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通过科学、有效的方法激发教师的工作热情，充分调动人的积极性，是提高幼儿园保教质量，创建良好园风，创办精品园所的关键。要将幼儿园教师激励落到实处，就必须认识好激励的动力机制、把握好激励的内容选择、处理好激励的方式协同以及辨识好激励的效果表达。
教师是能动的个体。通过创造条件、提供资源让教师认识自我需求、提升需求层次，最终实现自我管理，这是幼儿园教师管理的核心内容，也是教师激励管理的最终目标和最有效的激励模式。
教师的自激励是一种高层次的精神激励，激励效果最持久。但教师的自激励不是孤立的，必须与他激励结合起来。他激励是来自外界的激励，是客体为了满足主体的需要而专门进行的激励。任何个体的自激励首先都来自他激励，他激励的最佳效果就是让教师从内心深处认识自己并进行自我激励。
目前，在幼儿园管理中使用更多的是他激勵。原因有两个方面，一是操作上的简单易行，二是习惯性的路径依赖。但是，单纯来自外界的他激励会随时间或者环境的变化而变化，当他激励没有及时出现或得到教师的充分认可时，就无法体现它的作用。因此，幼儿园教师激励管理要不断地将他激励转化成教师自激励的动力，让他激励更加持久，让自激励更加稳定。
第一，用他激励满足需求。来自外界的激励是必需的，幼儿园管理者要深入了解教师，掌握他们的真正需要和思想兴奋点，针对不同的需求提供不同的激励。对教师正面的先进思想行为要予以肯定，并通过物质的和精神的奖励进行鼓励，对错误的、不健康的思想行为运用批评、惩罚等手段进行引导、转化。
第二，用自激励提升需求。幼儿园管理者不能只是被动地满足教师的需要，而是要借助各种手段影响教师的发展需求，提升教师的需求层次。比如，在教师考核考评工作中，可以加重教师自我评价的比例，让教师自评成为考核体系的一部分，让教师成为考核的主人，促进教师自我认识和自我发展，使他们形成稳定的自我激励。
幼儿教师的辛勤付出与收入之间存在严重不平衡，这使他们迫切希望提高待遇。因此，物质奖励在激励实施中的作用十分关键。比如，参加业务比赛获得名次就给予奖金奖励。实践证明，这种激励的作用是立竿见影的，称得上是强激励。
但在实施物质激励的同时，我们也发现了其不足之处：一是导致教师内在动机的衰竭：单纯强调物质激励会让教师陷入等价交换的陷阱，丧失职业幸福感和对幼儿园的归属感。二是导致教师行为的逆向选择。三是导致幼儿园领导方式的交易化：教师希望以最少的付出得到最大的报酬，领导希望给定的报酬能够产生最大的效益。
因此，幼儿园教师激励管理不仅要强调“硬”的有力，而且要关注“软”的有效。
一是强调激励的差异性。不同年龄层次的教师有不同的需要，园长必须把握这个特点，针对不同的核心需要采取不同的激励，进而激发教师的工作热情，使他们充分发挥各自的优势和长处。
二是强调激励的多样性。在实施激励的过程中，我们发现教师的需要具有多样性，单纯的物质激励不能满足教师的个体需要。在特定的条件下，诸如家长赞许的目光、孩子们热情的拥抱、领导的一个微笑、外出培训的机会这些非物质的奖励比物质的奖励要来得更加有效。
三是强调激励的组合性。要取得激励效果最大化，就要把物质激励和其他激励相结合。在实施激励的过程中，应在关注教师物质奖励的同时，针对不同的个体，在不同时间、不同空间采用不同的激励手段，以达到激励效果的最大化。
没有规矩不成方圆，制定有效可行的激励制度才能让教师有章可循。比如，制定《幼儿园量化考评奖励办法》对教师的行为进行规整就是一种硬激励。但是，单纯地依靠量化考核不能完全解决问题，因为许多工作无法量化。例如在《量化考评奖励办法》的加分条款中有“积极准时保质保量完成各项计划任务”这一项，但在实施中无法对所谓的保质保量进行衡量;“爱学习，积极投稿参与学术研讨不断提高自身业务技能者”这一加分项中，真正的学习效果也难以考量。
所以，在教师激励管理中，除了制度激励等硬激励之外，也离不开软激励，如幼儿园园长的个人魅力和良好的园所文化。
首先，要提升园长的个人魅力。园长要在性格、能力、气质和道德品质上成为教师的榜样，以得到教师的尊重和认可。要不断提高自己的业务能力和管理水平，在工作上给予教师指导和引领，在生活上给予教师支持和帮助，在情感上平等对待每位教师。
其次，要营造良好的幼儿园文化。幼儿园要充分利用党支部、工会、团组织，努力营造尊重、和谐、合作、创新的园所文化。可以经常组织教职工开展丰富多彩的业余活动，让教师在繁忙的工作之余得到放松，也能增加彼此之间的了解，增强凝聚力。更重要的是要加强人文关怀，在工作上、生活上给予教师有效支持，鼓励同事之间互相关心、互相帮助，让教职工充分感受到幼儿园这个大家庭的温暖，让他们喜欢幼儿园这个团队，愿意为这个团队付出并在这个团队中实现自我价值。
在激励管理中，我们要辨识好激励的效果表达，即如何评价激励的最终效果。其中最重要的标准如下：是否仅仅通过激励实现了组织目标，却忽略了对于教师个体发展需求的满足;是否过分偏重于组织目标的实现，导致教师的盲从、否定自我等现象;是否只关注终结性评价而缺乏过程性评价，等等。
如何拨正上述的激励效果的偏差？
首先，我们要将过程性评价和终结性评价结合起来。在实行激励的过程中，不但要关注最终目标，更要关注教师的日常行为表现和心理状况，评价教师是否在工作过程中获得成就感和幸福感。在评价激励的效果时，不但要重视结果，更要关注过程评价，使对激励效果的评价更具科学性。
其次，我们要将组织目标的实现和个人幸福感的获得结合起来。教师的职业幸福感，就是教师在从事教育教学工作的时候，感受到这个职业可以满足自己的需要，能够实现自我的价值，并且能够从中产生愉悦感。幸福感是教师做好教育工作的重要前提，是事业有成的坚实基础，是教师专业发展的内在动力。实施教师激励应该将组织目标的实现和教师职业幸福感的获得结合起来，才能实现激励效果最大化。
综上所述，运用好幼儿园教师激励管理的四个维度，系统地将教师激励落到实处，才能最大限度地调动教师的主观能动性，提升教师的职业幸福感。
一、动力机制：自激励与他激励
教师是能动的个体。通过创造条件、提供资源让教师认识自我需求、提升需求层次，最终实现自我管理，这是幼儿园教师管理的核心内容，也是教师激励管理的最终目标和最有效的激励模式。
教师的自激励是一种高层次的精神激励，激励效果最持久。但教师的自激励不是孤立的，必须与他激励结合起来。他激励是来自外界的激励，是客体为了满足主体的需要而专门进行的激励。任何个体的自激励首先都来自他激励，他激励的最佳效果就是让教师从内心深处认识自己并进行自我激励。
目前，在幼儿园管理中使用更多的是他激勵。原因有两个方面，一是操作上的简单易行，二是习惯性的路径依赖。但是，单纯来自外界的他激励会随时间或者环境的变化而变化，当他激励没有及时出现或得到教师的充分认可时，就无法体现它的作用。因此，幼儿园教师激励管理要不断地将他激励转化成教师自激励的动力，让他激励更加持久，让自激励更加稳定。
第一，用他激励满足需求。来自外界的激励是必需的，幼儿园管理者要深入了解教师，掌握他们的真正需要和思想兴奋点，针对不同的需求提供不同的激励。对教师正面的先进思想行为要予以肯定，并通过物质的和精神的奖励进行鼓励，对错误的、不健康的思想行为运用批评、惩罚等手段进行引导、转化。
第二，用自激励提升需求。幼儿园管理者不能只是被动地满足教师的需要，而是要借助各种手段影响教师的发展需求，提升教师的需求层次。比如，在教师考核考评工作中，可以加重教师自我评价的比例，让教师自评成为考核体系的一部分，让教师成为考核的主人，促进教师自我认识和自我发展，使他们形成稳定的自我激励。
二、内容选择：强激励与弱激励
幼儿教师的辛勤付出与收入之间存在严重不平衡，这使他们迫切希望提高待遇。因此，物质奖励在激励实施中的作用十分关键。比如，参加业务比赛获得名次就给予奖金奖励。实践证明，这种激励的作用是立竿见影的，称得上是强激励。
但在实施物质激励的同时，我们也发现了其不足之处：一是导致教师内在动机的衰竭：单纯强调物质激励会让教师陷入等价交换的陷阱，丧失职业幸福感和对幼儿园的归属感。二是导致教师行为的逆向选择。三是导致幼儿园领导方式的交易化：教师希望以最少的付出得到最大的报酬，领导希望给定的报酬能够产生最大的效益。
因此，幼儿园教师激励管理不仅要强调“硬”的有力，而且要关注“软”的有效。
一是强调激励的差异性。不同年龄层次的教师有不同的需要，园长必须把握这个特点，针对不同的核心需要采取不同的激励，进而激发教师的工作热情，使他们充分发挥各自的优势和长处。
二是强调激励的多样性。在实施激励的过程中，我们发现教师的需要具有多样性，单纯的物质激励不能满足教师的个体需要。在特定的条件下，诸如家长赞许的目光、孩子们热情的拥抱、领导的一个微笑、外出培训的机会这些非物质的奖励比物质的奖励要来得更加有效。
三是强调激励的组合性。要取得激励效果最大化，就要把物质激励和其他激励相结合。在实施激励的过程中，应在关注教师物质奖励的同时，针对不同的个体，在不同时间、不同空间采用不同的激励手段，以达到激励效果的最大化。
三、方式协同：硬激励与软激励
没有规矩不成方圆，制定有效可行的激励制度才能让教师有章可循。比如，制定《幼儿园量化考评奖励办法》对教师的行为进行规整就是一种硬激励。但是，单纯地依靠量化考核不能完全解决问题，因为许多工作无法量化。例如在《量化考评奖励办法》的加分条款中有“积极准时保质保量完成各项计划任务”这一项，但在实施中无法对所谓的保质保量进行衡量;“爱学习，积极投稿参与学术研讨不断提高自身业务技能者”这一加分项中，真正的学习效果也难以考量。
所以，在教师激励管理中，除了制度激励等硬激励之外，也离不开软激励，如幼儿园园长的个人魅力和良好的园所文化。
首先，要提升园长的个人魅力。园长要在性格、能力、气质和道德品质上成为教师的榜样，以得到教师的尊重和认可。要不断提高自己的业务能力和管理水平，在工作上给予教师指导和引领，在生活上给予教师支持和帮助，在情感上平等对待每位教师。
其次，要营造良好的幼儿园文化。幼儿园要充分利用党支部、工会、团组织，努力营造尊重、和谐、合作、创新的园所文化。可以经常组织教职工开展丰富多彩的业余活动，让教师在繁忙的工作之余得到放松，也能增加彼此之间的了解，增强凝聚力。更重要的是要加强人文关怀，在工作上、生活上给予教师有效支持，鼓励同事之间互相关心、互相帮助，让教职工充分感受到幼儿园这个大家庭的温暖，让他们喜欢幼儿园这个团队，愿意为这个团队付出并在这个团队中实现自我价值。
四、效果表达：正激励与负激励
在激励管理中，我们要辨识好激励的效果表达，即如何评价激励的最终效果。其中最重要的标准如下：是否仅仅通过激励实现了组织目标，却忽略了对于教师个体发展需求的满足;是否过分偏重于组织目标的实现，导致教师的盲从、否定自我等现象;是否只关注终结性评价而缺乏过程性评价，等等。
如何拨正上述的激励效果的偏差？
首先，我们要将过程性评价和终结性评价结合起来。在实行激励的过程中，不但要关注最终目标，更要关注教师的日常行为表现和心理状况，评价教师是否在工作过程中获得成就感和幸福感。在评价激励的效果时，不但要重视结果，更要关注过程评价，使对激励效果的评价更具科学性。
其次，我们要将组织目标的实现和个人幸福感的获得结合起来。教师的职业幸福感，就是教师在从事教育教学工作的时候，感受到这个职业可以满足自己的需要，能够实现自我的价值，并且能够从中产生愉悦感。幸福感是教师做好教育工作的重要前提，是事业有成的坚实基础，是教师专业发展的内在动力。实施教师激励应该将组织目标的实现和教师职业幸福感的获得结合起来，才能实现激励效果最大化。
综上所述，运用好幼儿园教师激励管理的四个维度，系统地将教师激励落到实处，才能最大限度地调动教师的主观能动性，提升教师的职业幸福感。