微软的重组计划终于出台。根据该重组方案，微软当前的产品部门将重组为四个新部门：操作系统工程部、设备与工作室工程部、应用与服务工程部、云与企业工程部共四个部门。重组体现了“一个微软”的战略。
　　微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默表示，重组后，微软将能在一个迅速变化的世界里以更快的速度、更高的效率和更大的能力进行创新。但是，从结果看，可能是恰恰相反的。我对这次重组并不看好，因为有下列几个比较大的问题：
　　1. 改组影响执行速度。移动互联网时代速度最重要，重组可能会导致协调成本更高，决策更慢。比如说Skype是很重要的资产，但是它进入微软后市场份额开始下滑，而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候，微软不与时俱进，却改组成了“重公司、整合式决策”。
　　2.赌注太大，不够务实。微软的强项是企业级软件，而在消费者领域，微软被在苹果、谷歌、Facebook打得满地找牙。我个人认为微软不妨接受消费者业务，未来不可避免慢慢地衰落的现实。希望企业级的成长能弥补，企业级对IBM、Oracle、SAP的战役还可能打赢，也有巨大价值。但是，这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心，增加投入。
　　3. “一致化”不是用户的需求。鲍尔默提出：新组织架构要“为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面”。过去 10 年我们学到了什么，就是这些设备需要根据场景开发合适的界面，不是不可以“一致化”，但把“一致化”当作主要目标，而不是把用户需求作为中心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile早期最大的问题就是公司要求和Windows 整合，结果整个体验像Windows 却很难运用功能。


　　4. 大公司架构反微软基因。微软的管理基因是“牛仔”，最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是成功管理Office 多年并曾经拯救 Windows的 Steven Sinofsky。这次的重组不但不符合牛仔基因，还限制了中高层的梦想，最高能达到的级别只是“工程集团负责人”，而不是“业务群 CEO”。
　　5. 职能型公司如何问责一个组织架构的可持续性，很大程度要看是否能达到问责 （accountability），而最简单有效的制度就是划分成产品线，让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构，把所有盈亏目标都放在鲍尔默身上，向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标。
　　6. 鲍尔默是否胜任。鲍尔默本身是一个超级销售专家。但是他在CEO 层面表现欠佳，在战略、协调上则表现更不佳。这次把更多协调的工作和大量的多产品线的决策压在他一人的肩膀上，令人很难乐观。
　　7. 高层失血严重。我一直认为Steven Sinofsky是CEO的最好人选，他在每个职位上都能够放权，也能达到他人达不到的执行效率。他在一年前离职，可能就是鲍尔默无法给他一个更高的接班人职位。除了Sinofsky之外，另外四位离职者也都是微软的将才，他们的离职，和下面中高层必然的离职，会让微软严重失血。