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本案例旨在说明中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它如何运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价。在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升产业链控制力和公司的盈利能力。
Kappa来到中国
Kappa品牌
20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa”。kappa将焦点投向运动服饰市场，并从80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。
Kappa是意大利社会文化变革的产物，而它所引领的时尚与运动的服饰文化，又迅速在全球范围推广。其“运动、时尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市场活动，使Kappa品牌越来越受到时尚年轻人的青睐。
1993年，kappa被Basic properties财团收购，控股股东为意大利上市公司BasicNet集团，并获得意大利顶尖时装名牌贝纳通(Benetton)的财力支持，使kappa在全球范围内的实力更加雄厚。
从李宁到中国动向
2001年，中国领先体育用品商李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向，其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa为第一个代理品牌。2002年2月14日，北京动向与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订特许权协议，独家经销Kappa牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。
2005年，李宁对公司战略进行了重新定位：大力拓展自有品牌业务；通过收购或与国际品牌长期合作，发展与公司自有品牌产品定位具有差异化和互补性的其他产品，实现李宁公司多品牌业务发展目标。
2005年6月，经与BaaicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80％股权(附带拥有的Kappa品牌独家代理权)转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，全面独立运作北京动向。
买下Kappa
2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集团现金流状况不佳。2006年初，刚刚完成北京动向重组并更名中国动向后，董事长陈义红和总经理秦大中飞赴意大利商讨Kappa品牌收购。不久宣布，中国动向以3500万美元买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向提供了3800万美元资本金，并获得20％公司股权。
根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国内地及澳门地区市场，中国动向在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，而不受BasicNet集团控制。
中国动向的竞争战略
商业活动范围
在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。陈义红坦言，在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，北京动向当时的最大竞争优势就是渠道，能够让经销商赚钱。当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，公司面临全新的商业资源环境。买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业获得范围。
竞争关系与产业价值链
运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克，阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言，市场营销等方面的投入力度，远远高于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入都有很大差距。
不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，由此也给了FILA、PUMA、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。据国际体育用品制造商协会统计，在全球市场，耐克和阿迪达斯的市场占有率分别为36.6％和22.2％；而其他竞争者的市场占有率均不超过5％，主要有彪马(PUMA)、锐步(Reebok)、匡威(Converse)、斐乐(FILA)、美津浓(Mizuno)、茵宝(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亚多纳(DIADORA)等。
中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感，品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国大陆焕发新的青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近对社会关系，社会文化等方面的联系。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马(PUMA)和斐乐(FILA)，但二者的销售额很小。
在以上层面分析基础上，我们可以推导出中国动向可能选择的企业发展目标。
●模式一：兼顾设计，生产、销售与品牌管理，与大多数本土竞争者模式趋同。唯一领先的是品牌优势，但资源过度分散可能导致品牌流于平庸。
●模式二设计+品牌管理，行业竞争最高端模式。挑战在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。
自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同的企业发展目标。中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线锻造核心竞争能力。
产品设计与研发
中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业 与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。
供应链管理
截至2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。
供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有物流中心，可辐射中国东南部和南部高增长市场区域。品牌管理
中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发，生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。此外，策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且最有效的针对客户市场的广告渠道。
例如在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好的市场效应。
Kappa还选择赞助电视节目或主持人，提高品牌知名度。公司管理层意识到，纯粹电视广告或赞助的成本投入过大，且容易让消费者产生“为了出名而赞助”的感觉。公司管理层期望在合理成本投入下，类似赞助能够在被赞助者与消费者层面产生正向的品牌与市场拉动作用。目前，中国动向与许多娱乐名人、体育名人、电视节目主持人建立起良好合作关系，他们本身也是Kappa产品的忠实消费者。
战略升级
在中国动向企业发展目标阐述中，公司期望实现：1)单一品牌国际化；2)区域市场多品牌。这些目标的实现都将有助于不断扩大中国动向的经营范围，提升公司盈利能力和市场竞争力。
2008年4月25日，中国动向宣布收购日本Phenix公司。Phenix是一家从事运动服装设计、制造及销售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及户外运动服品牌“PHENIX”和“KAPPA”品牌在日本的所有权。2007年，Phenix实现销售收入8.93亿港元。对Pherdx公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。
整合全球资源，“以强制强”
过去3年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业传统竞争模式。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。
链条对链条的竞争
中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。
另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9％，远远高于同行企业10％的平均水平。
市场(市值)换股权
由于采用“轻资产运营”模式，中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值，即“轻资产运营”模式下成长溢价的市场高价值。未来一定时期，高成长、高溢价将可能进一步提高公司市值，这为中国动向发展目标与战略执行留下了较大运作空间。
责任编辑 林风华
Kappa来到中国
Kappa品牌
20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa”。kappa将焦点投向运动服饰市场，并从80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。
Kappa是意大利社会文化变革的产物，而它所引领的时尚与运动的服饰文化，又迅速在全球范围推广。其“运动、时尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市场活动，使Kappa品牌越来越受到时尚年轻人的青睐。
1993年，kappa被Basic properties财团收购，控股股东为意大利上市公司BasicNet集团，并获得意大利顶尖时装名牌贝纳通(Benetton)的财力支持，使kappa在全球范围内的实力更加雄厚。
从李宁到中国动向
2001年，中国领先体育用品商李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向，其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa为第一个代理品牌。2002年2月14日，北京动向与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订特许权协议，独家经销Kappa牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。
2005年，李宁对公司战略进行了重新定位：大力拓展自有品牌业务；通过收购或与国际品牌长期合作，发展与公司自有品牌产品定位具有差异化和互补性的其他产品，实现李宁公司多品牌业务发展目标。
2005年6月，经与BaaicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80％股权(附带拥有的Kappa品牌独家代理权)转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，全面独立运作北京动向。
买下Kappa
2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集团现金流状况不佳。2006年初，刚刚完成北京动向重组并更名中国动向后，董事长陈义红和总经理秦大中飞赴意大利商讨Kappa品牌收购。不久宣布，中国动向以3500万美元买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向提供了3800万美元资本金，并获得20％公司股权。
根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国内地及澳门地区市场，中国动向在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，而不受BasicNet集团控制。
中国动向的竞争战略
商业活动范围
在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。陈义红坦言，在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，北京动向当时的最大竞争优势就是渠道，能够让经销商赚钱。当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，公司面临全新的商业资源环境。买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业获得范围。
竞争关系与产业价值链
运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克，阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言，市场营销等方面的投入力度，远远高于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入都有很大差距。
不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，由此也给了FILA、PUMA、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。据国际体育用品制造商协会统计，在全球市场，耐克和阿迪达斯的市场占有率分别为36.6％和22.2％；而其他竞争者的市场占有率均不超过5％，主要有彪马(PUMA)、锐步(Reebok)、匡威(Converse)、斐乐(FILA)、美津浓(Mizuno)、茵宝(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亚多纳(DIADORA)等。
中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感，品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国大陆焕发新的青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近对社会关系，社会文化等方面的联系。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马(PUMA)和斐乐(FILA)，但二者的销售额很小。
在以上层面分析基础上，我们可以推导出中国动向可能选择的企业发展目标。
●模式一：兼顾设计，生产、销售与品牌管理，与大多数本土竞争者模式趋同。唯一领先的是品牌优势，但资源过度分散可能导致品牌流于平庸。
●模式二设计+品牌管理，行业竞争最高端模式。挑战在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。
自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同的企业发展目标。中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线锻造核心竞争能力。
产品设计与研发
中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业 与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。
供应链管理
截至2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。
供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有物流中心，可辐射中国东南部和南部高增长市场区域。品牌管理
中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发，生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。此外，策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且最有效的针对客户市场的广告渠道。
例如在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好的市场效应。
Kappa还选择赞助电视节目或主持人，提高品牌知名度。公司管理层意识到，纯粹电视广告或赞助的成本投入过大，且容易让消费者产生“为了出名而赞助”的感觉。公司管理层期望在合理成本投入下，类似赞助能够在被赞助者与消费者层面产生正向的品牌与市场拉动作用。目前，中国动向与许多娱乐名人、体育名人、电视节目主持人建立起良好合作关系，他们本身也是Kappa产品的忠实消费者。
战略升级
在中国动向企业发展目标阐述中，公司期望实现：1)单一品牌国际化；2)区域市场多品牌。这些目标的实现都将有助于不断扩大中国动向的经营范围，提升公司盈利能力和市场竞争力。
2008年4月25日，中国动向宣布收购日本Phenix公司。Phenix是一家从事运动服装设计、制造及销售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及户外运动服品牌“PHENIX”和“KAPPA”品牌在日本的所有权。2007年，Phenix实现销售收入8.93亿港元。对Pherdx公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。
整合全球资源，“以强制强”
过去3年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业传统竞争模式。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。
链条对链条的竞争
中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。
另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9％，远远高于同行企业10％的平均水平。
市场(市值)换股权
由于采用“轻资产运营”模式，中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值，即“轻资产运营”模式下成长溢价的市场高价值。未来一定时期，高成长、高溢价将可能进一步提高公司市值，这为中国动向发展目标与战略执行留下了较大运作空间。
责任编辑 林风华