一个企业能否持续发展并走向成功，其中关键的一环就是知本家（以知识为本的人，这里的知识既指资本，也指根本、基本，‘知本家’既包括企业家、也包括思想家）。知本家的素质与其工作的积极性直接或间接地影响着企业的今天，决定了企业的未来。对高科技企业来说，人才是争夺产业制高点的主要因素。人力资本在现代企业的重要性已经被提到了一个前所未有的高度。如何有效地激励知本家，如何提高人力资源管理的效率，也就成为了现代企业管理的重中之重。
　　
　　“金手铐”四大利好
　　
　　员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。从企业内部经营管理讲，员工持股计划属于人力资源管理体系，员工持股是一种报酬体系。在企业的薪酬包中，工资是保障要素，奖金是短期激励要素，福利是保健要素，而员工持股是长期激励因素。员工持股曾在美国高科技企业中的迅猛发展中起到至关重要的作用，从某种意义上说，是它推动了硅谷神话的诞生。员工持股在激励员工、留住英才方面是一个强有力的武器，高科技企业利用这把“金手铐”的利处主要表现在以下几个方面：
　　1．在员工持股制度下，从普通员工到经理人，他们与股东利益是一致的，大家都会把公司的生存与发展当成自己的事来看待，会主动为公司的长期发展尽力尽责。股权激励机制，特别是科技人员持股对高科技公司的发展尤其重要，用“金手铐”形成“利益趋同，风险共担”是高科技公司持续发展的必然选择。
　　2．员工可以分享公司的经营业绩和资本增值，能够参与企业决策。这也能够激励员工努力工作，防止其他公司恶意收购。
　　3．可以增强企业凝聚力，有利于留住人才。让高级管理层持有较大的股份，从而调动企业骨干的积极性。
　　4．对高科技企业，尤其是在创业初期的中小企业，可以缓解资金压力，增加资金来源，实现投资主体的多元化，从而优化股权结构。
　　据国外实证调查，员工持股企业比非员工持股企业劳动生产率高约1/3，利润高出50%，员工收入高出25%～60%。
　　
　　现状与问题
　　
　　员工持股作为一种长期激励方式，一种增强员工劳动积极性和企业凝聚力的手段，近来越来越多地受到国内企业的关注。但在我国还没有明确的法律法规对员工持股的管理和运作进行指导和规范，实施员工持股计划的企业也多数处于探索阶段，但目前国内已经实施员工持股计划的企业形成了几种典型模式：四通模式（经理层融资收购）、东大众模式（受让第一大股东非流通股）、深圳泰然模式（股份制改制）和浙江百大模式（强制高级管理层持股）。
　　纵观我国高科技企业人才激励的现状，大多不尽人意。国内高科技企业员工的收入大部分来自工资、福利、奖金，股权收入很少。这样工资福利都是刚性有余而弹性不足，差距比较小，激励着重短期化，并且员工现在的收入只是他们过去业绩的体现，而与公司未来价值的变动几乎不存在相关性。如果能很好地导入员工持股计划，就必然会减少员工和管理层的短视心态和短视行为，减少个人理性和公司理性之间的矛盾。我国大部分高科技企业存在一个重大的制度缺陷，即长期激励机制缺位，这极大地影响了高科技公司发展的后劲。
　　既然员工持股的功效这么大，为什么在国内高科技企业中没能广泛推广呢？笔者认为主要是由以下两方面原因所至：
　　一方面，员工持股的概念虽然已经广为人知，但人们对其具体的操作模式还缺乏了解；而且国内还没有合适的大环境。具体说来表现在以下几点：
　　1．高科技企业的不确定性非常高。对于大多数员工来说，员工持股存在着极大的风险，在对公司未来把握不太明确的前提下，长期利益兑现问题成为焦点问题，因此与其选择长期收益，还不如选择短期收益。
　　2．在实施员工持股计划时应当设立员工持股委员会，或考虑将员工持股部分委托给基金公司和信托等专业投资机构管理。但是在中国现阶段，企业建立所谓的民主管理和决策制度，往往仅是形式上的组织，并不能发挥应有的作用。
　　3．实施员工持股计划是通过提高长期收益来解决目前员工的短视问题的，在国外有着完善的风险投资基金，中小高科技企业获得资金的机会比较大。而在中国，近几年，由于银行不良贷款数额居高不下，企业本身获得贷款的机会就少，更何况是替员工担保获得资金，代理机构不够发达，员工获得资金的渠道就更少了。
　　4．国家相关法律不健全。比如在美国员工持股有许多法律和政策支持，像对员工持股制定政策、对持股员工的税收优惠、对实行员工持股的公司的优惠政策以及贷款给员工的金融机构的税收优惠政策等。而我国至今还没有出台统一的有关员工持股的规定和政策。
　　5．由于国家的信用体系尚未健全，因此老板的违约成本很小，这也使得员工与投资人达成约定的成本很高，弱势群体的利益得不到保障，为员工持股计划的推行带来了障碍。金融、证券市场为高科技发展服务也仅仅表现在金融支持上，更深层次的支持功能比如激励功能、竞争优势的培育功能则显得及其微弱。
　　 另一方面，还有一些企业管理层面上的原因：
　　1．员工持股计划的平均化。企业在实施员工持股计划时，一般按照人头分，又重新回到了大锅饭和平均主义的时代。员工持股应该拉开差距，向高层和核心骨干倾斜。员工的持股计划所产生的机制是让员工关注公司的持续发展，关注自身能力和业绩的不断提升。
　　2．实施员工持股计划还要求企业具有比较完善和规范的绩效考核制度。持股的额度应该通过绩效考核加以鉴别，企业首先要搞清楚谁的贡献大，谁还能继续为企业做出持续的贡献。在这一前提下进行员工持股激励。否则，只能按照工龄、年龄、职务、学历、职称等因素为员工配股。这样员工持股就成为没有任何激励价值的落后的福利制度。另外，在实施持股计划时要注意配股的吸引性，这样才能最大限度地激发员工的积极性。一位著名学者曾说过，“一定要把股票放在高高的山上，要员工通过自己的劳动，取得他应该得到的股份，千万不要把员工持股放在他们的手里，他们的腋下。”
　　
　　走出困境的途径
　　
　　企业员工持股计划，实质上是一种知本资本化的人力资源激励和约束机制。在国内，也有许多公司进行了员工持股的尝试，但是还是有一些企业因未能把握好实施技术而未收到理想效果。因此员工持股在中国还有段漫长的探索之路。在此，笔者提出几条建议供参考：
　　1．鼓励企业经营管理者持大股，提高员工持股比率。在科技飞速发展的今天，一个企业经营者、管理者和技术骨干对企业发展的关键作用愈益突出。因此，鼓励实施企业经营管理者持大股，是当前和今后企业产权结构演变的明显趋势。
　　2．健全、完善法律法规。推动员工持股计划的当务之急是国家出台统一、规范的有关员工持股计划的法律条文。
　　3．政府在信贷和税收政策上给予必要支持，以解决员工现金认股能力不足问题。可以参照国外的一些做法，比如美国允许银行为员工持股贷款，允许员工以不动产、股票等做抵押，或者允许企业以抵押的形式给员工持股贷款，并规定合理的偿还期限、偿还方式等。我国也应当通过立法对此加以明确。
　　4．完善企业的绩效考核制度。每个企业针对自己的实际情况建立一套完善的企业绩效考核制度。在绩效考核的基础上，对各个员工的持股份数进行分配和配给。
　　（作者单位为中国人民大学公共管理学院）