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“沙漠里来的孩子”
一辈子干不了设计
我出生在宁夏，在腾格里沙漠旁长大，从小就经常骑着骆驼到沙漠里看星星。
我的父母在改革开放前就做那种很小的生意，小倒爷，开早点铺、卖西瓜、开录像厅、倒服装、倒电视……所有改革开放之前的生意，我父母基本都做过。
父母常在家谈怎么做生意，我从小就听到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父亲，他认真、勤奋，改变了家庭命运。因此，我也立志要做一个认真、勤奋的人。
我最初的理想是开一家麻辣烫馆，父亲告诉我：喜欢吃麻辣烫可能只是一时，而创业要做一辈子都热爱的事儿。现在想想，这为我以后做洛可可埋下了一定的伏笔。
为了报考大学，18岁那年，我第一次到北京参加考前培训班。有一次，老师点名让我上台画6种手电筒，而我从小只见过1种手电筒，就画了一个。老师当着三百多名学生嘲笑我这个“沙漠里来的孩子”，一辈子干不了设计。
我深受打击，之后的15天里我逛遍了北京大大小小的商场，画了15天手电筒。没想到，高考专业课考题正是画6种手电筒，我一口气画了36个。
大学毕业时，我一个人，什么也没有，真的是“三无设计师”，没名片、没电脑，也没作品。后来我拼命做设计，28岁时，我拿着仅有的500元钱租了一家企业的工位。那个工位之所以能租给我，是因为旁边有个漏水的饮水机，没人愿意去坐。我修好了饮水机，也就拥有了自己的第一个工位。当我租到4个工位时，注册了公司，当时那家企业的老板还以2万元入股了我的公司。
刚创业时，我懵懵懂懂，就找了几个人像作坊一样干了5年。我没想到这个作坊能干大。
那是中国山寨最疯狂的年代。我们说要干掉山寨，真正用创造改变中国，用设计改变中国。我们提出一个使命：挺起中国设计的脊梁。这吸引了很多有名的设计师加入我们。
当团队做到近一百人的时候，我觉得作坊应该变成团伙，甚至应该是一个集团性的团伙，在全国各地都有我们的公司。
我花了10年时间将这个团伙做到了千人規模，问题也随之而来——我们缺少一个底层逻辑平台来为这个团伙赋能。
我们开始了组织的探索，这个探索比前两次更轰轰烈烈。2016年，我们开始做“洛客”。如今，我们正在经历第四次变革，做一个产业互联网的组织“洛”。这一次可以叫颠覆，它是一条更难走的路。
今年是我创业的第15个年头，洛可可已成为中国最大的设计公司，拥有近1000位来自全球的设计师，成为全球规模最大的线下设计公司。我们也成为服务世界500强客户最多的中国设计企业，客户有奥迪、三星、西门子、松下、美的等。
我在湖畔大学上课时，曾鸣教授讲了“三浪”的概念，最厉害的公司是三浪叠加：一浪是传统公司，像洛可可用15年构建一浪，用组织取胜;二浪是互联网公司，也就是洛客，靠平台管理;三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我们的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
从作坊式的小组织，到一个全国性团伙组织、平台式组织，再到多边网络平台的互联网立体组织、产业组织，这四次革命是我对组织、对人、对商业模式的四次理解。这也印证了我的三个逻辑：从我到我们，从利己到利他赋能，从今天到未来。
订单增长10倍、100倍的背后
设计行业崇尚小而美，影响力与规模很难兼得，这是行业默认的标签。放眼全球，历史悠久的顶级设计公司成立几十年，也仅有500余名设计师。
我一直在想，设计公司真的就不能规模化吗？这个问题困扰了我很久。2006年在一次创业营上我问管理学教授陈春花：“我们是一家设计公司，想做到一万人的规模，该怎么办？” 我得到了明确的否定答案：“你们是典型的影响力行业，可以做到名气很大，活得很长，但也不能追求规模。”
洛可可能走到今天，在我看来，企业能不能做大，最核心的是创始人有没有规模化的心。只有规模才会产生行业逻辑，进而才能撬动产业上下游。而设计公司在规模化上遇到的困难，更多是价值观层面的困难。
设计是产业的上游，容易精神满足。设计拼的是影响力，往往追求像世界500强这样更好的客户、更牛的产品、更高的报价，一直往金字塔顶端走。这个价值观没错，但设计公司如果想规模化，就必须要把企业的价值观做成普世的设计价值观。就像今天的拼多多、抖音，它们都是在做普世价值。
到日本看看，很小的饭馆都很精美，叫“居酒屋”;看看国内，可能真的是“苍蝇馆子”。设计不是艺术，艺术是给非常小众的人看，但设计天生是为大众做的。美的追求实际上可以很朴实，从最低处开始往上拉，这属于消费升级。
如今，我们的设计业务已经下沉到县城乡镇，原来一个项目能卖到100万元，现在只要1000元，这在过去是不敢想象的。
我们连接了全球设计师，将整个平台分成了三块——高端、中端和入门级。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入门级，1000元的设计，直接贴地飞行。
尽管在实收上还没有超过洛可可，但是从设计订单数量来说，洛客在去年就已经超过了大哥。洛可可成立的前10年，平均每年完成1000个项目;洛客成立3年，今年的目标是完成1万个项目，这也是关键的破局之年;而洛今年的目标是100万个项目。你可以想象它的增长是怎么样的：一个10倍，另一个100倍，这就是需求。
我的浪漫
必须隐藏在我的内心
我一直以为自己是理想主义者。几个合伙人都说“老贾，你不是理想主义者，你是浪漫主义者。”浪漫主义者是没有终点的，更准确地说，他的终点不定，会随心情、时代的变化而变化。
设计是一种美学宗教，创作需要一种宗教般的热情，而管理是对未来世界的创造。这两个东西不一样，做设计常常天马行空，而管理需要很严谨。 讲实话，我只要专注做创意超过3个月，公司就要亏损，业绩就要下滑。神话一般，我试过4次。公司越来越有规模之后，我必须越来越克制自己，必须越来越系统化、阵地化地做公司，我的浪漫必须隐藏在我的内心。
撕裂分两种：主动撕裂和被动撕裂。我是主动撕裂，因为必须要撕裂。同时兼具商业头脑和设计才华并不容易，有些人会很纠结，很难受，而我是快乐地撕裂、适应地撕裂。
以前，我认为所谓的创作就是要创造出一个实实在在的作品。不久之前，我突然开悟：我不一定非得创作器物，创作可以不限于原来的点线面。我不懂人力资源、不懂财务，但是我懂创作，我可以创作人。组织创作、产品创作、运营创作、战略创作都是创作。
创作无处不在，作品无处不在。我们一直觉得公司变化太多，员工跟不上怎么办？一般企业都是请外部人做培训。我们用的不是传统方法，谁懂谁讲;而是另辟蹊径，谁不懂，谁讲。
我们选出最不理解这件事的5个高管，让他们给那些同样不理解、比他级别更低的人讲。整个过程结束后，这些高管不但理解反而更加认可了这件事，还要想办法实现自己讲过的方案。
在我眼里，管理成了一个大创作。如今我在创作人，在创作一家公司，在创作一个组织。
一款杯子卖了50亿
爆品逻辑是什么
我们有一款非常具有代表性的设计产品——55度杯，卖了50亿元。爆款产品的逻辑是什么？我们总结了10大罗盘法则，我重点讲3点。
1、懂用户是最重要也是最难的。
很多客户都不懂用户，能够精准知道自己用户是谁的特别少。用户是从最小圈开始扩大的，就像我要做“仰望星空”之前，我一定问我身边的女性朋友想不想跟我去，我问了十个有九个想跟我去，基本判断这个是可行的。
真正的爆款一定要注重用户力。用户后面是什么？是企业的营销力、产品力、内容力。所有的爆款最终只有一个推爆者——用户。我们打造爆款的时候，看得更多的是这个产品用户会不会感兴趣。
懂用户要有同理心、慈悲心，这两者不一样。同理心是个体，我站在你的角度上看;慈悲心是要有普世之心，做产品一定要有慈悲心和同理心。
2、挖痛点。
一定要真正挖出用户的痛点，这其中分为爽点、笑点、泪点、痛点。泪是什么？泪是一时之泪，痛是一直的痛。
痛点要有金字塔，要挖到真正的痛点，找到深层次的逻辑。当你挖对了痛点，就会有“痛点共鸣”。
以55度杯为例。我小女儿无意中被杯子中滚烫的开水严重烫伤，住院时，为了防止挠脸，她的小手只能被绑起来。我和夫人看着她痛苦的样子却束手无策，不停地流泪。
这件事让我特别自责：作为一个号称“专门设计神器”的设计师，小时候自己也被开水烫过，却没想到设计一个防止孩子不被烫伤的容器。痛定思痛，我决定做一个降温杯，于是有了55度杯。没想到这个杯子疯狂地卖了50亿元，成为一件爆品，不仅仅是儿童需要，女性、老人也需要。
55度杯是胜在了痛点，解决了安全痛点、健康痛点和便捷痛点。
3、自营销。
自营销是什么概念？是爆款产品自己会说话。好产品都有自己的语言体系，即使没人介绍，你也会觉得它很好。而不好的产品，即便是铺天盖地的广告，也没人看得懂，就算告诉你，你也不觉得好。爆款产品一定是自己会说话的产品。
去年，洛可可經历了一场巨大的灾难，总部被大火烧了。好多人都说是我放的火，因为每次在门口，我都说“干掉洛可可！干掉洛可可！”说了3年。大火那天我又恰好在洛可可，还是第一个到公司的。
着火的第4个小时，我放声大笑，说了句让很多洛可可人愤怒的话：我们的过去终于烧掉了，我们的未来还在，洛客就在旁边。合伙人觉得我疯了，劝我回去。一群洛可可人的鼻子都气歪了，楼烧了没事，创始人竟然说该烧掉。
在我看来，洛可可是线下传统公司的代表。我要干掉它，本质上就是要干掉过往12年的固定思维和陈旧的自己。“干掉”听起来好像难听一点，是一个战斗型的词，其实干掉和战胜是一回事儿。
学习是必须的，要终身学习，还要给自己设一个长跑道。这个过程很辛苦，我把它看成一次创作。创业与创作都有“创”，创业就有创伤，两者都是痛并快乐的。
人是这样，组织也应该是这样。一个组织要不断颠覆原来的思维，5年一个变革，这往往需要创始人挺身而出，打第一锤子。
每个人都要不断地战胜自己，不断成长和超越。往前看，人才能一次又一次朝梦想走得更近。
我并不害怕失去，我本就一无所有，15年前靠一个租赁的工位起家，做到今天，其实挺欣慰。一个人不应留恋过去，也不应留恋荣誉。人死了，什么都带不走，没有什么可留恋的。
一辈子干不了设计
我出生在宁夏，在腾格里沙漠旁长大，从小就经常骑着骆驼到沙漠里看星星。
我的父母在改革开放前就做那种很小的生意，小倒爷，开早点铺、卖西瓜、开录像厅、倒服装、倒电视……所有改革开放之前的生意，我父母基本都做过。
父母常在家谈怎么做生意，我从小就听到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父亲，他认真、勤奋，改变了家庭命运。因此，我也立志要做一个认真、勤奋的人。
我最初的理想是开一家麻辣烫馆，父亲告诉我：喜欢吃麻辣烫可能只是一时，而创业要做一辈子都热爱的事儿。现在想想，这为我以后做洛可可埋下了一定的伏笔。
为了报考大学，18岁那年，我第一次到北京参加考前培训班。有一次，老师点名让我上台画6种手电筒，而我从小只见过1种手电筒，就画了一个。老师当着三百多名学生嘲笑我这个“沙漠里来的孩子”，一辈子干不了设计。
我深受打击，之后的15天里我逛遍了北京大大小小的商场，画了15天手电筒。没想到，高考专业课考题正是画6种手电筒，我一口气画了36个。
大学毕业时，我一个人，什么也没有，真的是“三无设计师”，没名片、没电脑，也没作品。后来我拼命做设计，28岁时，我拿着仅有的500元钱租了一家企业的工位。那个工位之所以能租给我，是因为旁边有个漏水的饮水机，没人愿意去坐。我修好了饮水机，也就拥有了自己的第一个工位。当我租到4个工位时，注册了公司，当时那家企业的老板还以2万元入股了我的公司。
刚创业时，我懵懵懂懂，就找了几个人像作坊一样干了5年。我没想到这个作坊能干大。
那是中国山寨最疯狂的年代。我们说要干掉山寨，真正用创造改变中国，用设计改变中国。我们提出一个使命：挺起中国设计的脊梁。这吸引了很多有名的设计师加入我们。
当团队做到近一百人的时候，我觉得作坊应该变成团伙，甚至应该是一个集团性的团伙，在全国各地都有我们的公司。
我花了10年时间将这个团伙做到了千人規模，问题也随之而来——我们缺少一个底层逻辑平台来为这个团伙赋能。
我们开始了组织的探索，这个探索比前两次更轰轰烈烈。2016年，我们开始做“洛客”。如今，我们正在经历第四次变革，做一个产业互联网的组织“洛”。这一次可以叫颠覆，它是一条更难走的路。
今年是我创业的第15个年头，洛可可已成为中国最大的设计公司，拥有近1000位来自全球的设计师，成为全球规模最大的线下设计公司。我们也成为服务世界500强客户最多的中国设计企业，客户有奥迪、三星、西门子、松下、美的等。
我在湖畔大学上课时，曾鸣教授讲了“三浪”的概念，最厉害的公司是三浪叠加：一浪是传统公司，像洛可可用15年构建一浪，用组织取胜;二浪是互联网公司，也就是洛客，靠平台管理;三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我们的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
从作坊式的小组织，到一个全国性团伙组织、平台式组织，再到多边网络平台的互联网立体组织、产业组织，这四次革命是我对组织、对人、对商业模式的四次理解。这也印证了我的三个逻辑：从我到我们，从利己到利他赋能，从今天到未来。
订单增长10倍、100倍的背后
设计行业崇尚小而美，影响力与规模很难兼得，这是行业默认的标签。放眼全球，历史悠久的顶级设计公司成立几十年，也仅有500余名设计师。
我一直在想，设计公司真的就不能规模化吗？这个问题困扰了我很久。2006年在一次创业营上我问管理学教授陈春花：“我们是一家设计公司，想做到一万人的规模，该怎么办？” 我得到了明确的否定答案：“你们是典型的影响力行业，可以做到名气很大，活得很长，但也不能追求规模。”
洛可可能走到今天，在我看来，企业能不能做大，最核心的是创始人有没有规模化的心。只有规模才会产生行业逻辑，进而才能撬动产业上下游。而设计公司在规模化上遇到的困难，更多是价值观层面的困难。
设计是产业的上游，容易精神满足。设计拼的是影响力，往往追求像世界500强这样更好的客户、更牛的产品、更高的报价，一直往金字塔顶端走。这个价值观没错，但设计公司如果想规模化，就必须要把企业的价值观做成普世的设计价值观。就像今天的拼多多、抖音，它们都是在做普世价值。
到日本看看，很小的饭馆都很精美，叫“居酒屋”;看看国内，可能真的是“苍蝇馆子”。设计不是艺术，艺术是给非常小众的人看，但设计天生是为大众做的。美的追求实际上可以很朴实，从最低处开始往上拉，这属于消费升级。
如今，我们的设计业务已经下沉到县城乡镇，原来一个项目能卖到100万元，现在只要1000元，这在过去是不敢想象的。
我们连接了全球设计师，将整个平台分成了三块——高端、中端和入门级。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入门级，1000元的设计，直接贴地飞行。
尽管在实收上还没有超过洛可可，但是从设计订单数量来说，洛客在去年就已经超过了大哥。洛可可成立的前10年，平均每年完成1000个项目;洛客成立3年，今年的目标是完成1万个项目，这也是关键的破局之年;而洛今年的目标是100万个项目。你可以想象它的增长是怎么样的：一个10倍，另一个100倍，这就是需求。
我的浪漫
必须隐藏在我的内心
我一直以为自己是理想主义者。几个合伙人都说“老贾，你不是理想主义者，你是浪漫主义者。”浪漫主义者是没有终点的，更准确地说，他的终点不定，会随心情、时代的变化而变化。
设计是一种美学宗教，创作需要一种宗教般的热情，而管理是对未来世界的创造。这两个东西不一样，做设计常常天马行空，而管理需要很严谨。 讲实话，我只要专注做创意超过3个月，公司就要亏损，业绩就要下滑。神话一般，我试过4次。公司越来越有规模之后，我必须越来越克制自己，必须越来越系统化、阵地化地做公司，我的浪漫必须隐藏在我的内心。
撕裂分两种：主动撕裂和被动撕裂。我是主动撕裂，因为必须要撕裂。同时兼具商业头脑和设计才华并不容易，有些人会很纠结，很难受，而我是快乐地撕裂、适应地撕裂。
以前，我认为所谓的创作就是要创造出一个实实在在的作品。不久之前，我突然开悟：我不一定非得创作器物，创作可以不限于原来的点线面。我不懂人力资源、不懂财务，但是我懂创作，我可以创作人。组织创作、产品创作、运营创作、战略创作都是创作。
创作无处不在，作品无处不在。我们一直觉得公司变化太多，员工跟不上怎么办？一般企业都是请外部人做培训。我们用的不是传统方法，谁懂谁讲;而是另辟蹊径，谁不懂，谁讲。
我们选出最不理解这件事的5个高管，让他们给那些同样不理解、比他级别更低的人讲。整个过程结束后，这些高管不但理解反而更加认可了这件事，还要想办法实现自己讲过的方案。
在我眼里，管理成了一个大创作。如今我在创作人，在创作一家公司，在创作一个组织。
一款杯子卖了50亿
爆品逻辑是什么
我们有一款非常具有代表性的设计产品——55度杯，卖了50亿元。爆款产品的逻辑是什么？我们总结了10大罗盘法则，我重点讲3点。
1、懂用户是最重要也是最难的。
很多客户都不懂用户，能够精准知道自己用户是谁的特别少。用户是从最小圈开始扩大的，就像我要做“仰望星空”之前，我一定问我身边的女性朋友想不想跟我去，我问了十个有九个想跟我去，基本判断这个是可行的。
真正的爆款一定要注重用户力。用户后面是什么？是企业的营销力、产品力、内容力。所有的爆款最终只有一个推爆者——用户。我们打造爆款的时候，看得更多的是这个产品用户会不会感兴趣。
懂用户要有同理心、慈悲心，这两者不一样。同理心是个体，我站在你的角度上看;慈悲心是要有普世之心，做产品一定要有慈悲心和同理心。
2、挖痛点。
一定要真正挖出用户的痛点，这其中分为爽点、笑点、泪点、痛点。泪是什么？泪是一时之泪，痛是一直的痛。
痛点要有金字塔，要挖到真正的痛点，找到深层次的逻辑。当你挖对了痛点，就会有“痛点共鸣”。
以55度杯为例。我小女儿无意中被杯子中滚烫的开水严重烫伤，住院时，为了防止挠脸，她的小手只能被绑起来。我和夫人看着她痛苦的样子却束手无策，不停地流泪。
这件事让我特别自责：作为一个号称“专门设计神器”的设计师，小时候自己也被开水烫过，却没想到设计一个防止孩子不被烫伤的容器。痛定思痛，我决定做一个降温杯，于是有了55度杯。没想到这个杯子疯狂地卖了50亿元，成为一件爆品，不仅仅是儿童需要，女性、老人也需要。
55度杯是胜在了痛点，解决了安全痛点、健康痛点和便捷痛点。
3、自营销。
自营销是什么概念？是爆款产品自己会说话。好产品都有自己的语言体系，即使没人介绍，你也会觉得它很好。而不好的产品，即便是铺天盖地的广告，也没人看得懂，就算告诉你，你也不觉得好。爆款产品一定是自己会说话的产品。
去年，洛可可經历了一场巨大的灾难，总部被大火烧了。好多人都说是我放的火，因为每次在门口，我都说“干掉洛可可！干掉洛可可！”说了3年。大火那天我又恰好在洛可可，还是第一个到公司的。
着火的第4个小时，我放声大笑，说了句让很多洛可可人愤怒的话：我们的过去终于烧掉了，我们的未来还在，洛客就在旁边。合伙人觉得我疯了，劝我回去。一群洛可可人的鼻子都气歪了，楼烧了没事，创始人竟然说该烧掉。
在我看来，洛可可是线下传统公司的代表。我要干掉它，本质上就是要干掉过往12年的固定思维和陈旧的自己。“干掉”听起来好像难听一点，是一个战斗型的词，其实干掉和战胜是一回事儿。
学习是必须的，要终身学习，还要给自己设一个长跑道。这个过程很辛苦，我把它看成一次创作。创业与创作都有“创”，创业就有创伤，两者都是痛并快乐的。
人是这样，组织也应该是这样。一个组织要不断颠覆原来的思维，5年一个变革，这往往需要创始人挺身而出，打第一锤子。
每个人都要不断地战胜自己，不断成长和超越。往前看，人才能一次又一次朝梦想走得更近。
我并不害怕失去，我本就一无所有，15年前靠一个租赁的工位起家，做到今天，其实挺欣慰。一个人不应留恋过去，也不应留恋荣誉。人死了，什么都带不走，没有什么可留恋的。