论文部分内容阅读
在世界经济一体化趋势下，企业规模不断扩大，企业集团化发展已经成为主流趋势，在此背景下企业开始完善财务管理体系，并通过财务共享模式的构建来增强企业财务管理效率，实现财务管理的规范化、共享化、高效化，以为企业可持续发展提供坚实保障。当然，财务共享模式在为企业发展提供便利的同时，也产生一些新的问题，其中内部控制问题较为突出，在一定程度上阻碍了企业持续发展。对此，本文以财务共享模式下的内部控制为主题，在分析两者关联性的基础上，以HS集团为例探究财务共享模式下内部控制存在的问题，并制定应对策略。
一、财务共享模式下企业内部控制存在的问题
（一）HS集团财务共享模式
HS公司是一家科技型上市公司，总部位于北京，公司成立之处工商注册资金高达9000万元，于2006年上市，主要以信息技术研发、应用为核心，为行业、个人提供通讯系统服务、软件服务、硬件设备服务等，构建了完善的计算机信息系统服务品牌，在存储系统、平台设计、商业应用等方面位居行业前列。2009年，公司成立了HS上海分公司，2011年成立HS深圳分公司，2016年成立HS重庆分公司，2017年成立HS美国分公司，2018年更名为HS集团，业务遍及世界各地。
HS公司在规模不断扩大的同时，为了更好实现对各地分公司的管理，确保公司战略目标的有效实现，在2015年开始构建财务共享平台。在构建前，公司对财务共享模式做了充分探究，并结合公司自身特点，坚持标准化、规模化、自动化原则，通过高素质人才的引进和培育，最终构建了HS集团财务共享系统。为了确保财务共享模式顺利运行，HS集团还构建了对应的管理框架，但是财务共享模式的运用依然存在一些问题。
（二）HS集团财务共享模式下内部控制存在的问题
1.内控机制缺失，信息沟通不流程
首先，存在信息传递缺失问题。由于HS集团业务类型众多，业务不同对应的财务凭证处理方式则不同，目前分公司在利用财务共享系统时，并未将所有关联财务信息传递到平台，而且将业务类信息进行上传，这就导致系统审核当中部分凭证由于信息不全无法通过审核，需要通过线下财务人员进行处理，在一定程度上增加了财务信息处理负担。其次，财务信息处理相对缓慢，难以有效满足正常的工作需求，尤其是部分业务往往需要推迟到下期账单中，使得财务信息精准性存在问题。再次，内部沟通匮乏，共享中心每天处理着大量的财务数据信息，这也导致工作人员忙于业务处理而缺乏彼此沟通，这在一定程度上会导致财务人员对现实业务进展难以准确把握，由此导致财务处理与实际存在出入，引发财务风险。
2.内部监管存在漏洞，财务共享数据存在失真
首先，HS集团财务共享模式下的内部监管存在诸多漏洞，尤其是内部审计无法满足现实发展需求。尽管公司有独立的审计部门，在一定程度上实现了财务数据质量的有效提升，但是在审计流程方面，针对分公司提交的财务数据信息，主要采取事后审计方式，这种审计虽然能够发现问题，但依然会对公司造成损失，没有注重事前审计工作的同步开展。其次，对于分公司财务人员所提交的会计凭证、原始凭证，并无复核环节，这就导致设备流程下的凭证真伪性难以得到有效辨别，一旦录入人员由于自身失误而导致数据存在差异，而系统又无法检测出来，那么就会对财务数据质量产生影响。
3.缺乏风控预警机制，存在安全隐患
财务共享模式建立在网络信息化基础之上，不仅面临着信息风险，而且面临着人员管理风险。首先，HS集团为了确保财务共享模式运行的安全性，加强了系统管理，有效避免了信息外漏，但在内部管理方面却存在诸多缺陷，尤其是信息在不断传递过程中会因为审核、漏报等问题引发精确性风险，这些数据相对庞大，会影响企业最终财务管理水平。且共享中心人员工作相对分散，仅负责所管辖的内容，无法对凭证数据的完整性作出判定。其次，在财务共享模式下，还面临着人员风险。一方面，共享模式下人员分工明确，工作量大，仅熟悉自己岗位的工作，对其它岗位工作并不了解，在人员更换过程中容易出现操作失误;另一方面，单一的工作容易导致人员疲惫，由此引发人员流失或工作效率下降等问题。
二、财务共享模式下的内部控制优化策略
（一）优化内控流程，提高管理效率
针对财务共享模式的财务处理流程以及特征，可以从这些方面对内部控制流程予以优化：首先，明确收入流程，由业务部明确提交订单，开具票据，共享中心对上传资料予以审核，确定完整性、非法性，财务部对信息进行复核，确定无误后确定付款。其次，明确报销流程。分公司需要将发票邮寄共享中心，同时上传对应的电子文件;共享系统针对报销凭证予以审核;财务中心对通过系统审核的发票再次审核;审核通过后进行凭证归档，并将报销资金打到分公司对应账号。通过这些流程的规范与优化，能够有效提高内部控制效率，实现管理水平的大幅提升。
例如，海尔集团在我国电器行业处于领先地位，从1984年成立以来，经历了名牌战略、多元战略、国际化战略、全球品牌战略、网络化战略五个发展阶段，尤其在全球化阶段，为了确保全球各地子公司运营的规范化，海尔在2007年进行了财务制度的创新，通过内控流程优化，实现了管理效率的全面提升。在“全球化”战略背景下，海尔构建了内控中心、IBM咨询顾问等机制，特别是在财务共享服务中心构建中遵循“SPORTS”准则，从选址、流程、组织、法规、技术、服务六个维度入手对财务管理流程进行了全面优化，构建了高效的财务共享服务体系。通过内控流程优化，海尔实现了营运资金管理绩效的显著提升，业绩从2007年的8.9亿元增加到2017年的1592亿元，截止2019年海尔业绩已经突破2400亿元，海尔取得的成就与其构建的全球化财务共享机制密不可分。
（二）完善考核机制，注重人员培训
针对HS集团存在的人员风险以及内部管理风险，可以从绩效评估体系构建、人员培训等方面予以完善。首先，财务共享模式下，财务管理人员的业务素质和职业道德依然是企业财务管理水平高低的关键影响因素，盡管财务共享中心能够实现财务处理水平的提升，但在关键环节依然离不开财务人员的辅助与复核。一方面，要对分公司财务人员进行集中培训，让其对财务共享系统有更为深刻地认识，并熟悉操作流程、规范、标准，确保分公司上传的原始材料能够规范、准确、完整，避免由于人员失误而引发的系统风险;另一方面，针对财务人员业务水平以及工作需求，制定完善的培训方案，确保通过培训能够提高财务人员的专业素质和道德素养。其次，完善考核机制。科学合理的考核机制能够激发员工的自觉能动性，树立员工风控意识，提高员工责任感，这样可以充分降低财务共享模式下的内控风险。 例如，TCL科技集团股份有限公司成立于1982年，主要以电子、通讯产品为主营业务，目前在我国500强企业中位居135位。随着TCL集团的发展壮大，TCL集团构建了自己的财务共享机制，形成了以影像管理、网络报销、财务核算、资金管理、电子档案为核心的五大管理系统，同时，为了实现财务共享机制的有效运行，TCL制定了严格的考核机制和人员培训机制，首先，明确财务管理各部门职责，明确财务部长、财务会计、核算会计的岗位要求;其次，设立财务总监岗位，在财务监管当中遵循“高效、精简”原则。再次，TCL集团进行财务考核机制创新，如2018年公司CFO黄旭斌与旗下15家公司财务负责人签署了考核责任书，考核指标、考核分值以企业财务状况为依据进行个性化设置。通过考核机制的优化，培训制度的完善，TCL集团财务管理效率大幅提升，集团单据日处理量高达170万单，处理成本缩减50%，审批时间从五天缩短到三天，实现了财务管理效率的大幅提升。
（三）构建风险防范预警机制，增强监督管理力度
首先，审计在财务管理当中发挥着重要作用，针对审计问题，HS集团可以运用跟踪审计模式来提高审计效率，简单而言就是通过物资编码的方式来对物资整个使用状况作出及时跟踪，以此实现物资与账单的一致，确保审计效率;其次，构建完善的风险预警机制，根据前文分析可知，HS集团并未构建完善的风险预警机制，在风险防控方面还存在诸多缺陷，因此，可以构建完善的财务共享风险预警防范系统，对财务共享系统进行全面监控，一旦财务数据異常或者数据出现泄漏能够第一时间发出警报并予以补救。尤其在网络背景下，通过风险预警系统构建可以降低由于系统风险而引发的财务数据泄露问题，提升内控监管水平。
例如，1992年成立的碧桂园集团，2007年在港交所上市，2019年实现7715亿元的销售额，在国内房产行业中位居首位。房地产企业属于资金密集型行业，对资金需求较大，而且容易面临资金风险，碧桂园在全球化业务拓展中，为了更好实现财务管理，降低资金风险，在2016年构建了财务共享服务中心，同时为了规避财务风险，强化财务监管力度，碧桂园在2018年11月引入了SAP系统，该系统与财务管理进行了有效衔接，银企直联业务得以全面实现，有效提升了网银结算的安全性、便捷性、规范性。此外，SAP系统还具有资金结算监管功能，一旦结算超出预定数额，或单据没有按时结算，系统就会自动发出警报，提醒财务共享人员予以结算，有效规避了财务风险，为企业可持续发展提供了坚实保障。
三、结语
财务共享模式与内部控制关系密切，想要确保企业财务共享模式的顺利实现就必须要强化内部控制机制，提高内部控制效率。针对HS集团财务共享模式下的内部控制问题，本文主要从风险预警机制构建、内部控制流程优化、人员培训等方面提出了应对策略，希望能够为财务共享模式下企业内部控制水平的提升提供参考依据。
（作者单位：陕西服装工程学院 经济管理学院）
一、财务共享模式下企业内部控制存在的问题
（一）HS集团财务共享模式
HS公司是一家科技型上市公司，总部位于北京，公司成立之处工商注册资金高达9000万元，于2006年上市，主要以信息技术研发、应用为核心，为行业、个人提供通讯系统服务、软件服务、硬件设备服务等，构建了完善的计算机信息系统服务品牌，在存储系统、平台设计、商业应用等方面位居行业前列。2009年，公司成立了HS上海分公司，2011年成立HS深圳分公司，2016年成立HS重庆分公司，2017年成立HS美国分公司，2018年更名为HS集团，业务遍及世界各地。
HS公司在规模不断扩大的同时，为了更好实现对各地分公司的管理，确保公司战略目标的有效实现，在2015年开始构建财务共享平台。在构建前，公司对财务共享模式做了充分探究，并结合公司自身特点，坚持标准化、规模化、自动化原则，通过高素质人才的引进和培育，最终构建了HS集团财务共享系统。为了确保财务共享模式顺利运行，HS集团还构建了对应的管理框架，但是财务共享模式的运用依然存在一些问题。
（二）HS集团财务共享模式下内部控制存在的问题
1.内控机制缺失，信息沟通不流程
首先，存在信息传递缺失问题。由于HS集团业务类型众多，业务不同对应的财务凭证处理方式则不同，目前分公司在利用财务共享系统时，并未将所有关联财务信息传递到平台，而且将业务类信息进行上传，这就导致系统审核当中部分凭证由于信息不全无法通过审核，需要通过线下财务人员进行处理，在一定程度上增加了财务信息处理负担。其次，财务信息处理相对缓慢，难以有效满足正常的工作需求，尤其是部分业务往往需要推迟到下期账单中，使得财务信息精准性存在问题。再次，内部沟通匮乏，共享中心每天处理着大量的财务数据信息，这也导致工作人员忙于业务处理而缺乏彼此沟通，这在一定程度上会导致财务人员对现实业务进展难以准确把握，由此导致财务处理与实际存在出入，引发财务风险。
2.内部监管存在漏洞，财务共享数据存在失真
首先，HS集团财务共享模式下的内部监管存在诸多漏洞，尤其是内部审计无法满足现实发展需求。尽管公司有独立的审计部门，在一定程度上实现了财务数据质量的有效提升，但是在审计流程方面，针对分公司提交的财务数据信息，主要采取事后审计方式，这种审计虽然能够发现问题，但依然会对公司造成损失，没有注重事前审计工作的同步开展。其次，对于分公司财务人员所提交的会计凭证、原始凭证，并无复核环节，这就导致设备流程下的凭证真伪性难以得到有效辨别，一旦录入人员由于自身失误而导致数据存在差异，而系统又无法检测出来，那么就会对财务数据质量产生影响。
3.缺乏风控预警机制，存在安全隐患
财务共享模式建立在网络信息化基础之上，不仅面临着信息风险，而且面临着人员管理风险。首先，HS集团为了确保财务共享模式运行的安全性，加强了系统管理，有效避免了信息外漏，但在内部管理方面却存在诸多缺陷，尤其是信息在不断传递过程中会因为审核、漏报等问题引发精确性风险，这些数据相对庞大，会影响企业最终财务管理水平。且共享中心人员工作相对分散，仅负责所管辖的内容，无法对凭证数据的完整性作出判定。其次，在财务共享模式下，还面临着人员风险。一方面，共享模式下人员分工明确，工作量大，仅熟悉自己岗位的工作，对其它岗位工作并不了解，在人员更换过程中容易出现操作失误;另一方面，单一的工作容易导致人员疲惫，由此引发人员流失或工作效率下降等问题。
二、财务共享模式下的内部控制优化策略
（一）优化内控流程，提高管理效率
针对财务共享模式的财务处理流程以及特征，可以从这些方面对内部控制流程予以优化：首先，明确收入流程，由业务部明确提交订单，开具票据，共享中心对上传资料予以审核，确定完整性、非法性，财务部对信息进行复核，确定无误后确定付款。其次，明确报销流程。分公司需要将发票邮寄共享中心，同时上传对应的电子文件;共享系统针对报销凭证予以审核;财务中心对通过系统审核的发票再次审核;审核通过后进行凭证归档，并将报销资金打到分公司对应账号。通过这些流程的规范与优化，能够有效提高内部控制效率，实现管理水平的大幅提升。
例如，海尔集团在我国电器行业处于领先地位，从1984年成立以来，经历了名牌战略、多元战略、国际化战略、全球品牌战略、网络化战略五个发展阶段，尤其在全球化阶段，为了确保全球各地子公司运营的规范化，海尔在2007年进行了财务制度的创新，通过内控流程优化，实现了管理效率的全面提升。在“全球化”战略背景下，海尔构建了内控中心、IBM咨询顾问等机制，特别是在财务共享服务中心构建中遵循“SPORTS”准则，从选址、流程、组织、法规、技术、服务六个维度入手对财务管理流程进行了全面优化，构建了高效的财务共享服务体系。通过内控流程优化，海尔实现了营运资金管理绩效的显著提升，业绩从2007年的8.9亿元增加到2017年的1592亿元，截止2019年海尔业绩已经突破2400亿元，海尔取得的成就与其构建的全球化财务共享机制密不可分。
（二）完善考核机制，注重人员培训
针对HS集团存在的人员风险以及内部管理风险，可以从绩效评估体系构建、人员培训等方面予以完善。首先，财务共享模式下，财务管理人员的业务素质和职业道德依然是企业财务管理水平高低的关键影响因素，盡管财务共享中心能够实现财务处理水平的提升，但在关键环节依然离不开财务人员的辅助与复核。一方面，要对分公司财务人员进行集中培训，让其对财务共享系统有更为深刻地认识，并熟悉操作流程、规范、标准，确保分公司上传的原始材料能够规范、准确、完整，避免由于人员失误而引发的系统风险;另一方面，针对财务人员业务水平以及工作需求，制定完善的培训方案，确保通过培训能够提高财务人员的专业素质和道德素养。其次，完善考核机制。科学合理的考核机制能够激发员工的自觉能动性，树立员工风控意识，提高员工责任感，这样可以充分降低财务共享模式下的内控风险。 例如，TCL科技集团股份有限公司成立于1982年，主要以电子、通讯产品为主营业务，目前在我国500强企业中位居135位。随着TCL集团的发展壮大，TCL集团构建了自己的财务共享机制，形成了以影像管理、网络报销、财务核算、资金管理、电子档案为核心的五大管理系统，同时，为了实现财务共享机制的有效运行，TCL制定了严格的考核机制和人员培训机制，首先，明确财务管理各部门职责，明确财务部长、财务会计、核算会计的岗位要求;其次，设立财务总监岗位，在财务监管当中遵循“高效、精简”原则。再次，TCL集团进行财务考核机制创新，如2018年公司CFO黄旭斌与旗下15家公司财务负责人签署了考核责任书，考核指标、考核分值以企业财务状况为依据进行个性化设置。通过考核机制的优化，培训制度的完善，TCL集团财务管理效率大幅提升，集团单据日处理量高达170万单，处理成本缩减50%，审批时间从五天缩短到三天，实现了财务管理效率的大幅提升。
（三）构建风险防范预警机制，增强监督管理力度
首先，审计在财务管理当中发挥着重要作用，针对审计问题，HS集团可以运用跟踪审计模式来提高审计效率，简单而言就是通过物资编码的方式来对物资整个使用状况作出及时跟踪，以此实现物资与账单的一致，确保审计效率;其次，构建完善的风险预警机制，根据前文分析可知，HS集团并未构建完善的风险预警机制，在风险防控方面还存在诸多缺陷，因此，可以构建完善的财务共享风险预警防范系统，对财务共享系统进行全面监控，一旦财务数据異常或者数据出现泄漏能够第一时间发出警报并予以补救。尤其在网络背景下，通过风险预警系统构建可以降低由于系统风险而引发的财务数据泄露问题，提升内控监管水平。
例如，1992年成立的碧桂园集团，2007年在港交所上市，2019年实现7715亿元的销售额，在国内房产行业中位居首位。房地产企业属于资金密集型行业，对资金需求较大，而且容易面临资金风险，碧桂园在全球化业务拓展中，为了更好实现财务管理，降低资金风险，在2016年构建了财务共享服务中心，同时为了规避财务风险，强化财务监管力度，碧桂园在2018年11月引入了SAP系统，该系统与财务管理进行了有效衔接，银企直联业务得以全面实现，有效提升了网银结算的安全性、便捷性、规范性。此外，SAP系统还具有资金结算监管功能，一旦结算超出预定数额，或单据没有按时结算，系统就会自动发出警报，提醒财务共享人员予以结算，有效规避了财务风险，为企业可持续发展提供了坚实保障。
三、结语
财务共享模式与内部控制关系密切，想要确保企业财务共享模式的顺利实现就必须要强化内部控制机制，提高内部控制效率。针对HS集团财务共享模式下的内部控制问题，本文主要从风险预警机制构建、内部控制流程优化、人员培训等方面提出了应对策略，希望能够为财务共享模式下企业内部控制水平的提升提供参考依据。
（作者单位：陕西服装工程学院 经济管理学院）