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在业界看来，Fab创始人兼CEO杰森·戈德伯格多变而盲目的跟风产品策略，让这家明星公司成为了资本游戏的牺牲品。而这，并非戈德伯格第一次犯错。
眼看他起高楼，眼看他楼塌了。
经历裁员、高管出走、流量暴跌的动荡后，曾红极一时的美国电商网站Fab这个8月迎来结局：将整体打包出售给收购方，业内人士给出的预估交易价为1亿至1.5亿美元。
而去年，Fab看起来还是那么蒸蒸日上：当年4月，Fab收购了总部位于德国汉堡的定制家居公司Massivkonzept，尝试进行线下销售；6月的C轮融资中，它融得1.5亿美元，腾讯亦有参与，估值超过10亿美元，成为当时互联网新势力的代表。
脱颖而出
如果问Fab的员工什么时候开始感觉公司的氛围不对劲，他们通常会提到自行车锁的事。不知何时，公司高管的办公室门上突然出现了颜色鲜亮的橙色自行车锁。对此，一位前员工表示：“这家公司曾以开放性自豪，你可以和创始人商谈任何事情。而锁的出现则意味着他们不再信任我们，甚至害怕我们偷他们桌子里的东西。”
虽然已经离开，但这位前员工仍然怀念Fab曾经的好日子。
Fab的前身，是一家名为Fabulis的小众社交网站，集点评、签到、团购于一身，在2011年6月转型为闪购网站，与不同类型的设计师紧密合作，包括独立的手工匠人或者有一定知名度的设计师等，以每天限时抢购的模式吸引用户。
虽然当时美国电商已经相当发达，但一直缺乏高质感设计类网站。闪购的鼻祖Woot早已被亚马逊收购，Etsy又太小家子气太屌丝，和Fab上售卖的东西相比，少了点质感和炫酷度。
创始人戈德伯格说：“这个网站最大的魅力在于提供了更多以前从未出现的机会，可以进行一些传统实体商铺从未尝试的举措。比如，一个4000美元的书柜和一支2美元的牙刷摆放在一起，这在以前是绝对不可能的。但在兼容并蓄的网络世界，却可以天然地融合到一起。”
于是，著名先锋艺术家 Frank Kozik设计的橙色香蕉玩具，英裔艺术家David Trubridge推出的环保型吊灯……这些独具艺术气质及设计感的作品，通过Fab.com步入大众视野，不断给用户制造惊喜。
Fab的会员也从零增长至1400万，2012年总营收超过1.15亿美元，业务拓展至26个国家。2013年，腾讯也参与其总共达1.5亿美元的C轮融资，Fab估值超过10亿美元。
急剧转型
就在大家纷纷赞叹闪购明星的魅力之时，剧情突然在2013年下半年急转直下。
Fab先是在当年5月进行了一次大改版，增加男装、女装、童装、家纺、宠物商店等品类，把网站变得像是一个综合的电子商务网站。7月，它还抛弃了自己招牌的推销手段：闪购邮件。
Fab在发展之初每天都会进行电子邮件推送，所推出的商品包罗万象，从基础的厨房用具、珠宝首饰，到艺术家设计出来的各种人形落地台灯，让人难以拒绝。
当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资后，如果依旧难以找到有效的赢利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，因此赢利成为了Fab当时最重要的问题。
于是，管理层将矛头指向闪购模式。他们认为虽然是赖以起家的商业模式，但每日更新的运营支出非常庞大，而传统电商亚马逊的模式会更有效率，也更容易实现赢利的目标。
业务模式改变之后，紧接着就是一系列人事变动，在高管相继离职后，Fab开始大幅裁员。
然而，貌似高瞻远瞩的转型，却没有取得预期中的成功。由于摊子铺得太大，Fab失去了自己的特色。2013年9月，网站流量相比2012年下降了75%，而Fab网站和移动应用的流量在2012年11月达到最高峰，恰好是宣布Fab摒弃闪购业务之前。
很多国外科技媒体普遍认为，多变而盲目的跟风产品策略让Fab成为了资本游戏的牺牲品。而且，贪大求全在全球扩张的速度过快，成本激增，加剧赢利压力。
前车之鉴
Fab并非戈德伯格第一次遇到危机。2004年的时候，他在西雅图的首次创业，结局与Fab如出一辙。
和Fab一样，当时，他的员工推荐网站Jobster发展的速度非常快，在短短的时间内就实现了四轮融资，在收购方面也是不惜重金，业界甚至将Jobster与Facebook相提并论。
好日子在2006年底结束了，关于Jobster裁员的消息不绝于耳。戈德伯格出面进行否认，并将话题转移至赢利，和其去年对于Fab的表态如出一辙，他口口声声表示要节省成本。而且两家公司的裁员时间点也惊人地一致，均出现在公司创建的两年后。
当裁员最终降临Jobster时，大约41%的员工失去了工作。对照之下，最近几个月Fab也出现了人才大量流失，大批高管相继出走。Jobster故事的结局是戈德伯格被扫地出门，而Jobster也被贱卖。最终，在西雅图留下骂名的戈德伯格只能问道纽约，寻找新的机会。
在创建Fab初期的一次采访中，戈德伯格曾经对Jobster的经历如此表态：“我犯下了教科书中提到的所有错误。我已经从Jobster中吸取了教训，知道如何开创公司。”
不过，长期关注戈德伯格的人却持不同的看法。斯科特·哈格是Jobster的第七名员工，也是戈德伯格创业团队中最早的一批成员。对于戈德伯格，哈格评价说：“他极具领袖气质。他善于将自己的点子兜售给其他人。这样的天赋使得他可以招揽不少人才，也可以募集大量资金，但是，他的缺点在于，不管事情发展得如何顺利，他总是希望变得更大、更好、更强，不断更改业务，却迷失了方向。”
要知道，创业公司其实应该只做一件事情，并且把它做到极致。
电商出路
电商领域之前常会用“小而美”来描述Fab的模式和形态，但是这种定位也决定了这类平台无法支持大众的海量需求。“在我看来，Fab不算一家专业、强大的零售公司，而只是一家点子、创意公司，优势在于发现有趣味、有品位的商品，但是在后端供应链整合、运营上没有成熟经验。”一名在国内创办了原创类电商网站的负责人表示。
不过由于Fab最初的定位在欧美市场独树一帜，引发了资本和用户的猎奇心理；且闪购模式契合用户冲动消费，因此估值在短时间内快速走高。
在中国本土市场上，与Fab相似的网站也很多，例如暖岛网、趣玩网、优集网等。由于用户需求较大而且生产等环节的资源更丰富，成本控制较为合理，很多平台仍然保持着平稳发展。不过据透露，也有部分网站打着原创、设计的旗号，只是为了吸引用户眼球，但在设计水准、供应链整合上都不够成熟，逐步走向衰落。
另有分析说，Fab的发展道路和曾红极一时的凡客诚品有很多相似之处：都是借势营销获得了资本青睐，但由于盲目扩张品类、转做平台、供应链能力太差，却急于赢利和上市，面临资金紧张、核心员工离职、流量骤降等问题。现在，凡客正在自救转型。
戈德伯格也已确认，出售Fab之后，未来公司的业务将聚焦在新的在线零售品牌——Hem。Hem是一家用户能够自定义的家具电商网站，将在两个月后上线，希望成为高质量、低价格、有设计感的线上版宜家。
美国业界认为，戈德伯格第三次创业，最重要的就是要回归零售的本质，重拾对商业本质规律和用户的基本尊重，保证产品的设计品位，专注于家具行业，不要随意扩充品类，做好供应链工作，要有持久作战的心态。（编辑/张本科）
眼看他起高楼，眼看他楼塌了。
经历裁员、高管出走、流量暴跌的动荡后，曾红极一时的美国电商网站Fab这个8月迎来结局：将整体打包出售给收购方，业内人士给出的预估交易价为1亿至1.5亿美元。
而去年，Fab看起来还是那么蒸蒸日上：当年4月，Fab收购了总部位于德国汉堡的定制家居公司Massivkonzept，尝试进行线下销售；6月的C轮融资中，它融得1.5亿美元，腾讯亦有参与，估值超过10亿美元，成为当时互联网新势力的代表。
脱颖而出
如果问Fab的员工什么时候开始感觉公司的氛围不对劲，他们通常会提到自行车锁的事。不知何时，公司高管的办公室门上突然出现了颜色鲜亮的橙色自行车锁。对此，一位前员工表示：“这家公司曾以开放性自豪，你可以和创始人商谈任何事情。而锁的出现则意味着他们不再信任我们，甚至害怕我们偷他们桌子里的东西。”
虽然已经离开，但这位前员工仍然怀念Fab曾经的好日子。
Fab的前身，是一家名为Fabulis的小众社交网站，集点评、签到、团购于一身，在2011年6月转型为闪购网站，与不同类型的设计师紧密合作，包括独立的手工匠人或者有一定知名度的设计师等，以每天限时抢购的模式吸引用户。
虽然当时美国电商已经相当发达，但一直缺乏高质感设计类网站。闪购的鼻祖Woot早已被亚马逊收购，Etsy又太小家子气太屌丝，和Fab上售卖的东西相比，少了点质感和炫酷度。
创始人戈德伯格说：“这个网站最大的魅力在于提供了更多以前从未出现的机会，可以进行一些传统实体商铺从未尝试的举措。比如，一个4000美元的书柜和一支2美元的牙刷摆放在一起，这在以前是绝对不可能的。但在兼容并蓄的网络世界，却可以天然地融合到一起。”
于是，著名先锋艺术家 Frank Kozik设计的橙色香蕉玩具，英裔艺术家David Trubridge推出的环保型吊灯……这些独具艺术气质及设计感的作品，通过Fab.com步入大众视野，不断给用户制造惊喜。
Fab的会员也从零增长至1400万，2012年总营收超过1.15亿美元，业务拓展至26个国家。2013年，腾讯也参与其总共达1.5亿美元的C轮融资，Fab估值超过10亿美元。
急剧转型
就在大家纷纷赞叹闪购明星的魅力之时，剧情突然在2013年下半年急转直下。
Fab先是在当年5月进行了一次大改版，增加男装、女装、童装、家纺、宠物商店等品类，把网站变得像是一个综合的电子商务网站。7月，它还抛弃了自己招牌的推销手段：闪购邮件。
Fab在发展之初每天都会进行电子邮件推送，所推出的商品包罗万象，从基础的厨房用具、珠宝首饰，到艺术家设计出来的各种人形落地台灯，让人难以拒绝。
当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资后，如果依旧难以找到有效的赢利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，因此赢利成为了Fab当时最重要的问题。
于是，管理层将矛头指向闪购模式。他们认为虽然是赖以起家的商业模式，但每日更新的运营支出非常庞大，而传统电商亚马逊的模式会更有效率，也更容易实现赢利的目标。
业务模式改变之后，紧接着就是一系列人事变动，在高管相继离职后，Fab开始大幅裁员。
然而，貌似高瞻远瞩的转型，却没有取得预期中的成功。由于摊子铺得太大，Fab失去了自己的特色。2013年9月，网站流量相比2012年下降了75%，而Fab网站和移动应用的流量在2012年11月达到最高峰，恰好是宣布Fab摒弃闪购业务之前。
很多国外科技媒体普遍认为，多变而盲目的跟风产品策略让Fab成为了资本游戏的牺牲品。而且，贪大求全在全球扩张的速度过快，成本激增，加剧赢利压力。
前车之鉴
Fab并非戈德伯格第一次遇到危机。2004年的时候，他在西雅图的首次创业，结局与Fab如出一辙。
和Fab一样，当时，他的员工推荐网站Jobster发展的速度非常快，在短短的时间内就实现了四轮融资，在收购方面也是不惜重金，业界甚至将Jobster与Facebook相提并论。
好日子在2006年底结束了，关于Jobster裁员的消息不绝于耳。戈德伯格出面进行否认，并将话题转移至赢利，和其去年对于Fab的表态如出一辙，他口口声声表示要节省成本。而且两家公司的裁员时间点也惊人地一致，均出现在公司创建的两年后。
当裁员最终降临Jobster时，大约41%的员工失去了工作。对照之下，最近几个月Fab也出现了人才大量流失，大批高管相继出走。Jobster故事的结局是戈德伯格被扫地出门，而Jobster也被贱卖。最终，在西雅图留下骂名的戈德伯格只能问道纽约，寻找新的机会。
在创建Fab初期的一次采访中，戈德伯格曾经对Jobster的经历如此表态：“我犯下了教科书中提到的所有错误。我已经从Jobster中吸取了教训，知道如何开创公司。”
不过，长期关注戈德伯格的人却持不同的看法。斯科特·哈格是Jobster的第七名员工，也是戈德伯格创业团队中最早的一批成员。对于戈德伯格，哈格评价说：“他极具领袖气质。他善于将自己的点子兜售给其他人。这样的天赋使得他可以招揽不少人才，也可以募集大量资金，但是，他的缺点在于，不管事情发展得如何顺利，他总是希望变得更大、更好、更强，不断更改业务，却迷失了方向。”
要知道，创业公司其实应该只做一件事情，并且把它做到极致。
电商出路
电商领域之前常会用“小而美”来描述Fab的模式和形态，但是这种定位也决定了这类平台无法支持大众的海量需求。“在我看来，Fab不算一家专业、强大的零售公司，而只是一家点子、创意公司，优势在于发现有趣味、有品位的商品，但是在后端供应链整合、运营上没有成熟经验。”一名在国内创办了原创类电商网站的负责人表示。
不过由于Fab最初的定位在欧美市场独树一帜，引发了资本和用户的猎奇心理；且闪购模式契合用户冲动消费，因此估值在短时间内快速走高。
在中国本土市场上，与Fab相似的网站也很多，例如暖岛网、趣玩网、优集网等。由于用户需求较大而且生产等环节的资源更丰富，成本控制较为合理，很多平台仍然保持着平稳发展。不过据透露，也有部分网站打着原创、设计的旗号，只是为了吸引用户眼球，但在设计水准、供应链整合上都不够成熟，逐步走向衰落。
另有分析说，Fab的发展道路和曾红极一时的凡客诚品有很多相似之处：都是借势营销获得了资本青睐，但由于盲目扩张品类、转做平台、供应链能力太差，却急于赢利和上市，面临资金紧张、核心员工离职、流量骤降等问题。现在，凡客正在自救转型。
戈德伯格也已确认，出售Fab之后，未来公司的业务将聚焦在新的在线零售品牌——Hem。Hem是一家用户能够自定义的家具电商网站，将在两个月后上线，希望成为高质量、低价格、有设计感的线上版宜家。
美国业界认为，戈德伯格第三次创业，最重要的就是要回归零售的本质，重拾对商业本质规律和用户的基本尊重，保证产品的设计品位，专注于家具行业，不要随意扩充品类，做好供应链工作，要有持久作战的心态。（编辑/张本科）