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对一家企业来说，开源节流是刻在骨子里的基因。企业往往选择在劳动力成本低的市场进行采购来节约成本。改革开放后，中国凭借较低的劳动力成本、良好的基礎设施和投资者友好型的政策，成为了名副其实的“世界工厂”。这样一块大蛋糕对跨国企业当然极具吸引力。世纪之交，类似沃尔玛之类的大型公司国际部开始把自己的采购部直接搬到中国，之后不断完善自己在当地的采购能力以争取最优价格。而很多中型公司也纷纷向大型公司学习，我们甚至见过年收入仅几亿美元的公司也在中国建立自己的采购部门。好处当然是显而易见的，这有助于企业跟当地供应商建立更密切的关系，在供应链、制造流程发生状况时也可以快速反应，解决问题。
供应市场的新变化
但在研究中我们发现，很多时候跨国公司成立当地的采购部后往往贪图一劳永逸，这里面就存在着巨大的成本浪费。要知道，这些年供应市场的变化称得上天翻地覆。
一方面，很多供应商将工厂搬到成本更低的国家，比如东南亚地区。举例来说，如今最有竞争力的普通牛仔裤供应商早已落户孟加拉国，而不再位于中国沿海地区。但跨国公司的采购部门却没有紧跟潮流，要么继续从供应商原有的成本高的工厂里订货，要么虽然跟随供应商从成本更低的工厂里订货了，但订货价格并没有因供应商成本调低而相应调低。
另一方面，它们往往忽视了真正从中国大陆或印度等低成本地区成长起来的本土供应商。因为习惯使然，它们依然使用中间商，支付中介费。在这种情况下，供应商没有感觉到竞争压力，出现了自满情绪，价格继续高企，并可能出现服务或质量控制问题。
最后，即使这些企业在当初找到了新的或最有能力的供应商，但随着供应商规模扩大和经验日趋成熟，这些跨国企业的采购部门可能会逐渐落后并被供应商以谋制胜。它们习惯于依赖供应商提供的产品成本明细，但其实这只是透明成本的幻象。企业以为可借此了解供应商的原材料、劳动力及制造费用。但背后的事实是，供应商经常会在明细表中虚报成本以隐瞒实际盈利，而且技巧之熟练也非外人所能想象。如果采购部门与供应商长期处于这种“舒适关系”，其危害不容小视。最坏的情况甚至可能是买卖双方串通，引起成本上涨，并且导致有能力的供应商转投企业的竞争对手。
我们长期关注跨国中型企业，在一系列的跟踪对比研究后，发现它们在中国采购这一环节中存在着大量节约成本的机会。因此我们提出了独立的“应该成本”估算法。在目前的市场上，很少有中型企业能采取有效方法来对供应商采购产品的“应该成本”进行评估。而这一方法，我们相信，对其他企业也都是有借鉴意义的。
化整为零：供应商成本结构的比较
企业可以从多个供应商处索得成本明细，对原材料、劳动力成本、制造费用等各项成本进行比较。这种方法可以使买家了解现有供应商成本结构是否合理，并反映出哪部分应加以改进，以及改进的空间。
有一家鞋类公司，它现在的采购部门位于中国。除了目前的供应商外，它还在接洽三家有能力、有产能供货的供应商。一开始询价的时候，它就要求对方提供成本明细。对鞋类生产商来说，成本构成主要是原材料、劳动力、制造费用、包装及工具等几方面（如图1）。
这四家供应商都在同一地区，工人每小时的工资是一样的，因此劳动力成本本来应当是差不多的，但比较之后就会发现有差距。如图1所示，现有供应商的劳动成本最高，为2.66美元，而供应商C是1.80美元，最低。这两个数值是怎么计算出来的呢？就是把工人的时薪乘以他们参与制造产品的有关工序所需要的时间，这样就可以得到该工序的劳动力成本。供应商C的劳动力成本最低，表示这家工厂效率应该是最高的，因此所需要的工时才可以最短。这可能归功于工厂的高自动化水平或更高效的生产流程。那么在劳动力成本这一栏比较中，供应商C胜出。
再来看原材料这一栏，供应商C的原材料成本是6.39美元，而这一栏表现最好的是供应商B，它的原材料成本是5.57美元 。这意味着供应商B对原材料的成本控制比较好，可能是与原材料商议价能力强有关，也可能是原材料利用率相对更高。
当四家供应商列成柱状图后，我们可以清晰地发现供应商B的报价最低，为9.66美元，而原供应商报价11.6美最贵。获取更详细的信息，将有助于买家为不同产品选择最合适的供应商。当我们得出结论后，这家鞋类公司的采购部门很快更换了供应商，也因此节约了成本。
打开黑匣子：产品拆解分析
如果说，第一种方法是建立在对供应商的信任基础上的，那么，我们更建议的是跨国企业雇佣独立成本工程师。
独立成本工程师可以对特定市场的产品进行拆解，并且估算制造成本。这样，在比较现有的供应商报价时，采购部就可以做到心中有数。我们发现，在分解产品以识别成本组成的过程中，经常会出现原材料用量高估的情况。对多种产品使用拆解分析，还会反映出哪些供应商倾向于收费过高，以及高出多少。
这是另一家鞋类公司。近期我们帮助它进行了产品拆解分析。
这一次的产品拆解涉及80多个SKU（最小存货单位，这里指单品），30多个鞋款。首先，我们让目前的供应商提供这些SKU的成本明细。然后，我们邀请了两位独立成本工程师，对鞋子的材料用量作出估算。作出估算后，我们把每个SKU根据独立成本工程师及供应商所报的材料用量作出比对，并把差距显示在图表上（如图2）。我们发现大部分供应商的报价都明显高于我们的预估值，这也使得采购部门可以与供应商有效地重新议价。
同样地，生产流程审计结果也可以用于对比实际劳动时间及供应商所报时间，这样通常会反映出供应商的劳动力成本报价也是过高的。
此外，我们可以分析产品的附加值（即劳动成本及制造费用）与订单量的关系。以其中一款鞋型为例（如图3），按理说，低产量SKU应该单价较高，高产量SKU应该单价较低，但事实并非如此，SKU单价和产量没有明确关系。我们的分析还显示了在这鞋型的三个供应商当中，供应商3的附加值报价在任何产量的情况下，一般的报价都会比其他两家供应商更低。 此外，企业还可以将“应该成本”分析应用到不同的国家，按当地的工资水平及效率作出相应调整，以帮助分析把采购迁往更低成本国家的可行性。
巧用分析工具：价格回归分析法
那么，假如具体成本明细不知道，又有什么工具帮助我们呢？价格回归分析法是一种很好的方法。它是建立不同供应商间报价基准的有效工具。回归分析能够确定与最佳价格线的价格差，从而评估与供应商的议价区间。
之前，有一家电子产品零售商客户找到我们。他们目前的供应商的报价缺乏明细，客户很难知道自己的进货价是否合理。
于是我们使用了价格回归分析法。首先，我们把客户的产品归类，在同类的产品中作价格回归分析。作这种分析的时候，我们详细地列明各种影响产品成本的规格。 以音频视频电缆 （图4）为例，我们把影响产品成本的规格（如 ：什么材料，有多长，什么接头）及价格作价格回归分析。在回归分析法中我们以相关系数的大小来判断自变量X和因变量Y的相关程度。R2（即相关系数）取值在0%到100%之间，R2值越高，价格（因变量）及产品规格（自变量）的相关性就越高。在对音频视频产品规格进行价格回归分析时，R2值为87%，可以理解为这些规格对价格的解释程度非常高。另外，从价格回歸分析中，我们可以看到哪些产品的现有价格比较高（就是那些在图4的价格回归线上面的点），这也使得客户可以与供应商有效地重新议价。
通过这一方法，我们为这家跨国企业采购部节约了8%的成本。
增加可控因素：使用指定原材料供应商
除了上述三种方法，买家甚至可以考虑自己进行原材料采购，指定关键原材料的供应商。这种方式可以锁定价格区间，节约原材料采购成本。如果原材料为商品，还可以按照原材料价格指数，在原材料价格波动后，与原材料供应商直接议价。这种方法对于成本主要为原材料成本的产品尤其有效。
买家如果指定原材料供应商，和组装工厂议价时，可以集中于劳动力成本和制造费用。因为各国或各城市的劳动力成本是相对标准化的，所以议价时可以集中讨论如何提高生产效率，进一步降低成本。
具体是怎么做的呢？举个例子， 我们回到图1的鞋类企业客户。一开始，我们与客户的原材料供应商们进行谈判。请注意此例中图5和图1可对应参看，劳动力成本和制造费用/盈利与图1是相同的，都是分别为2.66美元及2.00美元。由于客户在谈判后，挑选了一家指定原材料供应商，并定下原材料单位价格，所以图5的原材料价格（6.02美元）比图1的（6.34美元）要低。由于原材料单位价格已被固定，我们看到报价的原材料价格的差异就仅仅是出于原材料成材率的差异。
接下来，我们在三家同一地区的组装工厂中进行对比。此时，我们又综合使用了方法一。对比后，我们发现组装工厂B在原材料一栏的数值是5.90美元，因此它是原材料浪费率最小的。
之后，在原材料单位价格已被固定的情况下，我们与客户的组装工厂议价时，可集中在劳动力成本和制造费用上讨论。在这个例子里，三家组装工厂位于同一地区，所以工人每小时的工资是一样的，组装工厂C的劳动力成本最低，反映它的效率是最高的，而组装工厂B的制造费用和盈利是最低的。我们跟组装工厂C讨论时，可以集中讨论如何降低制造费用和盈利，相反，跟组装工厂 B讨论时，可以集中讨论如何降低劳动力成本，提高效率。
除了“应该成本估算法”，在控制采购成本上，当然也不能忘了引入新的供应商这一常规方法。因为新的供应商可以激活鲶鱼效应，现有供应商为了保住业务就会作出相对回应。此时，企业必须使供应商意识到丢掉业务的风险是真实存在的，如果只是“做做样子”，便不会发生显著的变化。我们有一家零售客户，当面临短时间内控制成本的挑战时，通过采取启动询价流程、引入新供应商、取消工厂和原材料层面的中介关系等一系列措施，成功地在14周内节约了13%的成本！
总的来说，采购环节降低成本是绝对有可能的，只是现在很多公司仍然采用粗放型的管理。引入竞争并执行“应该成本”估算法是节约成本的有效方法，相信我们的这一方法对大部分企业都有积极的意义。
供应市场的新变化
但在研究中我们发现，很多时候跨国公司成立当地的采购部后往往贪图一劳永逸，这里面就存在着巨大的成本浪费。要知道，这些年供应市场的变化称得上天翻地覆。
一方面，很多供应商将工厂搬到成本更低的国家，比如东南亚地区。举例来说，如今最有竞争力的普通牛仔裤供应商早已落户孟加拉国，而不再位于中国沿海地区。但跨国公司的采购部门却没有紧跟潮流，要么继续从供应商原有的成本高的工厂里订货，要么虽然跟随供应商从成本更低的工厂里订货了，但订货价格并没有因供应商成本调低而相应调低。
另一方面，它们往往忽视了真正从中国大陆或印度等低成本地区成长起来的本土供应商。因为习惯使然，它们依然使用中间商，支付中介费。在这种情况下，供应商没有感觉到竞争压力，出现了自满情绪，价格继续高企，并可能出现服务或质量控制问题。
最后，即使这些企业在当初找到了新的或最有能力的供应商，但随着供应商规模扩大和经验日趋成熟，这些跨国企业的采购部门可能会逐渐落后并被供应商以谋制胜。它们习惯于依赖供应商提供的产品成本明细，但其实这只是透明成本的幻象。企业以为可借此了解供应商的原材料、劳动力及制造费用。但背后的事实是，供应商经常会在明细表中虚报成本以隐瞒实际盈利，而且技巧之熟练也非外人所能想象。如果采购部门与供应商长期处于这种“舒适关系”，其危害不容小视。最坏的情况甚至可能是买卖双方串通，引起成本上涨，并且导致有能力的供应商转投企业的竞争对手。
我们长期关注跨国中型企业，在一系列的跟踪对比研究后，发现它们在中国采购这一环节中存在着大量节约成本的机会。因此我们提出了独立的“应该成本”估算法。在目前的市场上，很少有中型企业能采取有效方法来对供应商采购产品的“应该成本”进行评估。而这一方法，我们相信，对其他企业也都是有借鉴意义的。
化整为零：供应商成本结构的比较
企业可以从多个供应商处索得成本明细，对原材料、劳动力成本、制造费用等各项成本进行比较。这种方法可以使买家了解现有供应商成本结构是否合理，并反映出哪部分应加以改进，以及改进的空间。
有一家鞋类公司，它现在的采购部门位于中国。除了目前的供应商外，它还在接洽三家有能力、有产能供货的供应商。一开始询价的时候，它就要求对方提供成本明细。对鞋类生产商来说，成本构成主要是原材料、劳动力、制造费用、包装及工具等几方面（如图1）。
这四家供应商都在同一地区，工人每小时的工资是一样的，因此劳动力成本本来应当是差不多的，但比较之后就会发现有差距。如图1所示，现有供应商的劳动成本最高，为2.66美元，而供应商C是1.80美元，最低。这两个数值是怎么计算出来的呢？就是把工人的时薪乘以他们参与制造产品的有关工序所需要的时间，这样就可以得到该工序的劳动力成本。供应商C的劳动力成本最低，表示这家工厂效率应该是最高的，因此所需要的工时才可以最短。这可能归功于工厂的高自动化水平或更高效的生产流程。那么在劳动力成本这一栏比较中，供应商C胜出。
再来看原材料这一栏，供应商C的原材料成本是6.39美元，而这一栏表现最好的是供应商B，它的原材料成本是5.57美元 。这意味着供应商B对原材料的成本控制比较好，可能是与原材料商议价能力强有关，也可能是原材料利用率相对更高。
当四家供应商列成柱状图后，我们可以清晰地发现供应商B的报价最低，为9.66美元，而原供应商报价11.6美最贵。获取更详细的信息，将有助于买家为不同产品选择最合适的供应商。当我们得出结论后，这家鞋类公司的采购部门很快更换了供应商，也因此节约了成本。
打开黑匣子：产品拆解分析
如果说，第一种方法是建立在对供应商的信任基础上的，那么，我们更建议的是跨国企业雇佣独立成本工程师。
独立成本工程师可以对特定市场的产品进行拆解，并且估算制造成本。这样，在比较现有的供应商报价时，采购部就可以做到心中有数。我们发现，在分解产品以识别成本组成的过程中，经常会出现原材料用量高估的情况。对多种产品使用拆解分析，还会反映出哪些供应商倾向于收费过高，以及高出多少。
这是另一家鞋类公司。近期我们帮助它进行了产品拆解分析。
这一次的产品拆解涉及80多个SKU（最小存货单位，这里指单品），30多个鞋款。首先，我们让目前的供应商提供这些SKU的成本明细。然后，我们邀请了两位独立成本工程师，对鞋子的材料用量作出估算。作出估算后，我们把每个SKU根据独立成本工程师及供应商所报的材料用量作出比对，并把差距显示在图表上（如图2）。我们发现大部分供应商的报价都明显高于我们的预估值，这也使得采购部门可以与供应商有效地重新议价。
同样地，生产流程审计结果也可以用于对比实际劳动时间及供应商所报时间，这样通常会反映出供应商的劳动力成本报价也是过高的。
此外，我们可以分析产品的附加值（即劳动成本及制造费用）与订单量的关系。以其中一款鞋型为例（如图3），按理说，低产量SKU应该单价较高，高产量SKU应该单价较低，但事实并非如此，SKU单价和产量没有明确关系。我们的分析还显示了在这鞋型的三个供应商当中，供应商3的附加值报价在任何产量的情况下，一般的报价都会比其他两家供应商更低。 此外，企业还可以将“应该成本”分析应用到不同的国家，按当地的工资水平及效率作出相应调整，以帮助分析把采购迁往更低成本国家的可行性。
巧用分析工具：价格回归分析法
那么，假如具体成本明细不知道，又有什么工具帮助我们呢？价格回归分析法是一种很好的方法。它是建立不同供应商间报价基准的有效工具。回归分析能够确定与最佳价格线的价格差，从而评估与供应商的议价区间。
之前，有一家电子产品零售商客户找到我们。他们目前的供应商的报价缺乏明细，客户很难知道自己的进货价是否合理。
于是我们使用了价格回归分析法。首先，我们把客户的产品归类，在同类的产品中作价格回归分析。作这种分析的时候，我们详细地列明各种影响产品成本的规格。 以音频视频电缆 （图4）为例，我们把影响产品成本的规格（如 ：什么材料，有多长，什么接头）及价格作价格回归分析。在回归分析法中我们以相关系数的大小来判断自变量X和因变量Y的相关程度。R2（即相关系数）取值在0%到100%之间，R2值越高，价格（因变量）及产品规格（自变量）的相关性就越高。在对音频视频产品规格进行价格回归分析时，R2值为87%，可以理解为这些规格对价格的解释程度非常高。另外，从价格回歸分析中，我们可以看到哪些产品的现有价格比较高（就是那些在图4的价格回归线上面的点），这也使得客户可以与供应商有效地重新议价。
通过这一方法，我们为这家跨国企业采购部节约了8%的成本。
增加可控因素：使用指定原材料供应商
除了上述三种方法，买家甚至可以考虑自己进行原材料采购，指定关键原材料的供应商。这种方式可以锁定价格区间，节约原材料采购成本。如果原材料为商品，还可以按照原材料价格指数，在原材料价格波动后，与原材料供应商直接议价。这种方法对于成本主要为原材料成本的产品尤其有效。
买家如果指定原材料供应商，和组装工厂议价时，可以集中于劳动力成本和制造费用。因为各国或各城市的劳动力成本是相对标准化的，所以议价时可以集中讨论如何提高生产效率，进一步降低成本。
具体是怎么做的呢？举个例子， 我们回到图1的鞋类企业客户。一开始，我们与客户的原材料供应商们进行谈判。请注意此例中图5和图1可对应参看，劳动力成本和制造费用/盈利与图1是相同的，都是分别为2.66美元及2.00美元。由于客户在谈判后，挑选了一家指定原材料供应商，并定下原材料单位价格，所以图5的原材料价格（6.02美元）比图1的（6.34美元）要低。由于原材料单位价格已被固定，我们看到报价的原材料价格的差异就仅仅是出于原材料成材率的差异。
接下来，我们在三家同一地区的组装工厂中进行对比。此时，我们又综合使用了方法一。对比后，我们发现组装工厂B在原材料一栏的数值是5.90美元，因此它是原材料浪费率最小的。
之后，在原材料单位价格已被固定的情况下，我们与客户的组装工厂议价时，可集中在劳动力成本和制造费用上讨论。在这个例子里，三家组装工厂位于同一地区，所以工人每小时的工资是一样的，组装工厂C的劳动力成本最低，反映它的效率是最高的，而组装工厂B的制造费用和盈利是最低的。我们跟组装工厂C讨论时，可以集中讨论如何降低制造费用和盈利，相反，跟组装工厂 B讨论时，可以集中讨论如何降低劳动力成本，提高效率。
除了“应该成本估算法”，在控制采购成本上，当然也不能忘了引入新的供应商这一常规方法。因为新的供应商可以激活鲶鱼效应，现有供应商为了保住业务就会作出相对回应。此时，企业必须使供应商意识到丢掉业务的风险是真实存在的，如果只是“做做样子”，便不会发生显著的变化。我们有一家零售客户，当面临短时间内控制成本的挑战时，通过采取启动询价流程、引入新供应商、取消工厂和原材料层面的中介关系等一系列措施，成功地在14周内节约了13%的成本！
总的来说，采购环节降低成本是绝对有可能的，只是现在很多公司仍然采用粗放型的管理。引入竞争并执行“应该成本”估算法是节约成本的有效方法，相信我们的这一方法对大部分企业都有积极的意义。