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雅芳中国正转型弱化直销的概念，而发力零售，这会是雅芳自救的方向吗？
业绩下滑、贿赂丑闻、收购风波、裁员传闻、退出市场……号称“给中国女性带来第一支口红”的国际化妆品巨头雅芳，正在困境中越陷越深。
作为第一家进入中国的国际直销公司，7年前，雅芳中国拿到了中国政府颁发的第一张直销经营许可证。而如今，雅芳中国正转型弱化直销概念。此番重新“下注”零售渠道之后，雅芳能否在2013年迎来转折？
裁员转型会是一剂良药吗
据悉，从2013年1月1日开始，雅芳中国已在全国低调推行裁员计划，每个省、直辖市和自治区仅保留省会城市的一家分公司。与新一轮裁员相对应的，是雅芳在商业模式上酝酿的又一次转型，公司正计划从“全直销”模式重新转为零售模式，以此挽救摇摇欲坠的业绩。这些举措是雅芳扭亏调整计划的一部分，目的在于“加强成本管理基础”。现在的雅芳如同一个在悬崖边苦苦挣扎的求生者，正在拼命抛弃身上的“包袱”。
但是，这对雅芳来说会是一剂良药吗？
我们发现，雅芳的这次转型之举前路坎坷。首先，在零售业增长放缓、租金以及人力成本不断上涨的今天，雅芳要完成开店的任务十分艰巨。其次，对这个直销模式的发明者而言，直销已渗入了雅芳的营销基因，而零售并非雅芳在全球的主要商业模式，因此，这次转型并无直接经验可循。最后，雅芳还将面对宝洁、欧莱雅、联合利华等日化巨头，再加上本土日化品牌近几年的快速增长，竞争之激烈不容小觑。
在此基础上，已被损伤的品牌是雅芳面临的另一大难题。雅芳之前的品牌形象一直是高端而有活力的，行贿事件以及之后的一系列动荡让雅芳的形象大为受损。在可以预见的未来，雅芳都很难回到其鼎盛时期。在雅芳全球业务均不见景气的情况下，其业务员也缺乏信心，销售队伍的建设将很困难。如何组建销售团队、重振经销商对品牌的信心，关系到雅芳能否再度回到鼎盛时期。
仅仅是商业模式摇摆吗
对于雅芳中国的衰弱，多名业内专家认为，原因主要是雅芳一直在专卖店模式和直销模式之间摇摆。这两种商业模式非常不一样，配送、折扣等方面均存在很大差异，雅芳一直徘徊在两个模式之间，对其发展的冲击很大。门店与直销的交错，导致了渠道和货品的混乱，市场窜货、低价销售、网点大量关闭等问题接连出现，使原本立足高端品牌的雅芳，价格越卖越低。而且雅芳过去每一次在两个模式之间的转换都是“很着急”的，并没有处理好与商业伙伴之间的利益关系，导致经销商不断反弹，而这种摇摆也使得其商业信誉受到损害，影响了其业务的扩展。
但这也只是一部分原因，2008年的“行贿门”以后，雅芳中国进行了剧烈的人事变动，高层的不稳定直接导致雅芳在中国的销售模式和风格无法固定。
2008年“行贿门”至今，雅芳中国区总负责人已经换过了两轮，从当时的高寿康（S.K.Kao），到空降而来的奥多内兹（Rene Ordonez），再到现任总裁林展宏（John Lin）。“外国医生未必能看得好雅芳中国的病。”直销专家、北京海畴企业管理顾问有限公司总裁胡远江认为。
雅芳中国目前遇到的最大问题，归根结底是本土化探索不足所致。而在高寿康之后，雅芳都是采取“空降”的方式问诊中国公司病情，显然不是一个明智的选择。相比之下，其他在中国市场经营不错的直销公司，如安利、如新、康宝莱等，无一例外的都拥有一套本土化的核心团队，其总部也给予了充分的放权。
市场还能再容忍其多少次转型
要知道，雅芳此次远离直销发力零售，这并不是其在中国经历的第一次转型。自1990年进入中国以来，雅芳就不断地在直销与零售模式之间摇摆，迄今为止已经历了4次转型。
第一次转型发生在1998年，由于国家规定所有从事直销业的公司都必须开设店铺，本有着直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采取传统的零售渠道方式，陆续开设了6000余家店。而安利直至目前的店铺数量仍为200余家。
雅芳的第二次转型发生在2006年。当年，被称为乖孩子的雅芳成为中国第一家获得直销牌照的企业，开始向“直销+专卖店”的混合模式转型。在转型过程中，雅芳被曝向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑，专卖店和直销队伍之间的矛盾也大量爆发，多名雅芳专卖店经销商向雅芳讨说法。此前多年，雅芳中国的专卖店与直销队伍间就存在着对客户与市场资源的争夺，而这一做法又进一步激化了两者间的矛盾。
到了2008年，随着“贿赂门”的突然爆发，雅芳急调了拉丁美洲地区总经理奥多内兹空降中国担任总裁。奥多内兹上任后迅速推出了回归“全直销”模式的发展计划。这是雅芳中国近几年内的第三次渠道调整。奥多内兹的“休克疗法”企图在“大乱之后建立大治”，但是在各方的阻力之下，雅芳在中国确实乱了套，却并没有马上迎来“大治”的局面。
而此次雅芳提出主攻零售市场，已是其在华的第四次调整。关于此次调整中被外界解读为遭到边缘化的直销渠道模式，尽管雅芳方面坚称不会放弃，并称已“正式成立了直属汇报给总经理的团队分管直销业务，专门负责直销的策略规划”。但据经销商透露，雅芳从去年开始对直销和零售两条渠道的产品线重新进行了区分，直销渠道所得的产品资源明显偏弱。
对于这样的决定，业界人士普遍认为并不明智，这样偏传统零售的渠道模式其实早就遭遇了很多瓶颈，而一直以直销为主的雅芳转为零售业没有自身的优势，突然而至的革新成功率实在让人担忧。
面对雅芳一次又一次的转型，我们不禁要问，市场还能再容忍雅芳转型多少次？早在2003年的巅峰时期，雅芳中国曾完成24亿元的销售额，销售网点更是一度突破1万个。而据内部数据称，2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。相较之下，另外三家直销巨头安利、完美和无限极2011年在华的销售额分别达到267亿元、120亿元81亿元。
近日，其全球董事会通过了关于裁员和关闭一些全球设施的决议，计划2013年在全球范围内裁员1500人，并退出韩国和越南等市场。专家称，由于韩国本土化妆品等在本土市场渠道上非常强势，因此雅芳发展的空间很小，这可能是其退出的最重要的原因。而在中国，雅芳也面临着越来越激烈的竞争，尽管雅芳中国再三强调中国将一如既往是雅芳最重要的市场之一，雅芳对于中国市场的信心依旧，相信通过架构优化将专注于发展核心业务，并为之提供最佳的配套和支持。但我们还是不禁想问，若干年后，雅芳是不是也不得不退出中国市场？
对于一个有着126年历史的老牌企业，任何改变都不容易轻易实现。裁员控成本和战略转型都不能从根本上解决问题，只有从产品、渠道、营销策略上重新适应本土市场，雅芳中国才能在“大乱”之后迎来“大治”。
业绩下滑、贿赂丑闻、收购风波、裁员传闻、退出市场……号称“给中国女性带来第一支口红”的国际化妆品巨头雅芳，正在困境中越陷越深。
作为第一家进入中国的国际直销公司，7年前，雅芳中国拿到了中国政府颁发的第一张直销经营许可证。而如今，雅芳中国正转型弱化直销概念。此番重新“下注”零售渠道之后，雅芳能否在2013年迎来转折？
裁员转型会是一剂良药吗
据悉，从2013年1月1日开始，雅芳中国已在全国低调推行裁员计划，每个省、直辖市和自治区仅保留省会城市的一家分公司。与新一轮裁员相对应的，是雅芳在商业模式上酝酿的又一次转型，公司正计划从“全直销”模式重新转为零售模式，以此挽救摇摇欲坠的业绩。这些举措是雅芳扭亏调整计划的一部分，目的在于“加强成本管理基础”。现在的雅芳如同一个在悬崖边苦苦挣扎的求生者，正在拼命抛弃身上的“包袱”。
但是，这对雅芳来说会是一剂良药吗？
我们发现，雅芳的这次转型之举前路坎坷。首先，在零售业增长放缓、租金以及人力成本不断上涨的今天，雅芳要完成开店的任务十分艰巨。其次，对这个直销模式的发明者而言，直销已渗入了雅芳的营销基因，而零售并非雅芳在全球的主要商业模式，因此，这次转型并无直接经验可循。最后，雅芳还将面对宝洁、欧莱雅、联合利华等日化巨头，再加上本土日化品牌近几年的快速增长，竞争之激烈不容小觑。
在此基础上，已被损伤的品牌是雅芳面临的另一大难题。雅芳之前的品牌形象一直是高端而有活力的，行贿事件以及之后的一系列动荡让雅芳的形象大为受损。在可以预见的未来，雅芳都很难回到其鼎盛时期。在雅芳全球业务均不见景气的情况下，其业务员也缺乏信心，销售队伍的建设将很困难。如何组建销售团队、重振经销商对品牌的信心，关系到雅芳能否再度回到鼎盛时期。
仅仅是商业模式摇摆吗
对于雅芳中国的衰弱，多名业内专家认为，原因主要是雅芳一直在专卖店模式和直销模式之间摇摆。这两种商业模式非常不一样，配送、折扣等方面均存在很大差异，雅芳一直徘徊在两个模式之间，对其发展的冲击很大。门店与直销的交错，导致了渠道和货品的混乱，市场窜货、低价销售、网点大量关闭等问题接连出现，使原本立足高端品牌的雅芳，价格越卖越低。而且雅芳过去每一次在两个模式之间的转换都是“很着急”的，并没有处理好与商业伙伴之间的利益关系，导致经销商不断反弹，而这种摇摆也使得其商业信誉受到损害，影响了其业务的扩展。
但这也只是一部分原因，2008年的“行贿门”以后，雅芳中国进行了剧烈的人事变动，高层的不稳定直接导致雅芳在中国的销售模式和风格无法固定。
2008年“行贿门”至今，雅芳中国区总负责人已经换过了两轮，从当时的高寿康（S.K.Kao），到空降而来的奥多内兹（Rene Ordonez），再到现任总裁林展宏（John Lin）。“外国医生未必能看得好雅芳中国的病。”直销专家、北京海畴企业管理顾问有限公司总裁胡远江认为。
雅芳中国目前遇到的最大问题，归根结底是本土化探索不足所致。而在高寿康之后，雅芳都是采取“空降”的方式问诊中国公司病情，显然不是一个明智的选择。相比之下，其他在中国市场经营不错的直销公司，如安利、如新、康宝莱等，无一例外的都拥有一套本土化的核心团队，其总部也给予了充分的放权。
市场还能再容忍其多少次转型
要知道，雅芳此次远离直销发力零售，这并不是其在中国经历的第一次转型。自1990年进入中国以来，雅芳就不断地在直销与零售模式之间摇摆，迄今为止已经历了4次转型。
第一次转型发生在1998年，由于国家规定所有从事直销业的公司都必须开设店铺，本有着直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采取传统的零售渠道方式，陆续开设了6000余家店。而安利直至目前的店铺数量仍为200余家。
雅芳的第二次转型发生在2006年。当年，被称为乖孩子的雅芳成为中国第一家获得直销牌照的企业，开始向“直销+专卖店”的混合模式转型。在转型过程中，雅芳被曝向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑，专卖店和直销队伍之间的矛盾也大量爆发，多名雅芳专卖店经销商向雅芳讨说法。此前多年，雅芳中国的专卖店与直销队伍间就存在着对客户与市场资源的争夺，而这一做法又进一步激化了两者间的矛盾。
到了2008年，随着“贿赂门”的突然爆发，雅芳急调了拉丁美洲地区总经理奥多内兹空降中国担任总裁。奥多内兹上任后迅速推出了回归“全直销”模式的发展计划。这是雅芳中国近几年内的第三次渠道调整。奥多内兹的“休克疗法”企图在“大乱之后建立大治”，但是在各方的阻力之下，雅芳在中国确实乱了套，却并没有马上迎来“大治”的局面。
而此次雅芳提出主攻零售市场，已是其在华的第四次调整。关于此次调整中被外界解读为遭到边缘化的直销渠道模式，尽管雅芳方面坚称不会放弃，并称已“正式成立了直属汇报给总经理的团队分管直销业务，专门负责直销的策略规划”。但据经销商透露，雅芳从去年开始对直销和零售两条渠道的产品线重新进行了区分，直销渠道所得的产品资源明显偏弱。
对于这样的决定，业界人士普遍认为并不明智，这样偏传统零售的渠道模式其实早就遭遇了很多瓶颈，而一直以直销为主的雅芳转为零售业没有自身的优势，突然而至的革新成功率实在让人担忧。
面对雅芳一次又一次的转型，我们不禁要问，市场还能再容忍雅芳转型多少次？早在2003年的巅峰时期，雅芳中国曾完成24亿元的销售额，销售网点更是一度突破1万个。而据内部数据称，2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。相较之下，另外三家直销巨头安利、完美和无限极2011年在华的销售额分别达到267亿元、120亿元81亿元。
近日，其全球董事会通过了关于裁员和关闭一些全球设施的决议，计划2013年在全球范围内裁员1500人，并退出韩国和越南等市场。专家称，由于韩国本土化妆品等在本土市场渠道上非常强势，因此雅芳发展的空间很小，这可能是其退出的最重要的原因。而在中国，雅芳也面临着越来越激烈的竞争，尽管雅芳中国再三强调中国将一如既往是雅芳最重要的市场之一，雅芳对于中国市场的信心依旧，相信通过架构优化将专注于发展核心业务，并为之提供最佳的配套和支持。但我们还是不禁想问，若干年后，雅芳是不是也不得不退出中国市场？
对于一个有着126年历史的老牌企业，任何改变都不容易轻易实现。裁员控成本和战略转型都不能从根本上解决问题，只有从产品、渠道、营销策略上重新适应本土市场，雅芳中国才能在“大乱”之后迎来“大治”。