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2019年5月，任正非曾在一次采访中肯定：华为至少拥有 700 名数学家、800 多名物理学家、120 多名化学家、六七千名基础研究的专家、60000多名各种高级工程师、工程师，形成这种组合在前进。华为在编的15000 多名科学家和专家是基础研究，把金钱变成知识，还有 60000 多名应用型人才是开发产品，把知识变成金钱。此外，华为还在全球创立了36个联合创新中心，15个全球研发中心。
而在日前，华为公司董事、战略研究院院长徐文伟在会上也透露：华为2018年研发费用达到150亿USD（1000多亿人民币），在全球所有公司中排名前5位。公司在全球现有超过8万研发人员，占总人数45%左右。虽然说科研费用投入的多少并不能代表一家公司的科技实力，但能够体现出一家公司对于研发的重视程度。
可见，研发在华为体系中的地位是何等重要，反过来看，对研发队伍的管理也能看出华为的方法论。
但，就在11月4日，华为对外公开了2019年10月8日任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。在讲话中，任正非对华为研发队伍的管理近况做了批评，他认为研发队伍管理的最大问题就是流动性不够，研发基层管理者管理能力退化，如果不改革，华为就是下一个惠普。任正非同时也指出改革突破会面对习惯势力，需要从点到面突破，再带动结构性突破。关于战略，华为培养了很多技术领袖，但任正非认为真正的商业领袖不多。华为在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。这些都需要時间打磨，但当下的华为时间紧迫。
1 如果不改革，华为就是下一个惠普？
这些年惠普发生了什么？一部惠普衰落史，一部商业大片。在惠普80年的历史中不乏戏剧性的故事，其中包括自身的各种丑闻、不停更换的CEO高管等。堪称历史上最命运多舛的并购也出自惠普。这也使得惠普的王者光环正日落西山。
作为硅谷曾最受尊敬的公司之一，惠普选择了走上另外一条路。2015年11月2日，惠普正式分裂为两个企业，一个是专注生产打印机和PC业务的惠普公司（HP Inc），另一个是着力发展服务器、存储、软件服务和云计算解决方案的惠普企业（HPE），起初分别由惠特曼和戴恩·韦斯勒担任CEO。后惠特曼于2018年2月辞去惠普公司（HP Inc）CEO，由阿根廷裔美国人安东尼奥·内里接任。但是，分拆之后惠普的云计算发展并不顺利。2016年1月，惠普企业（HPE）关闭Helion公有云服务，宣布与微软合作，面向客户提供微软Azure公有云服务。
我们可以看出，虽然惠普很早就开始发力云计算，但无奈因为硬件、软件和服务集团方面上的协同性不足而无法很好地发挥出价值来，产品没有得到市场认可。惠普曾公开表态，他们没有能力在云计算基础设施市场上与其他云计算大型企业竞争。惠普一直以来强调创新和责任，这也一直是驱使惠普公司取得成功的动力。时至今日，此情此境，不知惠普是否还在坚持创始人的信条。
一个月前，惠普宣布计划未来三年以直接解雇和提前退休两种形式在全球范围内裁员7000至9000人，这是该公司四年来首次在更换最高领导层期间，进行大规模重组的一部分以削减成本和提振销售增长。
以目前惠普在全球拥有5.5万名员工计算，惠普这次裁员比例为16%，预计在2022年计划执行完毕前将帮助公司每年节省10亿美元，但公司将从第四季度开始承担约10亿美元的重组费用。做减法瘦身短期内可能有效，但长远来看，并不能治本。
惠普打印机和油墨业务曾经是公司的摇钱树，但如今可能已经是明日黄花。从表面上看，问题出在打印业务上。但如果深究起来，问题的结症在于投资者和分析师对惠普跟上时代巨变步伐的能力表示怀疑。截至2019年7月31日的前9个月，打印部门近65%的营收来自于“耗材”，也就是油墨。而全球PC市场的竞争未来会更加激烈，市场的萎缩将进一步导致产品的“火拼”;此外小米、华为等新势力凭借性价比优势不断冲击传统格局，行业集中度在升级加剧，惠普能杀出重围吗？
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》提到，大公司之所以与“明日之星”失之交臂，既不是因为官僚主义气息，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在成功的道路上走得太过顺风顺水。显然，惠普就是这种大公司。
复星董事长郭广昌认为：企业的周期就是从成长到成熟再到衰退，很多时候都非常残酷。在穿越周期方面，我们认为第一就是要打破路径依赖。企业一方面要应对不断发生着的变化，另一方面要克服对现有路径的依赖。所以，做企业最难的是要摆脱路径依赖，走出“舒适区”。
对于华为研发队伍而言，打破习惯思维，居安思危，拥有发展思维会让人走得更远。
2 研发人才是否做到人尽其才？HR的效能有没有发挥空间？
任正非的一段话引发了我的反复思考：“比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用;另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。”
这段话里有几个意思？3个：
第一，流动性不够，导致了研发人员个人成长慢;
第二，HR基层管理者疏导不到位，导致团队绩效贡献低;
第三，对研发人员激励不够，技术退化，很可能会被淘汰。
习惯思维是创新的大忌
作为知识产权型高科技公司，华为、阿里普遍推行项目管理制是常态。而只要提到研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD，一定绕不开华为。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。但随着大公司业务体量的攀升，项目小组团队也将会与日俱增，当项目组达到一定的数量后，问题来了，组织中人员流通如何实现跨部门调用、管理会是一个难题，是否会出现如任正非所言，“别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在‘老母鸡’的肚子下。”那么从组织形态结构上来看，搭建一个新的项目团队，到底应该谁来负责调兵遣将？谁主导？谁协同？ 大家都清楚人力资源建设是一个闭环的过程，建立优秀的人才梯队，必然会同人力资源战略规划、人才招聘、人才培养、人才管理使用、晋升机制、薪酬激励等息息相关。组织需要知道从哪里发现优秀项目人才，以及该如何把他们请来。而通过人员情况挖掘内部人都已经熟悉公司的企业文化和项目管理方法。
在任正非此次的内部讲话当中，并没有直接提及人力资源部门的责任和担当，在这个环节当中研发队伍的HR管理者是否做到尽职尽责了吗？徐直军说，研发队伍的人力资源部，包括各级主管，当前存在的问题是上面要求做什么他才做，上面没要求就不做，对自己组织里的干部和员工，缺少根据业务需要进行主动管理。
从博世看HR管理者在战略高度上的突破
什么是主动管理？主动管理即采取积极、主动的态度去实施管理，推动业务。在徐直军的话中，华为HR部门管理层是否懒政失职？从1987年正式成立至今，华为已经发展成一个拥有近20万人的超大型“巨无霸”。如何解决内部人员管理矛盾、建立一个相对成熟的企业管理体制就显得格外重要。作为HR部门，其原本的职责应该是助推公司的业务发展，积极与其他部门沟通，发现问题、解决问题、推动公司的循环发展。
任正非也曾对其展开过严厉的批判，“HR应搭好服务平台、提供专业方法，别把自己当成了权力部门”，他曾发邮件批评华为的HR部门留不住人才。
对于HR管理者而言，拥有一定的技术背景和战略高度是解决问题的关键之一。
轉型前的博世在全球就拥有逾40万名员工，在近60个国家有超过400 家子公司和区域性企业，在全世界拥有100 多个研发基地。博世员工的主要构成是工业类人才，IT 专业人才的比例很低， 物联网背景的员工就更少。博世中国执行副总裁Rosa Lee告诉《世界经理人》，博世紧贴业务发展的HR 变革最大特点是一切从人出发，用户（员工）为首位，快速迭代管理理念和工具、变革传统部门、打造敏捷团队、重塑公司文化，总之要适应市场和公司业务的发展变化。
盘活公司组织，激发组织活力，打造新的内部人才生态环境，博世趟出了一条创新路。
三、纳德拉和《刷新》：打通组织的任督二脉要从企业文化入手
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并且到处使用的知识，但它同时也是一种文化。”
企业文化有多重要自不必说，在《刷新》一书当中微软CEO纳德拉写道：微软的重生，只有在将组织文化置于首要的位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。如果继续靠着我们过去的成功生存，那是非常容易的事情，我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险当中。我们可以抱着这颗摇钱树，获取短期回报，但只要不忘初心，坚持创新，是可以建立起长期价值的。
自2014年萨提亚·纳德拉上任CEO后，超过2200名旧员工重返微软。他们发现公司已与昔日有很大的不同。过去的微软十分注重产品进展，让员工感到筋疲力尽。旧式的员工考核制度更是无形间挑起内斗。但纳德拉担任CEO后，撤消了备受诟病的考核制度，力推合作型的企业文化。再加上Azure云、HoloLens技术等新兴业务扭转了近几年的颓势，这让微软在人才招聘上拥有很大优势。
就华为而言，危险同样也是机会。任正非说，外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入，让更多将军和优秀员工更快成长起来，夯实一线基层作战能力，简化流程、简化管理。
只有公司各部门履行职责，力出一孔，打通组织内人才的流动才能实现畅通无阻，最终通过组织创新实现“人才流通、技术流通、企业文化流通”。
（来源：《经理人》）
而在日前，华为公司董事、战略研究院院长徐文伟在会上也透露：华为2018年研发费用达到150亿USD（1000多亿人民币），在全球所有公司中排名前5位。公司在全球现有超过8万研发人员，占总人数45%左右。虽然说科研费用投入的多少并不能代表一家公司的科技实力，但能够体现出一家公司对于研发的重视程度。
可见，研发在华为体系中的地位是何等重要，反过来看，对研发队伍的管理也能看出华为的方法论。
但，就在11月4日，华为对外公开了2019年10月8日任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。在讲话中，任正非对华为研发队伍的管理近况做了批评，他认为研发队伍管理的最大问题就是流动性不够，研发基层管理者管理能力退化，如果不改革，华为就是下一个惠普。任正非同时也指出改革突破会面对习惯势力，需要从点到面突破，再带动结构性突破。关于战略，华为培养了很多技术领袖，但任正非认为真正的商业领袖不多。华为在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。这些都需要時间打磨，但当下的华为时间紧迫。
1 如果不改革，华为就是下一个惠普？
这些年惠普发生了什么？一部惠普衰落史，一部商业大片。在惠普80年的历史中不乏戏剧性的故事，其中包括自身的各种丑闻、不停更换的CEO高管等。堪称历史上最命运多舛的并购也出自惠普。这也使得惠普的王者光环正日落西山。
作为硅谷曾最受尊敬的公司之一，惠普选择了走上另外一条路。2015年11月2日，惠普正式分裂为两个企业，一个是专注生产打印机和PC业务的惠普公司（HP Inc），另一个是着力发展服务器、存储、软件服务和云计算解决方案的惠普企业（HPE），起初分别由惠特曼和戴恩·韦斯勒担任CEO。后惠特曼于2018年2月辞去惠普公司（HP Inc）CEO，由阿根廷裔美国人安东尼奥·内里接任。但是，分拆之后惠普的云计算发展并不顺利。2016年1月，惠普企业（HPE）关闭Helion公有云服务，宣布与微软合作，面向客户提供微软Azure公有云服务。
我们可以看出，虽然惠普很早就开始发力云计算，但无奈因为硬件、软件和服务集团方面上的协同性不足而无法很好地发挥出价值来，产品没有得到市场认可。惠普曾公开表态，他们没有能力在云计算基础设施市场上与其他云计算大型企业竞争。惠普一直以来强调创新和责任，这也一直是驱使惠普公司取得成功的动力。时至今日，此情此境，不知惠普是否还在坚持创始人的信条。
一个月前，惠普宣布计划未来三年以直接解雇和提前退休两种形式在全球范围内裁员7000至9000人，这是该公司四年来首次在更换最高领导层期间，进行大规模重组的一部分以削减成本和提振销售增长。
以目前惠普在全球拥有5.5万名员工计算，惠普这次裁员比例为16%，预计在2022年计划执行完毕前将帮助公司每年节省10亿美元，但公司将从第四季度开始承担约10亿美元的重组费用。做减法瘦身短期内可能有效，但长远来看，并不能治本。
惠普打印机和油墨业务曾经是公司的摇钱树，但如今可能已经是明日黄花。从表面上看，问题出在打印业务上。但如果深究起来，问题的结症在于投资者和分析师对惠普跟上时代巨变步伐的能力表示怀疑。截至2019年7月31日的前9个月，打印部门近65%的营收来自于“耗材”，也就是油墨。而全球PC市场的竞争未来会更加激烈，市场的萎缩将进一步导致产品的“火拼”;此外小米、华为等新势力凭借性价比优势不断冲击传统格局，行业集中度在升级加剧，惠普能杀出重围吗？
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》提到，大公司之所以与“明日之星”失之交臂，既不是因为官僚主义气息，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在成功的道路上走得太过顺风顺水。显然，惠普就是这种大公司。
复星董事长郭广昌认为：企业的周期就是从成长到成熟再到衰退，很多时候都非常残酷。在穿越周期方面，我们认为第一就是要打破路径依赖。企业一方面要应对不断发生着的变化，另一方面要克服对现有路径的依赖。所以，做企业最难的是要摆脱路径依赖，走出“舒适区”。
对于华为研发队伍而言，打破习惯思维，居安思危，拥有发展思维会让人走得更远。
2 研发人才是否做到人尽其才？HR的效能有没有发挥空间？
任正非的一段话引发了我的反复思考：“比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用;另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。”
这段话里有几个意思？3个：
第一，流动性不够，导致了研发人员个人成长慢;
第二，HR基层管理者疏导不到位，导致团队绩效贡献低;
第三，对研发人员激励不够，技术退化，很可能会被淘汰。
习惯思维是创新的大忌
作为知识产权型高科技公司，华为、阿里普遍推行项目管理制是常态。而只要提到研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD，一定绕不开华为。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。但随着大公司业务体量的攀升，项目小组团队也将会与日俱增，当项目组达到一定的数量后，问题来了，组织中人员流通如何实现跨部门调用、管理会是一个难题，是否会出现如任正非所言，“别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在‘老母鸡’的肚子下。”那么从组织形态结构上来看，搭建一个新的项目团队，到底应该谁来负责调兵遣将？谁主导？谁协同？ 大家都清楚人力资源建设是一个闭环的过程，建立优秀的人才梯队，必然会同人力资源战略规划、人才招聘、人才培养、人才管理使用、晋升机制、薪酬激励等息息相关。组织需要知道从哪里发现优秀项目人才，以及该如何把他们请来。而通过人员情况挖掘内部人都已经熟悉公司的企业文化和项目管理方法。
在任正非此次的内部讲话当中，并没有直接提及人力资源部门的责任和担当，在这个环节当中研发队伍的HR管理者是否做到尽职尽责了吗？徐直军说，研发队伍的人力资源部，包括各级主管，当前存在的问题是上面要求做什么他才做，上面没要求就不做，对自己组织里的干部和员工，缺少根据业务需要进行主动管理。
从博世看HR管理者在战略高度上的突破
什么是主动管理？主动管理即采取积极、主动的态度去实施管理，推动业务。在徐直军的话中，华为HR部门管理层是否懒政失职？从1987年正式成立至今，华为已经发展成一个拥有近20万人的超大型“巨无霸”。如何解决内部人员管理矛盾、建立一个相对成熟的企业管理体制就显得格外重要。作为HR部门，其原本的职责应该是助推公司的业务发展，积极与其他部门沟通，发现问题、解决问题、推动公司的循环发展。
任正非也曾对其展开过严厉的批判，“HR应搭好服务平台、提供专业方法，别把自己当成了权力部门”，他曾发邮件批评华为的HR部门留不住人才。
对于HR管理者而言，拥有一定的技术背景和战略高度是解决问题的关键之一。
轉型前的博世在全球就拥有逾40万名员工，在近60个国家有超过400 家子公司和区域性企业，在全世界拥有100 多个研发基地。博世员工的主要构成是工业类人才，IT 专业人才的比例很低， 物联网背景的员工就更少。博世中国执行副总裁Rosa Lee告诉《世界经理人》，博世紧贴业务发展的HR 变革最大特点是一切从人出发，用户（员工）为首位，快速迭代管理理念和工具、变革传统部门、打造敏捷团队、重塑公司文化，总之要适应市场和公司业务的发展变化。
盘活公司组织，激发组织活力，打造新的内部人才生态环境，博世趟出了一条创新路。
三、纳德拉和《刷新》：打通组织的任督二脉要从企业文化入手
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并且到处使用的知识，但它同时也是一种文化。”
企业文化有多重要自不必说，在《刷新》一书当中微软CEO纳德拉写道：微软的重生，只有在将组织文化置于首要的位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。如果继续靠着我们过去的成功生存，那是非常容易的事情，我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险当中。我们可以抱着这颗摇钱树，获取短期回报，但只要不忘初心，坚持创新，是可以建立起长期价值的。
自2014年萨提亚·纳德拉上任CEO后，超过2200名旧员工重返微软。他们发现公司已与昔日有很大的不同。过去的微软十分注重产品进展，让员工感到筋疲力尽。旧式的员工考核制度更是无形间挑起内斗。但纳德拉担任CEO后，撤消了备受诟病的考核制度，力推合作型的企业文化。再加上Azure云、HoloLens技术等新兴业务扭转了近几年的颓势，这让微软在人才招聘上拥有很大优势。
就华为而言，危险同样也是机会。任正非说，外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入，让更多将军和优秀员工更快成长起来，夯实一线基层作战能力，简化流程、简化管理。
只有公司各部门履行职责，力出一孔，打通组织内人才的流动才能实现畅通无阻，最终通过组织创新实现“人才流通、技术流通、企业文化流通”。
（来源：《经理人》）