，发动价格战必须结合当时的市场背景，以及企业的相关形态和资源。同时，价格战需要一个支持体系。包括品牌、包装、渠道网络、老产品消化周期等。
价格战也是一种智慧的博弈。从历史来看，五粮液的名气不及茅台，但先于茅台进入市场的五粮液想到了用市场手段来弥补这一点，在上世纪80年代，五粮液首次将价格涨到茅台之上，此后20多年一直在价格上领先。五粮液的价格策略为其带来了丰厚的经济回报。
面对五粮液的涨势，茅台的应对可谓卓尔不群：一直采取跟随五粮液战略，不当涨价的“出头鸟”，让消费者更觉得自身的价值被低估。当时机全面成熟，茅台才开始以市场推动为主导，理性超越五粮液。而市场自发的涨价会产生一种反作用力，不仅不会降低需求，反而会通过价值提升将被压抑的需求释放出来。茅台的价格策略让人领悟“国酒”那大智若愚的深谋远虑。
渠道对比：多渠道Vs扁平化
近几年，中国的白酒市场可谓硝烟弥漫、征尘蔽日。而在“得渠道者得天下”的商场真理下，各个厂家在渠道布局上更是“八仙过海，各显神通”。作为中国高端白酒的“绝代双骄”，茅台和五粮液在渠道建设上则是各有千秋，而少了类似价格战那样的短兵相接和刀光剑影。
茅台：多渠道并行，个性化营销
在渠道建设上，茅台采取了多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。另外，茅台还延续着过去特供的历史，针对一些特殊对象采取独特渠道方式。
●渠道创新
在2004年以前，茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时，这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽，茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起，国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售，比如造成众多的地区、县市级处于空白状态，深受恶意的低价和窜货困扰。为此，茅台开始寻求渠道变革。
进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。
另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。
●终端布局
终端是消费者认知和购买产品的窗口，这是实现销售的最前线。进入2007年，茅台着重强化了对市场和终端的控制力度，原则上不再增加经销商。茅台希望在2007年做100家标准专卖店，100家直销酒店，100个专卖柜，并使其成为市场的基本点，覆盖其他经销商网络无法辐射的渠道和市场。
专卖店的遍地开花，不但对提升茅台品牌形象起到积极的推动作用，而且在防止低价窜货、打假维权上也发挥出极大的优势效应。茅台还计划开发餐饮渠道专用酒来抢占餐饮消费这一潜力巨大的细分市场。
另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。
对于国际市场，茅台也寄予厚望。2007年，茅台将在西欧、北美、澳洲、东南亚等地建立营销中心，以巩固其国际品牌地位。
五粮液：渠道扁平化，升级专卖店
五粮液几乎年年都会对销售渠道做出调整，特别是在2003年、2004年里有不少品牌商与五粮液分分合合。渠道的清理与五粮液的发展战略调整也有着必然的关系。在整顿好经销商渠道后，五粮液开始潜心打造终端的服务力。
●渠道整顿
2003年9月，五粮液价格大幅上调100元后，一些“游击客户”拿着手里的货源在市场上倒来倒去，直接影响到五粮液的市场秩序，也影响到涨价策略是否能成功。这促使五粮液对经销商网络进行强势调整。
2004年4月底，五粮液紧锣密鼓地与经销商签订一份新的经销合同，对全国市场重新规划。当年年底的经销商会议上，五粮液宣布在股份公司内部进行机构调整，成立五粮液品牌事务部、经销商品牌事务部、自销品牌事务部三个事务部，再次将五粮液的经销商整顿摆到了台面上。紧接着，在2005年春节前与经销商签订年度销售合同，并要求收取一定的保证金，而品牌经销商的销售任务也被加码。这一系列举措，都表现了五粮液对销售渠道的重视程度，也预示着五粮液围绕经销商开展的渠道整顿在逐步升级。
自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权，即日起停止协议酒供应，不再享有五粮液公司相关部门的服务。另外，还有3家经销商被点名批评。
五粮液下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。
●终端升级
在新营销时代，谁在终端方面拥有“话语权”，谁就能成为市场的受益者。对此，五粮液已经向经销商公开承诺，五粮液将投入大量资金用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络。
进入2006年后，五粮液开始在终端发力。8月底，五粮液启动“店号升位，服务升级”活动：把原来百位数的店号升级为千位；对经销商进行了秘密培训，为开设加盟专卖店做好准备。五粮液计划在未来1～2年内，将专卖店数量由目前的800家左右上升到1000～2000家，网点延伸到县级市场。与此相配套，五粮液把原先的渠道进行扁平化调整，加强了厂家向专卖店直接供货力度，而之前专卖店由当地经销商供货。
专卖店服务升级计划是五粮液进一步国际化的跳板，五粮液已有将专卖店开到国际市场的计划。“中国的五粮液、世界的五粮液”就是进军国际的宣言。2005年，五粮液出口1.44亿美元，占同行业出口总额的90%以上。
渠道是白酒营销、提升市场销售额的主要支柱，但就高端白酒而言，对渠道的要求和定位有相当严格的考虑，上世纪80年代，刚刚进入市场的白酒由于长期依靠国有渠道销售，几乎没有属于自己的终端渠道，不得已的情况下只能借助经销商等社会渠道发展，这在带来白酒市场繁荣的同时，也带来白酒痼疾：终端混乱。
茅台和五粮液不约而同地投入大量资金用于终端建设，是想抓住高端白酒营销的命脉，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，在愈演愈烈的高档酒类市场竞争中取得优势。
在渠道建设的过程中，茅台和五粮液者可谓互相学习、互相借鉴，奉行“拿来主义”，并非刻意寻求独特，不过二者在终端建设上与国际同行还有很大的距离，不应只盯着竞争对手，还要将视野放开。
广告对于进攻者来说的确是一种犀利的武器。五粮液依靠广告海洋战术，实现了企业营销的快速发展。对于茅台来说，不光要适当地加大广告投放，更应该集中品牌火力，把核心诉求的核心力量落在一点上。
此外，需要两家企业都注意的是，既然高端市场的容量越来越宽广，人们对高端品牌的认同也更加理性和整合，茅台和五粮液没有理由不在历史传统的窠臼中进行个性诉求和清晰定位，并在适合自我推广的策略中完成高端争夺的目标战略。
推广韬略：蓄势Vs轰炸
企业的市场推广动作，不仅会透露出企业一定时期的战略和战术意图，也会透露出企业的诸多优势和不足。要感觉一个企业谋略的深浅，只要观察一下其在市场推广上的显性动作，就可做出大致的判断。可口可乐有一句名言：“我们卖的是水，顾客买的是广告。”其实，不仅是广告，还包括各种形式的市场推广形式。而对于高端白酒营销而言，事件营销+广告传播则是市场推广的关键词。
茅台：蓄势待发 期待经典
由于市场化运作晚于五粮液，因此很长一个时期，茅台在推广方面显然落后于对手，不过近年来这种局面有了很大的改善，茅台无论是广告还是事件营销都有了新的亮点。
茅台自1998年开始真正意义上的市场销售以来，一直非常看重事件营销。曾经运作的国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等大手笔事件营销活动。不过以这些经典动作为支撑点的连环造势不够，相对缺乏系统的策划运作。
2006年，茅台赞助“玄奘之路”的活动就显现新意，“借势”营销获得空前成功。这次历时近40天，行程1.2万公里的活动从西安大唐芙蓉园出发，最终到达印度的那烂陀寺(也就是西游记里的大雷音寺)。整个活动有大量媒体随行，作为赞助商的茅台也受到了极大的关注。
“借势”之外，茅台也有“造势”之举。茅台独创白酒“年份酒”概念，也可谓推广的神来之笔。就连五粮液也仿而效之。
广告方面，从茅台近来的广告来看，已经走出了打“平民化”旗帜和宣传“茅台喝出健康来”的误区，不断靠近消费者心目中“国酒”从容、大度、自信、尊贵、神秘和俯视天下的王者气派。不过，作为“国酒”，茅台要将市场推广与品牌地位协调统一，还有很长的路要走。
五粮液：定位准确 延伸到位
五粮液在市场中浸淫多年，市场推广方面有独到的三大特点，一是善于塑造产品品牌和企业品牌；二是长于通过事件营销来实现其推广目的；三是着眼长远发展。
最近两年，五粮液在传播上基于重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则，实行大广告、大公关、大网点，同时推进、重点突破的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌势能。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。铺天盖地的广告“轰炸”，宣传效应实在不可小视。
五粮液深得事件营销的真谛，“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典惟一祭祀酒”等新闻由头，落点到“物有所值”，配合五粮液的价格策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。
不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息变成新闻告诉消费者。短期效果不见得很明显，但是水滴石穿，十足的耐心加上技巧，以及产品品质的保障，五粮液累积十年，可谓无往不利。
以往五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，强调这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品。显然是配合市场战略，与深受老一代人喜爱的茅台进行定位区别。近来，五粮液在推广中更强调“中国的五粮液，世界的五粮液”，其开拓国际市场的雄心由此显见。
结语：
在茅台和五粮液的竞争中，茅台的市场意识比五粮液苏醒得晚一些，一度处于被动的地位。然而塞翁失马，焉知非福。有五粮液在市场经济大潮中趟路，茅台的市场策略更加稳健。茅台善于借鉴吸收对手的经验教训，同时开放视野，学习国际品牌先进之处，依靠历史底蕴的厚度，逐渐由跟随向超越发展。五粮液敢闯敢干，天道酬勤，取得丰厚的市场回报，但近年颇受多元化的困扰。在经历一段调整后，五粮液重新找到突破方向，志在进军国际市场。这两个品牌，在相互竞争中促进对方壮大，将是中国打造世界性品牌的希望。
[编辑 陈 力]
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茅台——被誉为中国的“国酒”。茅台的历史源远流长，从汉武帝“甘美之”的褒奖、1915年巴拿马万国博览会金奖，到与新中国开国元勋们结缘，使茅台在国人的心中形成了无法撼动的至尊地位。
五粮液——被誉为中国的“酒业大王”。明代酒窑酿制的美酒，在市场经济的风起云涌中携多元品牌之力，不到20年的时间里，把烽火烧遍大江南北。近年来，随着“中国的五粮液，世界的五粮液”口号的提出，其“霸势”已成气候。
与其他行业唯一不同的是，茅台、五粮液在做大做强过程中，比拼的直接形式是竞相涨价。不同的经营理念决定了不同的市场策略，究竟谁更技高一筹？
产品经营：“一牌”Vs“多牌”
茅台：高举高打，一牌多品
茅台是帝王式思维，追求的是天下一统。这种正统的思维体现在产品开发上就是——“一牌为主，多品开发”。
在产品定位上，茅台发展战略的核心聚焦于高端市场。首先，茅台酒打破了自身单一酒度和单一包装的格局，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套装、三套装、礼盒等好几种；同时，推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价值也不同。其次，针对消费金字塔的中、低层人群，有针对性地推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等系列产品。
此外，利用品牌优势，茅台的产品链也向其他酒类领域进行延伸，以高端市场为目标的茅台啤酒、茅台干红，以及保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等先后上市。
在高端市场的运作上，茅台可圈可点之处颇多。茅台对“年份酒”的挖掘，发扬了纯粹以陈酒勾兑而成的酱香型白酒优势，经过强势宣传，牢牢地占据了中国高端市场。这一妙招，连竞争对手五粮液也不得不跟风。
“年份酒”的适时推出，可谓一举三得：一是起到了“稳定军心”的作用，厂家通过对只准在专卖店销售“年份酒”的方法，牢牢地控制好市场价格，维护茅台的价格体系；二是通过“年份酒”销售，对经销商的资格进行认证，确保销售平台的稳定，解决了因经销商过多带来的复杂问题。
茅台希望重点打造1～2款类似于金六福、五粮醇这样年销售额过亿元的子品牌，以培育新增长点。除了茅台王子酒和茅台迎宾酒外，茅台数年前收购的习酒，就是这样的生力军。2007年春节之前，“习酒五星，液体黄金”的宣传广告，灯饰在全国各大城市已经是铺天盖地。
据悉,2007年茅台销售计划不会大幅增长，而价格将基本稳定，对于因为脱销出现的市场空缺，茅台寄希望于用低度酒和其他系列酒来填充。2006年茅台系列酒销售增长了40%～50%，但与竞争对手相比还是有很大的差距。
五粮液：全面通吃，多牌发展
五粮液体现的是王侯思想，因此出现了品牌林立的局面，即多牌多品。但是，由于没有延续其血统，从高档酒到低档酒都进行了“各自为政”的极致发展，未来可能会面临分裂的危机。
五粮液的这种策略也是有原由的，其酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去。
如果单看五粮液的品牌延伸，它是成功的。通过买断经营催生了“五粮醇”和“五粮春”；通过“品牌OEM”造就了强势子品牌“金六福”和“浏阳河”。五粮液首开白酒行业混合品牌管理模式，凭借着其先进的管理模式实现了品牌快速崛起。由此，形成了“传统工艺，现代工厂，现代企业”运作下的“白酒第一帝国”。
但弊端也是明显的，由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的关联品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，于是实行了“1+9+8品牌战略”。即打造1个世界性品牌，9个全国性品牌和8个区域性品牌。
实际上，除了酒业多品牌之外，五粮液在其他产业的多元化之路也不平坦。到目前为止，五粮液在集团层面形成了以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺为主的多元化产业体系，但是这些行业经营还没有达到公司理想状况。五粮液在白酒行业发展空间还有多大？多元化的边界在哪里？这些都是困扰五粮液的难题。
茅台和五粮液的发展战略比较就是把握专业化与多元化先后和尺度的比较。
茅台是先进行专业化聚焦发展，在把主品牌的市场夯实之后，再进行产业链的延伸和子品牌的拓展，也就是先专业化，再多元化。茅台的多元化也不是那种有钱了，什么行业都进入非相关多元化，它选择的是相关多元化，基本不离开与酒类酿造相关的领域。茅台啤酒和茅台干红就是实例。茅台培养子品牌的步伐稍稍落后于五粮液，但也非常明智，讲究优生优育，集中资源培养。而不是考虑干儿子、干孙子认一大堆，被家族内斗纷争弄得头痛不已。茅台这种发展战略十分稳健，无论市场有多大的风浪，大树的枝桠可以动荡修剪，而树干是巍然不动的。
五粮液对市场的探索早于茅台，在开拓市场过程中发现优质产品、优质品牌巨大的市场空间，而优质产品受限于产量，只能开发优质品牌资源。在五粮液的旗帜下，子品牌一度泛滥成灾，而五粮液泛多元化的道路也显坎坷。好在五粮液意识到问题所在，近年来在此方面有回收聚焦之势，但最终效果如何，还只能观望。
点评
价格博弈：超越Vs反超越
经营思想的差异，在茅台和五粮液的价格策略中也得到充分体现。从2003年9月起，茅台和五粮液已进行了3轮价格拉锯战。在这场其他行业难得一见的竞相涨价战中，率先走向市场化的五粮液一路充当着急先锋的角色，而后知后觉的茅台则由跟随最终转变成反超。
竞价交锋
第一轮
2003年9月下旬，五粮液在更换三重防伪包装后，以此为由头，毅然涨价100元，涨幅达25%。10月份，茅台做出回应，将高度茅台酒涨价50元，从218元提高到268元，涨幅达23%，而低度茅台酒的提价幅度则高达34%。据悉，竞相涨价后，两者取得的市场效果却不一样。
涨价对五粮液来说利弊兼有。有利的是，在涨价过程中，对全国经销商进行了全新梳理，完成了对全国市场的重新规划，为以后的渠道布局打下了坚实的基础。而不利的一面是，在一段时间内，由于大量窜货，五粮液的价格出现倒挂现象，市场秩序混乱。
而茅台在2004年却因此取得了价升量增的好结果，茅台酒及系列产品产量达到了1.5万吨，同比增长了27%；销售收入达30.1亿元，同比增长25.4%，虽然不及五粮液一半的销售额，但8.21亿元的净利润却紧逼五粮液。
第二轮
2006年，五粮液在半年时间内实现了三次提价：年初，五粮液每瓶上涨10元。3月份，尖庄等中低档产品的价格提升了3%～60%。6月，五粮液又第三次出招将主打产品提价20元。此轮涨价五粮液涨幅近10%。
2006年2月，茅台再次选择跟随策略，但与2003年的提价相比，这次茅台提价幅度却比五粮液高，平均涨幅约15%。53度茅台出厂价从268元涨至308元，低度茅台均价也从198元涨至228元，更高端的茅台“年份酒”涨幅则在30%以上。
竞相涨价之后，茅台与五粮液仍有100多元的价格差距。以至于很多人都认为——茅台的价格与其“国酒”地位有一些不符。
第三轮
2006年12月28日，五粮液将出厂价提高20元。随后，茅台市场价格突然发飙，2007年1月上旬，湖南市场上的每瓶53度新飞天茅台酒零售价从328元猛涨到458元，涨幅超过100元。这是20多年来茅台首次在价格上超越五粮液。值得注意的是，本次涨价不是茅台主动提价，而是产品供不应求引起的市场反应。
随着年关到来，高端白酒货源越趋紧张。有人估计，53度新飞天茅台酒价格甚至有可能达到500元左右。这时，茅台却出面对涨价踩了一脚刹车。2007年1月10日，茅台出台了《关于茅台酒在市场上限高通知及管理办法》，对全国市场上销售的茅台酒价格进行全面限价，其中规定，每瓶53度新飞天茅台酒零售价不得超过468元。这个政策的出台，与茅台关注消费者利益的说法形成了落地性呼应。
在这场马拉松的价格战中，茅台通过3次涨价，逐渐完成了从反制到反超竞争对手五粮液的战略转折。
策略比较
茅台：稳健追随 反制反超
因为产能有限，又缺少子品牌呼应，茅台实施的是“一年上价、一年上量”的稳健跟随价格策略。在前两次的涨价风波中，大家都认为茅台的价格与“国酒”地位不相符，但是茅台依然采取跟随策略。其实，在跟随行动中，既是竞争为本，也是顾客为本。也就是说，在五粮液带动的“牛市”中，茅台既享受了行业繁荣带来的充分利润，也尽量不伤害到消费者的利益，维系了顾客。进入2006年，茅台产能已无法满足市场的需求。于是，以资源为本的涨价就自然而然地发生了，同时也包含着消费者需求无形而有力地推动。这一切，都显得理所当然。在价格战中，通过企业的跟随策略、营销铺垫、寻找时机，最终把三种战略思维融合在一起，形成了组合聚变的效应。此时，再也没有人说茅台的价格问题了。
五粮液：猛涨限量 拉开距离
五粮液集团总裁王国春在价格方面有一个战略观点——在制定五粮液的价格政策时，要综合考虑到五粮液的档次、声誉和地位，将五粮液的价格维持在一个较高的层次上，执行强势五粮液价格，就如同美国执行“强势美元政策”一样。
为保持这种价格强势，五粮液集团采取了三方面措施：一是进一步提高和稳定产品质量；二是进一步提高包装质量；三是有针对性地控制产品投放量。五粮液的目的就是，不断增大与竞争对手的价格差距，以此给自己释放更多的空间，构筑起缓冲平台。这也是五粮液屡次与茅台拉开价格差距的原因：凌驾于“国酒”价格之上，五粮液体现出的价值自然不言而喻。
从表面看，价格战是一种战术行为，但是成功的价格战必然与企业战略紧密相连。因此，从战术层面看价格战是短跑行动，而从战略层面看则是长跑行为。在茅台和五粮液这3年多的长跑中，我们会发现三种价格战的战略思维——竞争为本、顾客为本和资源为本（见下表）。
任何行业，发动价格战必须结合当时的市场背景，以及企业的相关形态和资源。同时，价格战需要一个支持体系。包括品牌、包装、渠道网络、老产品消化周期等。
价格战也是一种智慧的博弈。从历史来看，五粮液的名气不及茅台，但先于茅台进入市场的五粮液想到了用市场手段来弥补这一点，在上世纪80年代，五粮液首次将价格涨到茅台之上，此后20多年一直在价格上领先。五粮液的价格策略为其带来了丰厚的经济回报。
面对五粮液的涨势，茅台的应对可谓卓尔不群：一直采取跟随五粮液战略，不当涨价的“出头鸟”，让消费者更觉得自身的价值被低估。当时机全面成熟，茅台才开始以市场推动为主导，理性超越五粮液。而市场自发的涨价会产生一种反作用力，不仅不会降低需求，反而会通过价值提升将被压抑的需求释放出来。茅台的价格策略让人领悟“国酒”那大智若愚的深谋远虑。
渠道对比：多渠道Vs扁平化
近几年，中国的白酒市场可谓硝烟弥漫、征尘蔽日。而在“得渠道者得天下”的商场真理下，各个厂家在渠道布局上更是“八仙过海，各显神通”。作为中国高端白酒的“绝代双骄”，茅台和五粮液在渠道建设上则是各有千秋，而少了类似价格战那样的短兵相接和刀光剑影。
茅台：多渠道并行，个性化营销
在渠道建设上，茅台采取了多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。另外，茅台还延续着过去特供的历史，针对一些特殊对象采取独特渠道方式。
●渠道创新
在2004年以前，茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时，这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽，茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起，国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售，比如造成众多的地区、县市级处于空白状态，深受恶意的低价和窜货困扰。为此，茅台开始寻求渠道变革。
进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。
另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。
●终端布局
终端是消费者认知和购买产品的窗口，这是实现销售的最前线。进入2007年，茅台着重强化了对市场和终端的控制力度，原则上不再增加经销商。茅台希望在2007年做100家标准专卖店，100家直销酒店，100个专卖柜，并使其成为市场的基本点，覆盖其他经销商网络无法辐射的渠道和市场。
专卖店的遍地开花，不但对提升茅台品牌形象起到积极的推动作用，而且在防止低价窜货、打假维权上也发挥出极大的优势效应。茅台还计划开发餐饮渠道专用酒来抢占餐饮消费这一潜力巨大的细分市场。
另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。
对于国际市场，茅台也寄予厚望。2007年，茅台将在西欧、北美、澳洲、东南亚等地建立营销中心，以巩固其国际品牌地位。
五粮液：渠道扁平化，升级专卖店
五粮液几乎年年都会对销售渠道做出调整，特别是在2003年、2004年里有不少品牌商与五粮液分分合合。渠道的清理与五粮液的发展战略调整也有着必然的关系。在整顿好经销商渠道后，五粮液开始潜心打造终端的服务力。
●渠道整顿
2003年9月，五粮液价格大幅上调100元后，一些“游击客户”拿着手里的货源在市场上倒来倒去，直接影响到五粮液的市场秩序，也影响到涨价策略是否能成功。这促使五粮液对经销商网络进行强势调整。
2004年4月底，五粮液紧锣密鼓地与经销商签订一份新的经销合同，对全国市场重新规划。当年年底的经销商会议上，五粮液宣布在股份公司内部进行机构调整，成立五粮液品牌事务部、经销商品牌事务部、自销品牌事务部三个事务部，再次将五粮液的经销商整顿摆到了台面上。紧接着，在2005年春节前与经销商签订年度销售合同，并要求收取一定的保证金，而品牌经销商的销售任务也被加码。这一系列举措，都表现了五粮液对销售渠道的重视程度，也预示着五粮液围绕经销商开展的渠道整顿在逐步升级。
自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权，即日起停止协议酒供应，不再享有五粮液公司相关部门的服务。另外，还有3家经销商被点名批评。
五粮液下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。
●终端升级
在新营销时代，谁在终端方面拥有“话语权”，谁就能成为市场的受益者。对此，五粮液已经向经销商公开承诺，五粮液将投入大量资金用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络。
进入2006年后，五粮液开始在终端发力。8月底，五粮液启动“店号升位，服务升级”活动：把原来百位数的店号升级为千位；对经销商进行了秘密培训，为开设加盟专卖店做好准备。五粮液计划在未来1～2年内，将专卖店数量由目前的800家左右上升到1000～2000家，网点延伸到县级市场。与此相配套，五粮液把原先的渠道进行扁平化调整，加强了厂家向专卖店直接供货力度，而之前专卖店由当地经销商供货。
专卖店服务升级计划是五粮液进一步国际化的跳板，五粮液已有将专卖店开到国际市场的计划。“中国的五粮液、世界的五粮液”就是进军国际的宣言。2005年，五粮液出口1.44亿美元，占同行业出口总额的90%以上。
渠道是白酒营销、提升市场销售额的主要支柱，但就高端白酒而言，对渠道的要求和定位有相当严格的考虑，上世纪80年代，刚刚进入市场的白酒由于长期依靠国有渠道销售，几乎没有属于自己的终端渠道，不得已的情况下只能借助经销商等社会渠道发展，这在带来白酒市场繁荣的同时，也带来白酒痼疾：终端混乱。
茅台和五粮液不约而同地投入大量资金用于终端建设，是想抓住高端白酒营销的命脉，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，在愈演愈烈的高档酒类市场竞争中取得优势。
在渠道建设的过程中，茅台和五粮液者可谓互相学习、互相借鉴，奉行“拿来主义”，并非刻意寻求独特，不过二者在终端建设上与国际同行还有很大的距离，不应只盯着竞争对手，还要将视野放开。
广告对于进攻者来说的确是一种犀利的武器。五粮液依靠广告海洋战术，实现了企业营销的快速发展。对于茅台来说，不光要适当地加大广告投放，更应该集中品牌火力，把核心诉求的核心力量落在一点上。
此外，需要两家企业都注意的是，既然高端市场的容量越来越宽广，人们对高端品牌的认同也更加理性和整合，茅台和五粮液没有理由不在历史传统的窠臼中进行个性诉求和清晰定位，并在适合自我推广的策略中完成高端争夺的目标战略。
推广韬略：蓄势Vs轰炸
企业的市场推广动作，不仅会透露出企业一定时期的战略和战术意图，也会透露出企业的诸多优势和不足。要感觉一个企业谋略的深浅，只要观察一下其在市场推广上的显性动作，就可做出大致的判断。可口可乐有一句名言：“我们卖的是水，顾客买的是广告。”其实，不仅是广告，还包括各种形式的市场推广形式。而对于高端白酒营销而言，事件营销+广告传播则是市场推广的关键词。
茅台：蓄势待发 期待经典
由于市场化运作晚于五粮液，因此很长一个时期，茅台在推广方面显然落后于对手，不过近年来这种局面有了很大的改善，茅台无论是广告还是事件营销都有了新的亮点。
茅台自1998年开始真正意义上的市场销售以来，一直非常看重事件营销。曾经运作的国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等大手笔事件营销活动。不过以这些经典动作为支撑点的连环造势不够，相对缺乏系统的策划运作。
2006年，茅台赞助“玄奘之路”的活动就显现新意，“借势”营销获得空前成功。这次历时近40天，行程1.2万公里的活动从西安大唐芙蓉园出发，最终到达印度的那烂陀寺(也就是西游记里的大雷音寺)。整个活动有大量媒体随行，作为赞助商的茅台也受到了极大的关注。
“借势”之外，茅台也有“造势”之举。茅台独创白酒“年份酒”概念，也可谓推广的神来之笔。就连五粮液也仿而效之。
广告方面，从茅台近来的广告来看，已经走出了打“平民化”旗帜和宣传“茅台喝出健康来”的误区，不断靠近消费者心目中“国酒”从容、大度、自信、尊贵、神秘和俯视天下的王者气派。不过，作为“国酒”，茅台要将市场推广与品牌地位协调统一，还有很长的路要走。
五粮液：定位准确 延伸到位
五粮液在市场中浸淫多年，市场推广方面有独到的三大特点，一是善于塑造产品品牌和企业品牌；二是长于通过事件营销来实现其推广目的；三是着眼长远发展。
最近两年，五粮液在传播上基于重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则，实行大广告、大公关、大网点，同时推进、重点突破的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌势能。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。铺天盖地的广告“轰炸”，宣传效应实在不可小视。
五粮液深得事件营销的真谛，“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典惟一祭祀酒”等新闻由头，落点到“物有所值”，配合五粮液的价格策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。
不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息变成新闻告诉消费者。短期效果不见得很明显，但是水滴石穿，十足的耐心加上技巧，以及产品品质的保障，五粮液累积十年，可谓无往不利。
以往五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，强调这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品。显然是配合市场战略，与深受老一代人喜爱的茅台进行定位区别。近来，五粮液在推广中更强调“中国的五粮液，世界的五粮液”，其开拓国际市场的雄心由此显见。
结语：
在茅台和五粮液的竞争中，茅台的市场意识比五粮液苏醒得晚一些，一度处于被动的地位。然而塞翁失马，焉知非福。有五粮液在市场经济大潮中趟路，茅台的市场策略更加稳健。茅台善于借鉴吸收对手的经验教训，同时开放视野，学习国际品牌先进之处，依靠历史底蕴的厚度，逐渐由跟随向超越发展。五粮液敢闯敢干，天道酬勤，取得丰厚的市场回报，但近年颇受多元化的困扰。在经历一段调整后，五粮液重新找到突破方向，志在进军国际市场。这两个品牌，在相互竞争中促进对方壮大，将是中国打造世界性品牌的希望。
[编辑 陈 力]
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