每家企业都需要对未来做战略布局，这在企业内部是件大事。
　　我曾经帮助过国内一家工业企业制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模也就20多亿元，但我在战略规划中为他们提出了“5年冲刺100亿元”的战略意图。
　　分管销售的副总说，100个亿绝对不可能实现，过去的增长率让他们看不到实现的希望。分管财务的副总也说这个目标太激进，以公司现有的资源无法支撑。分管研发的总工程师也表示，他希望看到更多关于目标实现的可行性研究。
　　我的战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位咨询顾问而言是非常没有面子的事。
　　在我看来，很多经理人在思考战略的时候往往是基于“柱形思维”。就像我们在做图表时经常会用到一种柱状图形，它主要用于显示过去一段时间内的数据变化。在这种模式下，未来的战略=过去的业绩+现有的资源。
　　基于历史及现有资源推导出未来的战略计划，往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
　　我认为，我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，因为惯性地参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
　　事实上，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的資源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思维”。
　　企业家们和高管们可以在一张A4纸上画上一个饼图，这个圆饼我称之为“机会的宇宙”。当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你往往就会发现自己的占比很小，反衬出的空间很大，机会很多。众所周知，战略是面向未来的，既然如此就应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴“总参谋长”曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
　　战略行动就是不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这迫使我们变得更加具有创造力，不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
　　柱形思维的本质是可行性分析，它只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何达成”。而饼形思维不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性。
　　和这家企业的高管交流后，他们重新讨论了自己的战略目标和部署。让人高兴的是，后来他们的总裁给我打电话，告诉我他们已经提前1年实现了100亿元的战略目标。这家公司就是柳工股份。