论文部分内容阅读
“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”“用高新技术和先进适用技术改造传统产业，大力振兴装备制造业，继续加强基础设施建设。”这是党的十六大报告中明确指出的。
传统产业相对于信息产业、高新技术产业而言，在我国主要是指制造业、采掘业、建筑业等。传统企业是指从事制造业、采掘业、建筑业生产经营的企业。用高新技术和先进实用技术改造传统产业必定要从传统企业入手，最终落实到传统企业（本文为了叙述方便，简化为用高新技术改造传统企业）。在我国，绝大多数传统企业是在计划经济体制时期建立和发展起来的，有着几十年的历史，积淀了各具特色的文化，而在用高新技术改造传统企业的过程中，必将要引起企业文化的演进。
◆ 文化演进，企业变革的产物
在信息化时代，用高新技术和先进实用技术改造传统企业，决不会孤立地进行，它必定要和深化企业改革紧密联系在一起。随着人们对企业变革认识的提高，对企业文化建设更加重视，行动也更加自觉。
在计划经济体制下成长起来的我国传统企业，产权结构单一，以自我服务为主，构成了企业文化共有的特性。比如以本企业为中心，以产量多、质量好、利润大为目标；经验型管理比较多，经营理念比较保守、制度建设滞后、产品科技含量低、发展后劲不足；传统营销手段居主流，对市场、对顾客、对产品缺乏充分的了解和研究，对国际“游戏”规则、对国外市场文化更不熟悉；在品牌运作和资本运作上，处于起步阶段。虽然随着改革的深入和高新技术的引进、信息化建设的推行，一些先行企业的文化已经发生了很大变化，但上述文化的影响在为数不少的传统企业中依然存在。
改革开放初期，由于人们对企业改革和企业文化的认识还是浮浅和感性的，尽管当时企业的一些变革非常快，涉及面也很广，但企业大都是只从体制、经济的角度去观察、认识改革，而不懂或忽略了改革中文化演进的作用和意义。
马克思主义认为，当经济基础发生变化后，全部庞大的上层建筑或快或慢地将发生变化。文化属于上层建筑的内容，因此我们可以认为，作为亚文化的企业文化，它的每一次演进都是企业的变革使然。
企业变革，从表面或形式看，只是机制、所有制、技术、质量的变化，而实质上在其背后，却包含了丰富、深刻、尖锐的文化动因。企业变革必然带来文化的演进，而文化的演进却不总是被动地进行，它对企业变革要么产生促进作用，要么产生阻碍作用。认识、把握企业变革中的文化演进，一定会使传统企业掌握改造和改革的主动权；反之，忽略文化的演进，必然会给企业造成被动，带来不利影响。比如“观念”属于思想和文化的范畴，是近几十年来我们使用频率很高的一个词，但“观念”却极容易被有些人以各种理由来忽略。他们会说，制度要出台、人事要落实、技术要改造，这些，哪个不比看不见摸不着的“观念”更重要呢？其实不然，“观念”无时无刻不在左右和影响着人们的行为，只是当人们对“观念”不重视时，没有觉察到就是了。事实是，当带着落后的观念，去从事一种全新的事业，结果是可想而知了。
在我们与企业接触中发现，有相当一部分传统企业总是怀念过去，他们对自己成熟的产品存在着偏爱，而不管今天的市场上是否需要；他们对一呼百应的管理仍然津津乐道，而忽视了今天企业体制和员工结构已经发生了巨大变化；他们在实行市场经济体制以后还把资本主义初期的管理方法奉为经典，而不顾现在已经进入了知识经济时代。所有这些，我们姑且称之为“恋旧情结”，正是这种情结，阻碍着许多传统企业的进步与发展。
21世纪是文化竞争、文化制胜的时代，每个有远大志向的企业都应看到文化的力量，看到文化在企业发展与市场竞争中的作用。 关注企业变革中企业文化的演进，掌握其演进的特点和规律，这是自觉地建设优秀企业文化的重要内容。
◆ 文化战略，以企业变革为起点
用高新技术和先进实用技术改造传统产业，虽然与由手工业技术为基础的资本主义工场手工业过渡到采用机器的资本主义工场制度的西方产业革命不可相比，但对它给企业带来影响的深远，对它促进生产力发展乃至社会进步作用之巨大，绝不可低估。一个高明的企业家，不但要看到变，更善于驾驭变、创造变。就企业文化而言，企业家应该及时抓住企业变革的契机，适时打造和调整自己的文化战略，实现企业经济与文化的双飞跃。
根据先行企业的实践，适应传统企业改造的需要，打造和调整企业文化战略，应把握好几个原则。
1、 以国内外市场为导向
用高新技术和先进实用技术改造传统产业的目的，从微观来说是使企业能够适应新形势的要求，提高企业的核心竞争力，促进生产力的发展；从宏观来说，是在新时代振兴我国的装备制造业，提高综合国力的重要举措。而新时代的重要特点，从国内来说是社会主义市场经济体制不断完善，从世界范围来说是经济全球化趋势的形成。以市场为导向，一般人们认为是企业经营战略的内容，其实不尽然。制定企业文化战略，首先要掌握当前市场的特点，洞察预测市场的变化趋势及本企业现在和未来在市场上的地位，然后透彻分析所有这些对企业文化的影响与要求，打造一个“市场化”的企业文化发展战略，使传统企业的企业文化建设从以企业自身为中心转到以市场为中心上来。
什么是市场？从表面上看是商品交易、行销的场所，但其实质是顾客、客户的需求。北京燕化石油化工有限公司的企业理念是，只有客户的成功才有燕化的发展。其内涵是，最大程度地满足客户的需求；最大程度地降低客户的成本。燕化的理念，充分体现了以国内外市场为导向的思想。
目前，企业的外部环境发生了很大变化，比如，不断规范的国内市场经济秩序与国内外激烈的市场竞争，对企业诚信的要求有了更高的标准；消费者对企业服务质量的要求，为企业的服务文化提出了新的课题；品牌战略的文化成分在扩大；产品质量和审美标准的微妙关系受到新消费浪潮的冲击；跨文化兼并、管理中的文化融合与冲突日益显现；东西方文化的交流与碰撞，对企业经营与发展构成了不可轻视的问题；关于日本企业文化的理论与经验一枝独秀的局面，已经被欧美及其它的企业文化理论与经验所打破，等等。这些受人关注的新动态，既是理论问题，又是市场的问题，有的甚至代表国际市场发展的潮流，对企业未来的影响也较大。因此，在制定企业文化战略时，不能只局限于企业内部的变化，必须拓宽视野，以国内外市场为导向，充分考虑市场变化中的种种因素和发展趋势对企业文化建设及发展战略的影响，让企业文化的每一次演进，每一步深化，都紧跟市场的步伐。以市场为导向，不仅使企业文化建设和制定发展战略最具时代性，也使企业文化真正对企业的变革和发展起到促进作用。
2、以优秀传统文化为基础
有企业就有企业文化，这是理论界、企业界的共识。在传统企业改造中制定、调整企业文化战略，一定要注意对本企业传统文化的继承和发展。用高新技术改造传统企业绝不是否定传统企业的历史作用，更不是否定传统企业的优秀文化。其实，无论企业进行怎样的改造、变革，自己的传统文化都不会一下被隔断，这是文化的"惯性"在起作用。我们所强调的是，作为企业文化战略的制定者既不要抱残守缺，拒绝接受新理论新思想，更不能放弃对自己优秀传统文化的继承，甚至有意要摒弃自己的优秀传统文化，如果这样，久而久之，传统文化的源必定要被隔断。其实，一些以文言文表述的精神、信条等，像同仁堂的"炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。"看似陈旧，其思想蕴涵仍然很先进，比起我们一些人以不中不洋的语言堆砌成的晦涩难懂的句子，要强得多。我们不能只用时间概念界定新与旧，一种文化无论它产生于哪个年代，只要思想的先进性不减，就不陈旧。许多企业的实践表明，传统的企业文化对企业曾经起到巨大的作用，今天仍然需要发扬光大，有什么理由要丢掉它呢？制定和调整企业文化发展战略，不能厚今薄古、"喜新厌旧"，要以科学的态度对待自己的优秀传统文化，根据时代的发展和企业的实际，赋予它新的内涵。闻名于全国的"三老四严"诞生于20世纪60年代初实行计划经济体制时期，是大庆油田倡导的优良的企业精神、企业作风。靠着这种精神和作风，大庆人在艰苦的条件下，在茫茫荒原上找到了大油田，打出了第一口油井。在新的历史时期，大庆把它提到以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践，开拓创新的高度，和讲求科学，实事求是，牢固树立科学技术是第一生产力的思想联系在一起，概括为"求实"，成为新时期大庆石化公司精神的重要组成部分，推动着企业实现建设具有国际竞争力的跨国企业集团的目标，加快实施国际化经营战略，尽快完成由国内石油公司向跨国石油公司的转变，完成了由单纯的"油气生产商"向具有复合功能的"油气供应商"的转变。
3、以提高员工素质，调动其积极性为重点
用高新技术改造传统企业，最需要的是高素质的人才，最缺少的也是高素质的人才。人才既关系到改造的成败，也关系到传统企业能否实现可持续发展。
制定和调整文化战略，必须以建设高素质的人才队伍为重点。在新的形势下，企业需要的绝不仅是一个两个人才，而是一批不同层次、不同专业的人才。人才当然可以从外面引进，但仅仅依靠引进是不够的，人才引进以后还要留住，还要发挥他们的作用，这也属于建设的范畴。
什么是人才？博士、硕士当然具备成为人才的知识、学识条件，但仅仅看学历是不够的，何况具有高学历的人毕竟是少数。因此，有实践体会的企业概括为：胜任本职工作的就是人才，能创新开拓的就是人才。这个提法可以为我们制定和调整文化战略，建设人才队伍打开一个思路。根据企业发展的要求，根据不同岗位的需要，从实际出发，把人才战略作为文化战略的一部分，采取多种形式，提高员工队伍的素质，培养不同岗位、不同层次的人才。近年来，建设学习型组织的活动在不少企业陆续开展，这是大面积培养人才队伍、不间断地提高人才素质的一种有效措施，应该普遍推广。
人才队伍建设需要通过教育培养，更需要在实践中锻炼考验。不管是传统企业还是现代企业，都应懂得一个道理：不调动员工积极性，员工的潜能是发挥不出来的。但是，传统企业在处理领导与员工的关系上，大多数重点考虑的是领导，很多时候把企业领导比喻为船长、领航员，强调领导者的特殊作用。对员工的要求往往以稳定为主，认为在同一个企业，同一个岗位上干的时间越长，越有利于调动积极性，越能培养出人才。在具体工作中，依据马斯洛提出的人的需要层次论，对员工的生存、安全考虑的较多，而对社交、自尊、实现个人价值考虑的较少。日本一些企业实行的终身雇佣制比较典型地体现了这种思想。用高新技术改造传统企业以后，员工的结构会发生很大变化并且成为运用高科技的主体，他们不只需要生存、安全方面的满足，更需要社交、自尊、自我价值的实现。随着科学技术的迅猛发展，不断地更新、调整员工知识结构的课题也摆在企业的面前，因此，要通过企业文化建设，在企业中营造良好的氛围，搭建人才平等竞争的平台，让员工充分展示自己的才华，领导“当裁判不当伯乐，赛马不相马”，在实践中让一批批人才脱颖而出。
遗憾的是，一些企业在开展企业文化建设时，较多地注重外在文化的设计和操作，这些当然重要，但如果我们只重视外在的文化，而淡化了对如何调动员工积极性的考虑、忽视了对员工的培养，企业文化建设就永远收效不大。用高新技术改造传统企业，好比现代战争，拥有先进武器，取胜的把握性就大。但仅有先进的武器，而没有英勇无畏的牺牲精神，取胜也难。一个战士，当他明确了自己参战的正义性和使命感时，即使赴汤蹈火也在所不惜。以人为本的企业文化就是让广大员工明确，自己每做一项工作既是在实现着自己的价值，也是在实现着企业的价值。企业不只是全体成员的“命运与利益的共同体”，更是全体成员的“命运与发展的共同体”。这样，每个员工的积极性、创造力就会迸发出来，成为企业发展的不竭动力。而为了调动员工的积极性，企业除了满足他们不同层次的需要以外，还必须不断以新思想、新观念来提高员工的奉献精神、市场意识、竞争意识、质量意识、服务意识，以及新的择业观等。一个员工增强了这些精神和意识，才能提高投身企业变革的自觉性，才能增强对企业变革的承受能力，才能以发展的眼光、豁达的心态对待眼前遇到的困难和挫折。有鉴于此，在制定企业文化发展战略时，一定要充分体现“以人为本”的思想，把培养人才队伍，调动员工的积极性作为重点，制定切实可行的计划，并步步落实。
4、重视营造良好的对外关系
在计划经济体制下成长起来的传统企业，人、财、物，产、供、销都由企业自己解决，与外界联系不多。用高新技术改造传统企业，必然会把企业的这堵无形的“墙”推倒。现在，网上采购、网上销售、网上招标、第三方物流、电子商务等对传统企业来说，也已不再陌生。实行股份制的企业还要考虑股东的利益，招聘人才要与猎头公司打交道。因此，树立良好的企业形象，营造和谐的外部关系就显得十分重要。
提到树立形象，很自然地会联想到CI设计。良好的外部形象能给人以强烈的视觉冲击，留下美好的印象，当然非常重要。但对于合作的伙伴，对于不同的利益主体来说，更重要的是在实际接触中树立起形象。
在传统的经济活动中，企业在利益方面往往以我为中心，能争一分争一分，能争一角争一角，在实际运作中很少替对方考虑。在新经济时代，生产社会化，企业与有关单位完全是一种合作关系，呈现一种互相依存的态势。制定和调整文化战略 ，一定要把营造良好的外部关系放在重要位置上，把与合作单位“双赢”作为一种理念 ，贯穿到行动当中。凡是企业与合作单位已经达成协议、形成制度、做过承诺的事情就一定落实，决不食言。在当代，这已经不只属于企业道德范畴，而且关系到企业兴衰存亡，乃至社会生产能不能正常运行的大问题。一些先行的传统企业把 “诚信” 作为企业理念之一，就是看到这个问题的重要性，是十分有远见的。
5、必须不断调整不断改进
我们必须明确，在用高科技改造传统企业的过程中，企业文化的演变不可能是一劳永逸的，而是一个渐进的过程。
就以人们的观念为例，传统企业文化崇尚个人成就，把个人对知识的掌握视为个人资本，而用高新技术改造传统企业，要求员工知识共享，很自然会使一部分人产生抵触情绪。长期以来形成的观念不可能一下改变，文化的变革应该是渐进的，突然的、强制性的变化得到的效果，可能适得其反。
我们处在一个新的时代，科学技术日新月异，国内外市场千变万化，不少企业本身也在迅速发展。从这个角度来说，企业文化也必然会随之不断调整，不断完善。北京“北人”集团改革开放以来经历了兼并扩张、组建集团、融资上市、合资合作、引进先进技术等重大变革，特别是进入21世纪后，“北人”集团决策层又提出了龙头战略、出口战略、资本运营战略等一系列重要发展战略。面对企业重大的发展、变革，他们认识到，只有出台新的企业文化战略，才能凝聚人心，规范员工行为，加深员工对企业发展战略的认识和理解，统一员工的思想和行动，提升员工的素质，保证各项战略的顺利实施。于是他们及时推出了全面推进企业文化建设的CIS战略，并一步步落实，一步步深入，有力地促进了“北人”的改革发展。由此可见，作为企业的决策者，当企业面临着重大变革和发展时，一定要在设计企业的经营、管理战略时，适时打造企业的文化战略，将之纳入企业总体发展战略之中，并且循序渐进，坚持不懈地付诸实施。
◆ 形式多样，文化演进的特点
用高新技术改造传统企业，必然与企业改革紧密结合。近年来出现的建立现代企业制度、企业兼并、合资等，都为传统企业改造创造了条件。企业文化的演进受制于企业的变革，其演进形式也要受企业变革的影响。纵观企业文化的演进，一般呈现以下几种形式。
继承发展型。当企业的变革主要集中在内部的经营机制、生产技术上时，其企业文化的演进属于继承发展型。所谓继承是对本企业优秀传统文化的承接和延续。我国有一大批老的传统企业，包括一批老字号企业，历史久远、文化底蕴深厚，在企业精神、经营哲学、管理理念等方面都很有特色，并在几百年的经营实践中得到了印证。这些企业文化与我国博大精深、源远流长的优秀传统文化血脉相联，即使是在21世纪的今天，依然闪烁着思想和智慧的火花。
对于传统的企业文化，我们应该认真整理、认真继承。只可惜，一些企业做的还不尽人意。特别是对于生产型的老字号企业，传统文化是一份千金不换的财产，我们应该倍加珍惜。一些老字号企业，虽然它们诞生于计划经济、甚至封建经济时期，却久经历史风雨而不衰，肯定有它过人之处，其中体现它经营特色和经营思想的企业文化是重要代表。不能把老字号企业遇到困难和挫折的账算在传统企业文化上；不能因为要用高新技术改造传统企业了，就以为传统文化没用了而否定它的作用和价值。企业变革，要为企业文化带来质的飞跃和升华，但不能因此使优秀传统企业文化的流被隔断。但是，对传统文化必须在继承的基础上不断发展，使其更具生命力，更能发挥巨大的作用。我们所说的继承不仅仅是整理、记住某些“店训”、“诫规”、“词条”，而是深入挖掘它丰富的思想内涵，并发扬光大，正确运用到现代企业之中。
强者主导型。在用高科技改造传统企业的过程中，往往会推动企业的重组、兼并及连锁经营。随着双方人事、资金、生产资料等的重组，文化也面临着重组。但文化的重组有时不是对等的。一般来说，强势企业在高新技术的运用、先进管理理念的引进等实践方面很有成就。因此，在强势企业对弱势企业兼并、整合时，强者企业文化的“入侵”也在进行。这是一个规律，是不以人的意志为转移的。这就是强者主导型。如海尔集团的一些兼并案例，就是典型的代表。这里我们用“入侵”一词，并不是说文化的野蛮进攻，也不包含贬义，而是把同处在变革时刻一弱一强两个企业文化的碰撞形象化。由于强者的文化在原企业的实践中已经显示了它的力量，因而在对弱者兼并时，它的价值和力量往往会凸显出来，形成居高临下的态势，处于主导的地位。这种类型，于强者，它是自身文化的延伸、扩展；于弱者，它只能“被动提升”，而接受外来文化的制约、影响。需要说明一点，在兼并、重组中，强者，不能把文化的兼并重组简单化。应该有缜密、可行的计划。人员、资金等的兼并重组一朝一夕可能就实现，而文化的兼并重组却艰难得多。不要以为把自己的经营哲学和企业精神贴在了被兼并企业的墙上，把职工行为规则之类的本本发给了对方职工，你的文化兼并和演进就完成了。兼并重组中的文化演进是思维观念、思想意识的转变和改造，涉及被兼并重组企业的方方面面。而被兼并企业的许多旧思维方式、经营思想等，不会因为自己企业被兼并、被重组就主动退出历史舞台，时时会反作用于新的企业，严重者影响、破坏兼并重组的成功，影响高新技术的推广。因为，思想观念的碰撞与交锋，常常通过经济等方面反映出来，近年来国内外许多兼并活动的失败，就是有力的佐证。
互相融合型。企业引进高新技术，很多采取与国外合资的方式。对合资企业的文化融合，现在有人提出疑义。理由是，合资企业的两种文化很难达到融合，因为它们各有鲜明的特质、价值取向和表现形式，合资双方只能是认可对方的文化，而不可能达到融合。不过，多数人认为，两种文化可以通过冲突、磨合最终达到融合。不管怎么说，互相融合型的文化演进不论合资双方的哪一方，都必须认真对待。以中国的企业为例，从国有企业向合资企业变革，企业文化必然要有一个排斥、冲突、吸纳、融合，直到重新定位的过程。而所谓定位，是指形成合资企业新的企业文化。融合的过程就是企业文化演进的过程。这其中有些环节可能要经过多次的反复，最后才形成双方接受的文化类型。作为中方企业，应该以谦虚的态度面对自己原有企业文化经历的这场特殊的演进。应该承认，在市场运作经验、企业管理手段、品牌经营策略、运用高新技术等方面，我们好多地方不如外资。要以积极的态度，海纳百川的胸怀对待外来企业文化。在坚持自己企业优秀传统文化的同时，也毫无保留地吸收外国企业的优秀文化。比如，日本松下公司精神是，生产报国的精神；光明正大的精神；亲爱精诚的精神；奋斗向上的精神；遵守礼节的精神；顺应同化的精神和感恩图报的精神。而北京·松下彩管的公司精神则是工业报国之精神；实事求是之精神；改革发展之精神；友好合作之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；自觉守纪之精神；服务奉献之精神。两者之异同及各自国家、民族、企业的特色跃然纸上，后者应成为中外合资企业文化之范本。
随着高新技术的引进，随着国际市场的形成，跨地区、跨国的合资企业会越来越普遍。我们要认真对待合资前后企业文化演进的形式与内容，不断总结、积累跨文化管理的经验。合资的伙伴不可能是固定的，也许当你与某一外企结束合资后，新的合资对象在等待着你。从这个角度讲，合资企业文化融合的经验甚至比其它经验更宝贵。它可能会帮助企业在下一次合资时，最大限度地减少因文化摩擦造成的损失，尽快走上发展之路。
◆ 创新文化，企业变革中的选择
用高新技术改造传统企业必然会带动企业一系列变革。处于企业变革期的企业文化，有时会表现出浮躁、茫然、定位错乱的现象，这一现象使一些企业文化的策划与实施者觉得困惑、难以操作。但是，即使此时企业文化的演进会有多种选择，而要想真正促进企业变革、发展，就应该以创新为主旋律。
创新是企业文化有力促进企业经济工作的最佳选择；是为企业文化注入活力和时代特色的极好契机；是提升企业文化建设水平的必由之路。只有在企业变革期勇于创新，并通过创新有力地促进企业变革的企业文化，才具有价值和生命力。
“同仁堂”这块金字招牌三百多年不倒，若问其原因，人们会脱口而出，是它丰厚的文化底蕴作支撑的结果。但我觉得，仅此解释同仁堂和同仁堂文化是不够全面的。远的不说，近20几年来，同仁堂经历多次变革，从一个传统制药小厂，发展成为一个跨地区、跨国度经营的集团公司，经济实力不断壮大，而随着同仁堂不断跨越的是它文化的不断创新。换言之，同仁堂的一次次变革给同仁堂的文化创新提出了新的课题，提供了新的平台。这样，文化创新与企业变革形成了良性互动，既相互依托，又相互促进，使同仁堂的事业显示出蓬勃的生机。我们知道，同仁堂文化的核心是诚信文化与质量文化，“修合无人见，存心有天知”，脍炙人口的语言，体现了同仁堂人诚实、仁爱的胸怀和对产品质量的执著追求，反映了同仁堂“济世养生”的社会责任感。也正是这样的传统文化，让同仁堂赢得了民众的信赖，竖起了自己的金字招牌。但同仁堂没有停步，同仁堂文化在创新中发展。正如同仁堂人所说，“德、诚、信”是同仁堂的优良传统，但它要和运用高新技术，要和市场经济有机结合，把“质量观”由传统的“不省人工、不减物力”逐步向“精湛的工艺水平，现代的科技含量，更好的品质保障”的方向转变。“诚信观”也要由自律性的诚信向制度化的信用建设方向转变。这就是创新，从表面看，那些原来体现同仁堂思想观念的语言形式依旧没变，但其内涵却变得丰富了，更具时代特色了。
在传统企业改造中的企业文化创新，仅仅是修修补补是不行的，必须使创新成为一个体系。海尔作为传统企业改造的典型代表之一，如果没有19年发展历程中产生和逐渐形成的独具特色的文化体系； 如果不是以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，怎能推出斜坡球体论的企业哲学？怎能从十几年前，一个职工不足800人的集体所有制小型传统企业，发展成为2002年中国电子信息百强之首，产品进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局？
企业变革是企业转型、除旧布新的非常时期，企业文化如果对此无动于衷，一定会失去一次调整和发展的机遇。企业的决策者一定要果断地抓住时机，为企业文化的创新提供一个宽广的平台，并通过企业文化的创新促进企业的变革向良性发展。企业文化创新的关键是，根据传统企业改造、改革重点和战略目标，或对企业旧的经营哲学和管理理念等，进行深入的分析，完成一次哲学意义上的扬弃和改造过程，使“老树开新花”，让企业文化建设迈上一个新台阶；或提出一种全新的经营哲学和管理理念。企业文化的创新有时比技术创新更难，文化涉及企业的思想观念、精神风貌、制度创建、管理方法等，不可能考虑的十分全面，但你要是忽略或无视它的创新，它给你造成的损失可能很快就反映出来。
传统产业相对于信息产业、高新技术产业而言，在我国主要是指制造业、采掘业、建筑业等。传统企业是指从事制造业、采掘业、建筑业生产经营的企业。用高新技术和先进实用技术改造传统产业必定要从传统企业入手，最终落实到传统企业（本文为了叙述方便，简化为用高新技术改造传统企业）。在我国，绝大多数传统企业是在计划经济体制时期建立和发展起来的，有着几十年的历史，积淀了各具特色的文化，而在用高新技术改造传统企业的过程中，必将要引起企业文化的演进。
◆ 文化演进，企业变革的产物
在信息化时代，用高新技术和先进实用技术改造传统企业，决不会孤立地进行，它必定要和深化企业改革紧密联系在一起。随着人们对企业变革认识的提高，对企业文化建设更加重视，行动也更加自觉。
在计划经济体制下成长起来的我国传统企业，产权结构单一，以自我服务为主，构成了企业文化共有的特性。比如以本企业为中心，以产量多、质量好、利润大为目标；经验型管理比较多，经营理念比较保守、制度建设滞后、产品科技含量低、发展后劲不足；传统营销手段居主流，对市场、对顾客、对产品缺乏充分的了解和研究，对国际“游戏”规则、对国外市场文化更不熟悉；在品牌运作和资本运作上，处于起步阶段。虽然随着改革的深入和高新技术的引进、信息化建设的推行，一些先行企业的文化已经发生了很大变化，但上述文化的影响在为数不少的传统企业中依然存在。
改革开放初期，由于人们对企业改革和企业文化的认识还是浮浅和感性的，尽管当时企业的一些变革非常快，涉及面也很广，但企业大都是只从体制、经济的角度去观察、认识改革，而不懂或忽略了改革中文化演进的作用和意义。
马克思主义认为，当经济基础发生变化后，全部庞大的上层建筑或快或慢地将发生变化。文化属于上层建筑的内容，因此我们可以认为，作为亚文化的企业文化，它的每一次演进都是企业的变革使然。
企业变革，从表面或形式看，只是机制、所有制、技术、质量的变化，而实质上在其背后，却包含了丰富、深刻、尖锐的文化动因。企业变革必然带来文化的演进，而文化的演进却不总是被动地进行，它对企业变革要么产生促进作用，要么产生阻碍作用。认识、把握企业变革中的文化演进，一定会使传统企业掌握改造和改革的主动权；反之，忽略文化的演进，必然会给企业造成被动，带来不利影响。比如“观念”属于思想和文化的范畴，是近几十年来我们使用频率很高的一个词，但“观念”却极容易被有些人以各种理由来忽略。他们会说，制度要出台、人事要落实、技术要改造，这些，哪个不比看不见摸不着的“观念”更重要呢？其实不然，“观念”无时无刻不在左右和影响着人们的行为，只是当人们对“观念”不重视时，没有觉察到就是了。事实是，当带着落后的观念，去从事一种全新的事业，结果是可想而知了。
在我们与企业接触中发现，有相当一部分传统企业总是怀念过去，他们对自己成熟的产品存在着偏爱，而不管今天的市场上是否需要；他们对一呼百应的管理仍然津津乐道，而忽视了今天企业体制和员工结构已经发生了巨大变化；他们在实行市场经济体制以后还把资本主义初期的管理方法奉为经典，而不顾现在已经进入了知识经济时代。所有这些，我们姑且称之为“恋旧情结”，正是这种情结，阻碍着许多传统企业的进步与发展。
21世纪是文化竞争、文化制胜的时代，每个有远大志向的企业都应看到文化的力量，看到文化在企业发展与市场竞争中的作用。 关注企业变革中企业文化的演进，掌握其演进的特点和规律，这是自觉地建设优秀企业文化的重要内容。
◆ 文化战略，以企业变革为起点
用高新技术和先进实用技术改造传统产业，虽然与由手工业技术为基础的资本主义工场手工业过渡到采用机器的资本主义工场制度的西方产业革命不可相比，但对它给企业带来影响的深远，对它促进生产力发展乃至社会进步作用之巨大，绝不可低估。一个高明的企业家，不但要看到变，更善于驾驭变、创造变。就企业文化而言，企业家应该及时抓住企业变革的契机，适时打造和调整自己的文化战略，实现企业经济与文化的双飞跃。
根据先行企业的实践，适应传统企业改造的需要，打造和调整企业文化战略，应把握好几个原则。
1、 以国内外市场为导向
用高新技术和先进实用技术改造传统产业的目的，从微观来说是使企业能够适应新形势的要求，提高企业的核心竞争力，促进生产力的发展；从宏观来说，是在新时代振兴我国的装备制造业，提高综合国力的重要举措。而新时代的重要特点，从国内来说是社会主义市场经济体制不断完善，从世界范围来说是经济全球化趋势的形成。以市场为导向，一般人们认为是企业经营战略的内容，其实不尽然。制定企业文化战略，首先要掌握当前市场的特点，洞察预测市场的变化趋势及本企业现在和未来在市场上的地位，然后透彻分析所有这些对企业文化的影响与要求，打造一个“市场化”的企业文化发展战略，使传统企业的企业文化建设从以企业自身为中心转到以市场为中心上来。
什么是市场？从表面上看是商品交易、行销的场所，但其实质是顾客、客户的需求。北京燕化石油化工有限公司的企业理念是，只有客户的成功才有燕化的发展。其内涵是，最大程度地满足客户的需求；最大程度地降低客户的成本。燕化的理念，充分体现了以国内外市场为导向的思想。
目前，企业的外部环境发生了很大变化，比如，不断规范的国内市场经济秩序与国内外激烈的市场竞争，对企业诚信的要求有了更高的标准；消费者对企业服务质量的要求，为企业的服务文化提出了新的课题；品牌战略的文化成分在扩大；产品质量和审美标准的微妙关系受到新消费浪潮的冲击；跨文化兼并、管理中的文化融合与冲突日益显现；东西方文化的交流与碰撞，对企业经营与发展构成了不可轻视的问题；关于日本企业文化的理论与经验一枝独秀的局面，已经被欧美及其它的企业文化理论与经验所打破，等等。这些受人关注的新动态，既是理论问题，又是市场的问题，有的甚至代表国际市场发展的潮流，对企业未来的影响也较大。因此，在制定企业文化战略时，不能只局限于企业内部的变化，必须拓宽视野，以国内外市场为导向，充分考虑市场变化中的种种因素和发展趋势对企业文化建设及发展战略的影响，让企业文化的每一次演进，每一步深化，都紧跟市场的步伐。以市场为导向，不仅使企业文化建设和制定发展战略最具时代性，也使企业文化真正对企业的变革和发展起到促进作用。
2、以优秀传统文化为基础
有企业就有企业文化，这是理论界、企业界的共识。在传统企业改造中制定、调整企业文化战略，一定要注意对本企业传统文化的继承和发展。用高新技术改造传统企业绝不是否定传统企业的历史作用，更不是否定传统企业的优秀文化。其实，无论企业进行怎样的改造、变革，自己的传统文化都不会一下被隔断，这是文化的"惯性"在起作用。我们所强调的是，作为企业文化战略的制定者既不要抱残守缺，拒绝接受新理论新思想，更不能放弃对自己优秀传统文化的继承，甚至有意要摒弃自己的优秀传统文化，如果这样，久而久之，传统文化的源必定要被隔断。其实，一些以文言文表述的精神、信条等，像同仁堂的"炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。"看似陈旧，其思想蕴涵仍然很先进，比起我们一些人以不中不洋的语言堆砌成的晦涩难懂的句子，要强得多。我们不能只用时间概念界定新与旧，一种文化无论它产生于哪个年代，只要思想的先进性不减，就不陈旧。许多企业的实践表明，传统的企业文化对企业曾经起到巨大的作用，今天仍然需要发扬光大，有什么理由要丢掉它呢？制定和调整企业文化发展战略，不能厚今薄古、"喜新厌旧"，要以科学的态度对待自己的优秀传统文化，根据时代的发展和企业的实际，赋予它新的内涵。闻名于全国的"三老四严"诞生于20世纪60年代初实行计划经济体制时期，是大庆油田倡导的优良的企业精神、企业作风。靠着这种精神和作风，大庆人在艰苦的条件下，在茫茫荒原上找到了大油田，打出了第一口油井。在新的历史时期，大庆把它提到以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践，开拓创新的高度，和讲求科学，实事求是，牢固树立科学技术是第一生产力的思想联系在一起，概括为"求实"，成为新时期大庆石化公司精神的重要组成部分，推动着企业实现建设具有国际竞争力的跨国企业集团的目标，加快实施国际化经营战略，尽快完成由国内石油公司向跨国石油公司的转变，完成了由单纯的"油气生产商"向具有复合功能的"油气供应商"的转变。
3、以提高员工素质，调动其积极性为重点
用高新技术改造传统企业，最需要的是高素质的人才，最缺少的也是高素质的人才。人才既关系到改造的成败，也关系到传统企业能否实现可持续发展。
制定和调整文化战略，必须以建设高素质的人才队伍为重点。在新的形势下，企业需要的绝不仅是一个两个人才，而是一批不同层次、不同专业的人才。人才当然可以从外面引进，但仅仅依靠引进是不够的，人才引进以后还要留住，还要发挥他们的作用，这也属于建设的范畴。
什么是人才？博士、硕士当然具备成为人才的知识、学识条件，但仅仅看学历是不够的，何况具有高学历的人毕竟是少数。因此，有实践体会的企业概括为：胜任本职工作的就是人才，能创新开拓的就是人才。这个提法可以为我们制定和调整文化战略，建设人才队伍打开一个思路。根据企业发展的要求，根据不同岗位的需要，从实际出发，把人才战略作为文化战略的一部分，采取多种形式，提高员工队伍的素质，培养不同岗位、不同层次的人才。近年来，建设学习型组织的活动在不少企业陆续开展，这是大面积培养人才队伍、不间断地提高人才素质的一种有效措施，应该普遍推广。
人才队伍建设需要通过教育培养，更需要在实践中锻炼考验。不管是传统企业还是现代企业，都应懂得一个道理：不调动员工积极性，员工的潜能是发挥不出来的。但是，传统企业在处理领导与员工的关系上，大多数重点考虑的是领导，很多时候把企业领导比喻为船长、领航员，强调领导者的特殊作用。对员工的要求往往以稳定为主，认为在同一个企业，同一个岗位上干的时间越长，越有利于调动积极性，越能培养出人才。在具体工作中，依据马斯洛提出的人的需要层次论，对员工的生存、安全考虑的较多，而对社交、自尊、实现个人价值考虑的较少。日本一些企业实行的终身雇佣制比较典型地体现了这种思想。用高新技术改造传统企业以后，员工的结构会发生很大变化并且成为运用高科技的主体，他们不只需要生存、安全方面的满足，更需要社交、自尊、自我价值的实现。随着科学技术的迅猛发展，不断地更新、调整员工知识结构的课题也摆在企业的面前，因此，要通过企业文化建设，在企业中营造良好的氛围，搭建人才平等竞争的平台，让员工充分展示自己的才华，领导“当裁判不当伯乐，赛马不相马”，在实践中让一批批人才脱颖而出。
遗憾的是，一些企业在开展企业文化建设时，较多地注重外在文化的设计和操作，这些当然重要，但如果我们只重视外在的文化，而淡化了对如何调动员工积极性的考虑、忽视了对员工的培养，企业文化建设就永远收效不大。用高新技术改造传统企业，好比现代战争，拥有先进武器，取胜的把握性就大。但仅有先进的武器，而没有英勇无畏的牺牲精神，取胜也难。一个战士，当他明确了自己参战的正义性和使命感时，即使赴汤蹈火也在所不惜。以人为本的企业文化就是让广大员工明确，自己每做一项工作既是在实现着自己的价值，也是在实现着企业的价值。企业不只是全体成员的“命运与利益的共同体”，更是全体成员的“命运与发展的共同体”。这样，每个员工的积极性、创造力就会迸发出来，成为企业发展的不竭动力。而为了调动员工的积极性，企业除了满足他们不同层次的需要以外，还必须不断以新思想、新观念来提高员工的奉献精神、市场意识、竞争意识、质量意识、服务意识，以及新的择业观等。一个员工增强了这些精神和意识，才能提高投身企业变革的自觉性，才能增强对企业变革的承受能力，才能以发展的眼光、豁达的心态对待眼前遇到的困难和挫折。有鉴于此，在制定企业文化发展战略时，一定要充分体现“以人为本”的思想，把培养人才队伍，调动员工的积极性作为重点，制定切实可行的计划，并步步落实。
4、重视营造良好的对外关系
在计划经济体制下成长起来的传统企业，人、财、物，产、供、销都由企业自己解决，与外界联系不多。用高新技术改造传统企业，必然会把企业的这堵无形的“墙”推倒。现在，网上采购、网上销售、网上招标、第三方物流、电子商务等对传统企业来说，也已不再陌生。实行股份制的企业还要考虑股东的利益，招聘人才要与猎头公司打交道。因此，树立良好的企业形象，营造和谐的外部关系就显得十分重要。
提到树立形象，很自然地会联想到CI设计。良好的外部形象能给人以强烈的视觉冲击，留下美好的印象，当然非常重要。但对于合作的伙伴，对于不同的利益主体来说，更重要的是在实际接触中树立起形象。
在传统的经济活动中，企业在利益方面往往以我为中心，能争一分争一分，能争一角争一角，在实际运作中很少替对方考虑。在新经济时代，生产社会化，企业与有关单位完全是一种合作关系，呈现一种互相依存的态势。制定和调整文化战略 ，一定要把营造良好的外部关系放在重要位置上，把与合作单位“双赢”作为一种理念 ，贯穿到行动当中。凡是企业与合作单位已经达成协议、形成制度、做过承诺的事情就一定落实，决不食言。在当代，这已经不只属于企业道德范畴，而且关系到企业兴衰存亡，乃至社会生产能不能正常运行的大问题。一些先行的传统企业把 “诚信” 作为企业理念之一，就是看到这个问题的重要性，是十分有远见的。
5、必须不断调整不断改进
我们必须明确，在用高科技改造传统企业的过程中，企业文化的演变不可能是一劳永逸的，而是一个渐进的过程。
就以人们的观念为例，传统企业文化崇尚个人成就，把个人对知识的掌握视为个人资本，而用高新技术改造传统企业，要求员工知识共享，很自然会使一部分人产生抵触情绪。长期以来形成的观念不可能一下改变，文化的变革应该是渐进的，突然的、强制性的变化得到的效果，可能适得其反。
我们处在一个新的时代，科学技术日新月异，国内外市场千变万化，不少企业本身也在迅速发展。从这个角度来说，企业文化也必然会随之不断调整，不断完善。北京“北人”集团改革开放以来经历了兼并扩张、组建集团、融资上市、合资合作、引进先进技术等重大变革，特别是进入21世纪后，“北人”集团决策层又提出了龙头战略、出口战略、资本运营战略等一系列重要发展战略。面对企业重大的发展、变革，他们认识到，只有出台新的企业文化战略，才能凝聚人心，规范员工行为，加深员工对企业发展战略的认识和理解，统一员工的思想和行动，提升员工的素质，保证各项战略的顺利实施。于是他们及时推出了全面推进企业文化建设的CIS战略，并一步步落实，一步步深入，有力地促进了“北人”的改革发展。由此可见，作为企业的决策者，当企业面临着重大变革和发展时，一定要在设计企业的经营、管理战略时，适时打造企业的文化战略，将之纳入企业总体发展战略之中，并且循序渐进，坚持不懈地付诸实施。
◆ 形式多样，文化演进的特点
用高新技术改造传统企业，必然与企业改革紧密结合。近年来出现的建立现代企业制度、企业兼并、合资等，都为传统企业改造创造了条件。企业文化的演进受制于企业的变革，其演进形式也要受企业变革的影响。纵观企业文化的演进，一般呈现以下几种形式。
继承发展型。当企业的变革主要集中在内部的经营机制、生产技术上时，其企业文化的演进属于继承发展型。所谓继承是对本企业优秀传统文化的承接和延续。我国有一大批老的传统企业，包括一批老字号企业，历史久远、文化底蕴深厚，在企业精神、经营哲学、管理理念等方面都很有特色，并在几百年的经营实践中得到了印证。这些企业文化与我国博大精深、源远流长的优秀传统文化血脉相联，即使是在21世纪的今天，依然闪烁着思想和智慧的火花。
对于传统的企业文化，我们应该认真整理、认真继承。只可惜，一些企业做的还不尽人意。特别是对于生产型的老字号企业，传统文化是一份千金不换的财产，我们应该倍加珍惜。一些老字号企业，虽然它们诞生于计划经济、甚至封建经济时期，却久经历史风雨而不衰，肯定有它过人之处，其中体现它经营特色和经营思想的企业文化是重要代表。不能把老字号企业遇到困难和挫折的账算在传统企业文化上；不能因为要用高新技术改造传统企业了，就以为传统文化没用了而否定它的作用和价值。企业变革，要为企业文化带来质的飞跃和升华，但不能因此使优秀传统企业文化的流被隔断。但是，对传统文化必须在继承的基础上不断发展，使其更具生命力，更能发挥巨大的作用。我们所说的继承不仅仅是整理、记住某些“店训”、“诫规”、“词条”，而是深入挖掘它丰富的思想内涵，并发扬光大，正确运用到现代企业之中。
强者主导型。在用高科技改造传统企业的过程中，往往会推动企业的重组、兼并及连锁经营。随着双方人事、资金、生产资料等的重组，文化也面临着重组。但文化的重组有时不是对等的。一般来说，强势企业在高新技术的运用、先进管理理念的引进等实践方面很有成就。因此，在强势企业对弱势企业兼并、整合时，强者企业文化的“入侵”也在进行。这是一个规律，是不以人的意志为转移的。这就是强者主导型。如海尔集团的一些兼并案例，就是典型的代表。这里我们用“入侵”一词，并不是说文化的野蛮进攻，也不包含贬义，而是把同处在变革时刻一弱一强两个企业文化的碰撞形象化。由于强者的文化在原企业的实践中已经显示了它的力量，因而在对弱者兼并时，它的价值和力量往往会凸显出来，形成居高临下的态势，处于主导的地位。这种类型，于强者，它是自身文化的延伸、扩展；于弱者，它只能“被动提升”，而接受外来文化的制约、影响。需要说明一点，在兼并、重组中，强者，不能把文化的兼并重组简单化。应该有缜密、可行的计划。人员、资金等的兼并重组一朝一夕可能就实现，而文化的兼并重组却艰难得多。不要以为把自己的经营哲学和企业精神贴在了被兼并企业的墙上，把职工行为规则之类的本本发给了对方职工，你的文化兼并和演进就完成了。兼并重组中的文化演进是思维观念、思想意识的转变和改造，涉及被兼并重组企业的方方面面。而被兼并企业的许多旧思维方式、经营思想等，不会因为自己企业被兼并、被重组就主动退出历史舞台，时时会反作用于新的企业，严重者影响、破坏兼并重组的成功，影响高新技术的推广。因为，思想观念的碰撞与交锋，常常通过经济等方面反映出来，近年来国内外许多兼并活动的失败，就是有力的佐证。
互相融合型。企业引进高新技术，很多采取与国外合资的方式。对合资企业的文化融合，现在有人提出疑义。理由是，合资企业的两种文化很难达到融合，因为它们各有鲜明的特质、价值取向和表现形式，合资双方只能是认可对方的文化，而不可能达到融合。不过，多数人认为，两种文化可以通过冲突、磨合最终达到融合。不管怎么说，互相融合型的文化演进不论合资双方的哪一方，都必须认真对待。以中国的企业为例，从国有企业向合资企业变革，企业文化必然要有一个排斥、冲突、吸纳、融合，直到重新定位的过程。而所谓定位，是指形成合资企业新的企业文化。融合的过程就是企业文化演进的过程。这其中有些环节可能要经过多次的反复，最后才形成双方接受的文化类型。作为中方企业，应该以谦虚的态度面对自己原有企业文化经历的这场特殊的演进。应该承认，在市场运作经验、企业管理手段、品牌经营策略、运用高新技术等方面，我们好多地方不如外资。要以积极的态度，海纳百川的胸怀对待外来企业文化。在坚持自己企业优秀传统文化的同时，也毫无保留地吸收外国企业的优秀文化。比如，日本松下公司精神是，生产报国的精神；光明正大的精神；亲爱精诚的精神；奋斗向上的精神；遵守礼节的精神；顺应同化的精神和感恩图报的精神。而北京·松下彩管的公司精神则是工业报国之精神；实事求是之精神；改革发展之精神；友好合作之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；自觉守纪之精神；服务奉献之精神。两者之异同及各自国家、民族、企业的特色跃然纸上，后者应成为中外合资企业文化之范本。
随着高新技术的引进，随着国际市场的形成，跨地区、跨国的合资企业会越来越普遍。我们要认真对待合资前后企业文化演进的形式与内容，不断总结、积累跨文化管理的经验。合资的伙伴不可能是固定的，也许当你与某一外企结束合资后，新的合资对象在等待着你。从这个角度讲，合资企业文化融合的经验甚至比其它经验更宝贵。它可能会帮助企业在下一次合资时，最大限度地减少因文化摩擦造成的损失，尽快走上发展之路。
◆ 创新文化，企业变革中的选择
用高新技术改造传统企业必然会带动企业一系列变革。处于企业变革期的企业文化，有时会表现出浮躁、茫然、定位错乱的现象，这一现象使一些企业文化的策划与实施者觉得困惑、难以操作。但是，即使此时企业文化的演进会有多种选择，而要想真正促进企业变革、发展，就应该以创新为主旋律。
创新是企业文化有力促进企业经济工作的最佳选择；是为企业文化注入活力和时代特色的极好契机；是提升企业文化建设水平的必由之路。只有在企业变革期勇于创新，并通过创新有力地促进企业变革的企业文化，才具有价值和生命力。
“同仁堂”这块金字招牌三百多年不倒，若问其原因，人们会脱口而出，是它丰厚的文化底蕴作支撑的结果。但我觉得，仅此解释同仁堂和同仁堂文化是不够全面的。远的不说，近20几年来，同仁堂经历多次变革，从一个传统制药小厂，发展成为一个跨地区、跨国度经营的集团公司，经济实力不断壮大，而随着同仁堂不断跨越的是它文化的不断创新。换言之，同仁堂的一次次变革给同仁堂的文化创新提出了新的课题，提供了新的平台。这样，文化创新与企业变革形成了良性互动，既相互依托，又相互促进，使同仁堂的事业显示出蓬勃的生机。我们知道，同仁堂文化的核心是诚信文化与质量文化，“修合无人见，存心有天知”，脍炙人口的语言，体现了同仁堂人诚实、仁爱的胸怀和对产品质量的执著追求，反映了同仁堂“济世养生”的社会责任感。也正是这样的传统文化，让同仁堂赢得了民众的信赖，竖起了自己的金字招牌。但同仁堂没有停步，同仁堂文化在创新中发展。正如同仁堂人所说，“德、诚、信”是同仁堂的优良传统，但它要和运用高新技术，要和市场经济有机结合，把“质量观”由传统的“不省人工、不减物力”逐步向“精湛的工艺水平，现代的科技含量，更好的品质保障”的方向转变。“诚信观”也要由自律性的诚信向制度化的信用建设方向转变。这就是创新，从表面看，那些原来体现同仁堂思想观念的语言形式依旧没变，但其内涵却变得丰富了，更具时代特色了。
在传统企业改造中的企业文化创新，仅仅是修修补补是不行的，必须使创新成为一个体系。海尔作为传统企业改造的典型代表之一，如果没有19年发展历程中产生和逐渐形成的独具特色的文化体系； 如果不是以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，怎能推出斜坡球体论的企业哲学？怎能从十几年前，一个职工不足800人的集体所有制小型传统企业，发展成为2002年中国电子信息百强之首，产品进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局？
企业变革是企业转型、除旧布新的非常时期，企业文化如果对此无动于衷，一定会失去一次调整和发展的机遇。企业的决策者一定要果断地抓住时机，为企业文化的创新提供一个宽广的平台，并通过企业文化的创新促进企业的变革向良性发展。企业文化创新的关键是，根据传统企业改造、改革重点和战略目标，或对企业旧的经营哲学和管理理念等，进行深入的分析，完成一次哲学意义上的扬弃和改造过程，使“老树开新花”，让企业文化建设迈上一个新台阶；或提出一种全新的经营哲学和管理理念。企业文化的创新有时比技术创新更难，文化涉及企业的思想观念、精神风貌、制度创建、管理方法等，不可能考虑的十分全面，但你要是忽略或无视它的创新，它给你造成的损失可能很快就反映出来。