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【摘 要】管理模式对于建筑工程项目来说是极为重要的，其肩负着建筑工程是否可以正常运行以及保证投资者良好效益的关键所在，同时更是保障工程质量的有效途径之一。本文从实际出发，结合国内建筑工程常用的管理模式进行分析。
【关键词】建筑工程；项目管理模式
一、DBB模式
（一）DBB模式简介
此模式是国际上比较常见的一种管理方式。在项目的整个流程中会先后出现三类主体：业主、设计机构和工程承包商。业主确立项目后，与目标设计机构签署合同委托其对项目做前期的评估、设计以及规划；进入下一阶段后，业主则会针对项目的特性，招标适宜的承包商进行施工。因该方法相对成熟，因此在合同内容和形式方面都相对规范，从而有效减少了因合同引起的纠纷，同时招投标选取工程承包商也可大幅度地削减项目费用。
（二）DBB模式优点
（1）业主采用招标的方式选择施工承包方，节约成本费用；（2）施工方与设计方彼此独立，从而两方处于互相监督的位置，利于确保项目的质量；（3）对于项目前期的评估以及设计，业主会侧重于选择技术过硬的咨询工程师和设计咨询机构，可以提高项目评估的精确度和设计完善性。
（二）DBB模式缺点
（1）由于咨询工程机构与施工的承包商彼此独立，双方协调困难，设计返工频繁，出现事故之后责任划分不明确，索赔事项增多；（2）外聘咨询管理机构，增加了前期成本和管理费用；（3）项目的实施必须分阶段进行，使得施工的建设周期加长。
二、CM模式
（一）CM模式简介
此模式最突出的特点是，可以实现设计与施工同步。其原理是首先将一个建筑工程管理项目切割成几个建设单元，在每个单元的初始阶段业主会组织聘任的承建机构、设计成员共同参与到项目的计划设计环节，为施工方和设计方创造了一个便捷的沟通环境，经过双方的互动与反馈，承建机构按照最终形成的设计方案施工。总体而言，此模式遵循的是快速路径法，无论是全局，还是局部，都大大缩短了工期。
（二）CM模式优点
（1）建设管理单位的前期介入保障了工程项目设计的质量，设计返工减少，改善了设计与施工脱节的局面；（2）在CM模式下，采取非线性的阶段性的施工方法，加快了项目建设速度和施工進度，建设的时间短。
（三）CM模式缺点
（1）“成本十利润”的CM合同模式，在我国的应用尚欠缺；（2）建设管理单位需为业主提供准确、合理的咨询以及相应的管理服务，从而要求其具有较好的信誉和高素质专业人才。
三、DB模式
（一）DB模式简介
此模式的特点是，项目的设计与施工由总承包商来负责实施完成。各承包商首先根据业主的需求与构思提出自己的设计方案与造价预算，然后中标的承包商则承担项目的设计与施工。由于该模式采用的是全权委托的形式，因此为了保证项目的质量，业主需要与总承包商在规划、设计、施工等环节加强联系与合作。总承包商获得代理权之后，其设计与施工阶段的工作可以全部自行完成，也可以只承担其中某一环节的某一部分工作，将剩余工作二次承包给其他专业的设计机构或施工企业。但总承包商直接对业主负责。
（二）DB模式优点
（1）在项目实施中，可以边设计边施工，缩短了建设时间；（2）联系紧密的设计与施工环节都由同一承包商负责，降低了设计方案的返工率，同时施工质量也有了更好的保障；（3）总承包商承担项目过程中的所有责任和大部分风险，责任单一；（4）业主仅需组织一次招标选择总承包商，削减了招标费用；（5）业主管理相对简单，节约了时间和精力。
（三）DB模式缺点
（1）业主不能对项目进行全面的监管使得DB模式一些相应的优点无法体现；（2）主要风险与责任转嫁给总承包商后，如果其水平较差，可能致使项目的质量不尽如人意，尤其是如若总承包商违约但无力支付巨额的赔偿时，业主承担的风险增加。
四、EPC模式
（一）EPC模式简介
此模式本质上是设计-建造（DB）模式的拓展形式，总承包商处理负责实施项目的设计与施工外，还承担着物资与设备的采购设计与落实责任，总承包商全权控制项目的全部费用。在具体工作中，总承包商既能自行完成所有职责范围内的项目活动，也能够通过招标途径筛选物资设备供应机构、设计公司、施工承包商等代理完成。
（二）EPC模式优点
（1）业主和总承包商签订的总价合同，可以避免不确定的因素而引起的价格调价；（2）总承包商统揽项目的可行性研究、设计、施工等一系列的工作，可以合理的优化安排项目的时间、进度，从而缩短工程项目工期；（3）业主只需根据项目的大体概念，采用招标形式筛选出相应的总承包商，总承包商承担工程项目的风险，业主只要进行整体的管理，业主承担责任和风险较小；（4）总承包商负责完整的项目过程，便于管理和控制，同时减少了招标环节，在保障项目质量的同时成本也得以降低。
（二）EPC模式缺点
（1）在EPC模式下，承包商给出的项目估价一般较传统模式下的偏高，过高的估计会降低项目的可行性；（2）项目涉及的成本、质量、工期等要素风险全部集中于总承包商，无其他主体分担；（3）应用EPC模式要求总承包商有足够的综合实力，但当下国内高水准、综合性的总承包队伍寥寥无几；（4）承包商负责管控整个项目，业主对承包商和项目的监管度较小。
五、IPMT模式
（一）IPMT模式简介
此模式是业主管理模式的拓展，业主一方面将项目全权委托给项目管理承包商负责开发建设，另一方面双方共同组建一体化项目组以合作实施。依据业主与承包商在此活动中扮演的角色，可将此模式划分成三大类：第一种是以业主为主导的业主驱动型，承包商起辅助作用；第二种是以承包商为主导的承包商驱动型，业主起辅助作用；第三种则是二者共同驱动型。 （二）IPMT模式优点
（1）业主对项目的控制成本降低，同時也无需在项目结束后忙于人员再分配，风险得以减小；（2）业主可充分发挥项目管理承包商的技术先进、经验丰富等优势，而不失对项目的决策权和监督力；（3）业主与承包商的合作，达到了优势互补的效果，使资源实现了最优配置；（4）在双方合作中，业主可以从承包商那里取长补短；（5）借助项目管理承包商杰出的管理实践，业主无需再聚焦于项目的日常管理，可更专注于技术革新、融资等核心业务，从而获得最佳的投资效益。
（二）IPMT模式缺点
（1）在合作的过程中，双方可能因组织体系、管理理念等因素的差异而发生分歧，因此更需增加沟通，观点一致，避免潜在的冲突发生；（2）当有问题发生时，业主与项目管理承包商的责任难以划分。
六、PMC模式
（一）PMC模式剪辑
此模式是指业主雇佣具有高度的专业素养、经验丰富的项目管理承包商全权代理其对项目各项活动实施管控。项目管理承包商的职责范围涉及设计机构、施工承包商、物资供应机构等主体，并承担着保证质量、控制成本和进度的责任。业主与项目管理承包商从最初的项目界定到最终的运营都始终保持着目标与利益取向。
（二）PMC模式优点
（1）业主可以削减工程建设期的组织管理机构；（2）项目管理承包商都具备前沿管理理念、全面的专业素质，可提升整个项目的管理水平；（3）PMC模式中通常应用的成本加薪酬合同模式，对各方都存在一定的约束和激励作用，有助于降低成本；（4）业主可在项目初期获得项目管理承包商的协助顺利融资，风险降低。
（三）PMC模式缺点
（1）业主的参与程度降低，监管有限；（2）PMC模式多应用于业务繁多复杂、规模庞大的项目，客观要求综合实力高、可靠的项目管理承包商来实施，然而此类项目管理承包商在国内十分紧缺，寻找合适的管理承包商不是一件易事。
结语
我国建筑企业在发展的过程中，一定要灵活运用这些管理模式，结合不同情况选择适合的管理模式这样才能保障建筑工程整体的科学性与合理性，促使企业获得更好的发展。
参考文献：
[1]汪宇婷.浅议建筑企业工程项目管理存在的问题和对策[J].民营科技.2008（01）.
[2]田斌，赵廷树.试论建筑企业的工程项目管理[J].科技资讯.2007（11）.
【关键词】建筑工程；项目管理模式
一、DBB模式
（一）DBB模式简介
此模式是国际上比较常见的一种管理方式。在项目的整个流程中会先后出现三类主体：业主、设计机构和工程承包商。业主确立项目后，与目标设计机构签署合同委托其对项目做前期的评估、设计以及规划；进入下一阶段后，业主则会针对项目的特性，招标适宜的承包商进行施工。因该方法相对成熟，因此在合同内容和形式方面都相对规范，从而有效减少了因合同引起的纠纷，同时招投标选取工程承包商也可大幅度地削减项目费用。
（二）DBB模式优点
（1）业主采用招标的方式选择施工承包方，节约成本费用；（2）施工方与设计方彼此独立，从而两方处于互相监督的位置，利于确保项目的质量；（3）对于项目前期的评估以及设计，业主会侧重于选择技术过硬的咨询工程师和设计咨询机构，可以提高项目评估的精确度和设计完善性。
（二）DBB模式缺点
（1）由于咨询工程机构与施工的承包商彼此独立，双方协调困难，设计返工频繁，出现事故之后责任划分不明确，索赔事项增多；（2）外聘咨询管理机构，增加了前期成本和管理费用；（3）项目的实施必须分阶段进行，使得施工的建设周期加长。
二、CM模式
（一）CM模式简介
此模式最突出的特点是，可以实现设计与施工同步。其原理是首先将一个建筑工程管理项目切割成几个建设单元，在每个单元的初始阶段业主会组织聘任的承建机构、设计成员共同参与到项目的计划设计环节，为施工方和设计方创造了一个便捷的沟通环境，经过双方的互动与反馈，承建机构按照最终形成的设计方案施工。总体而言，此模式遵循的是快速路径法，无论是全局，还是局部，都大大缩短了工期。
（二）CM模式优点
（1）建设管理单位的前期介入保障了工程项目设计的质量，设计返工减少，改善了设计与施工脱节的局面；（2）在CM模式下，采取非线性的阶段性的施工方法，加快了项目建设速度和施工進度，建设的时间短。
（三）CM模式缺点
（1）“成本十利润”的CM合同模式，在我国的应用尚欠缺；（2）建设管理单位需为业主提供准确、合理的咨询以及相应的管理服务，从而要求其具有较好的信誉和高素质专业人才。
三、DB模式
（一）DB模式简介
此模式的特点是，项目的设计与施工由总承包商来负责实施完成。各承包商首先根据业主的需求与构思提出自己的设计方案与造价预算，然后中标的承包商则承担项目的设计与施工。由于该模式采用的是全权委托的形式，因此为了保证项目的质量，业主需要与总承包商在规划、设计、施工等环节加强联系与合作。总承包商获得代理权之后，其设计与施工阶段的工作可以全部自行完成，也可以只承担其中某一环节的某一部分工作，将剩余工作二次承包给其他专业的设计机构或施工企业。但总承包商直接对业主负责。
（二）DB模式优点
（1）在项目实施中，可以边设计边施工，缩短了建设时间；（2）联系紧密的设计与施工环节都由同一承包商负责，降低了设计方案的返工率，同时施工质量也有了更好的保障；（3）总承包商承担项目过程中的所有责任和大部分风险，责任单一；（4）业主仅需组织一次招标选择总承包商，削减了招标费用；（5）业主管理相对简单，节约了时间和精力。
（三）DB模式缺点
（1）业主不能对项目进行全面的监管使得DB模式一些相应的优点无法体现；（2）主要风险与责任转嫁给总承包商后，如果其水平较差，可能致使项目的质量不尽如人意，尤其是如若总承包商违约但无力支付巨额的赔偿时，业主承担的风险增加。
四、EPC模式
（一）EPC模式简介
此模式本质上是设计-建造（DB）模式的拓展形式，总承包商处理负责实施项目的设计与施工外，还承担着物资与设备的采购设计与落实责任，总承包商全权控制项目的全部费用。在具体工作中，总承包商既能自行完成所有职责范围内的项目活动，也能够通过招标途径筛选物资设备供应机构、设计公司、施工承包商等代理完成。
（二）EPC模式优点
（1）业主和总承包商签订的总价合同，可以避免不确定的因素而引起的价格调价；（2）总承包商统揽项目的可行性研究、设计、施工等一系列的工作，可以合理的优化安排项目的时间、进度，从而缩短工程项目工期；（3）业主只需根据项目的大体概念，采用招标形式筛选出相应的总承包商，总承包商承担工程项目的风险，业主只要进行整体的管理，业主承担责任和风险较小；（4）总承包商负责完整的项目过程，便于管理和控制，同时减少了招标环节，在保障项目质量的同时成本也得以降低。
（二）EPC模式缺点
（1）在EPC模式下，承包商给出的项目估价一般较传统模式下的偏高，过高的估计会降低项目的可行性；（2）项目涉及的成本、质量、工期等要素风险全部集中于总承包商，无其他主体分担；（3）应用EPC模式要求总承包商有足够的综合实力，但当下国内高水准、综合性的总承包队伍寥寥无几；（4）承包商负责管控整个项目，业主对承包商和项目的监管度较小。
五、IPMT模式
（一）IPMT模式简介
此模式是业主管理模式的拓展，业主一方面将项目全权委托给项目管理承包商负责开发建设，另一方面双方共同组建一体化项目组以合作实施。依据业主与承包商在此活动中扮演的角色，可将此模式划分成三大类：第一种是以业主为主导的业主驱动型，承包商起辅助作用；第二种是以承包商为主导的承包商驱动型，业主起辅助作用；第三种则是二者共同驱动型。 （二）IPMT模式优点
（1）业主对项目的控制成本降低，同時也无需在项目结束后忙于人员再分配，风险得以减小；（2）业主可充分发挥项目管理承包商的技术先进、经验丰富等优势，而不失对项目的决策权和监督力；（3）业主与承包商的合作，达到了优势互补的效果，使资源实现了最优配置；（4）在双方合作中，业主可以从承包商那里取长补短；（5）借助项目管理承包商杰出的管理实践，业主无需再聚焦于项目的日常管理，可更专注于技术革新、融资等核心业务，从而获得最佳的投资效益。
（二）IPMT模式缺点
（1）在合作的过程中，双方可能因组织体系、管理理念等因素的差异而发生分歧，因此更需增加沟通，观点一致，避免潜在的冲突发生；（2）当有问题发生时，业主与项目管理承包商的责任难以划分。
六、PMC模式
（一）PMC模式剪辑
此模式是指业主雇佣具有高度的专业素养、经验丰富的项目管理承包商全权代理其对项目各项活动实施管控。项目管理承包商的职责范围涉及设计机构、施工承包商、物资供应机构等主体，并承担着保证质量、控制成本和进度的责任。业主与项目管理承包商从最初的项目界定到最终的运营都始终保持着目标与利益取向。
（二）PMC模式优点
（1）业主可以削减工程建设期的组织管理机构；（2）项目管理承包商都具备前沿管理理念、全面的专业素质，可提升整个项目的管理水平；（3）PMC模式中通常应用的成本加薪酬合同模式，对各方都存在一定的约束和激励作用，有助于降低成本；（4）业主可在项目初期获得项目管理承包商的协助顺利融资，风险降低。
（三）PMC模式缺点
（1）业主的参与程度降低，监管有限；（2）PMC模式多应用于业务繁多复杂、规模庞大的项目，客观要求综合实力高、可靠的项目管理承包商来实施，然而此类项目管理承包商在国内十分紧缺，寻找合适的管理承包商不是一件易事。
结语
我国建筑企业在发展的过程中，一定要灵活运用这些管理模式，结合不同情况选择适合的管理模式这样才能保障建筑工程整体的科学性与合理性，促使企业获得更好的发展。
参考文献：
[1]汪宇婷.浅议建筑企业工程项目管理存在的问题和对策[J].民营科技.2008（01）.
[2]田斌，赵廷树.试论建筑企业的工程项目管理[J].科技资讯.2007（11）.