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【中图分类号】F275.1 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)9-0063-02
2008年,一场金融海啸,让很多企业因资金链问题而倒闭。资金链是现金——资产——现金(增值)的循环,是企业经营的过程,资金链的断裂只是企业倒闭那一时刻的“快照”,回放一下企业经营的“录像”,我们可以清晰的看到资金链断裂的原因:
1 原始资本投入不足或资本结构不合理
企业原始资本投入不足,主要靠贷款维持,再加上企业快速扩张,在经营中抽出过多的资金从而造成资金流转困难,比如高速成长期中的企业盲目扩张,投资过于鲁莽;对财务杠杆的消极作用认识不足。
2 经营管理不到位造成资金周转受阻
很多企业在账面上是盈利的,而企业却已经倒闭,它的资金在哪呢?可能在原材料库存,在生产线上的在制品,在成品库存,在应收帐款……总之,由于经营管理不到位导致资金在各个环节发生滞留,使资金周转受阻。
3 资本增值,即利润增加能力不足
企业盈利能力不足,经营发生亏损更是导致企业资金链断裂的重要原因。主要指销售环节出现问题,不能带来更多销售额,利润增加无从谈起。
4 除企业自身原因外,还有一些外部原因
我国正处于高速发展时期,许多经济政策也正处于转轨阶段,往往来自政府及相关机构方面的政策和规定变动对企业影响比较大;还有上下游的合作伙伴,市场季节性的变化,竞争对手的变化以及经济波动,例如这次经济危机,外向型出口企业受冲击颇大。
找到问题的原因,来看看如何解决:
5 加大原始资本投入,注意资本结构合理
企业可以通过多渠道加大原始资本募集,注意保持合理的负债,同时还要注意长期负债与短期负债的合理搭配。在当前形势下,企业的长期和短期融资能力都将面临困难,无论是私募资本、风险投资还是银行,都会更加谨慎,企业就更该及早做好打算,多手准备,防止出现供血不足。
6 加大资产结构管理力度,改进营运资本,主要指库存管理优化和付款周期优化
(1)库存管理优化。在目前的经济形势下,优化库存刻不容缓。优化库存不是简单的“压库存”,也不是一味追求“零库存”,而是基于对销售和生产的有效把握及库存结构的深入了解合理改进库存。如周转慢、采购容易的原料,应降低库存;容易销售、周转快的产品,保持一定的库存。反之亦然。
(2)付款周期优化。付款周期的优化,更重要的体现在付款和收款的准确性上。如果太过随意,就会出现只有应收款,而没有现金可用,由于资金链的断裂而给企业造成灭顶之灾。
7 增强企业盈利能力
企业经营的本质是获得利润,在这一点上,世界500强的CEO和街头小贩没有区别。企业生产管理的各个环节都要围绕经营的本质进行。获得利润说起来很简单,无非是销售额减去成本和费用。要想获得更高的利润,就要想办法多赚钱,少花钱,开源节流,既要增强赚钱的能力,又要控制好成本和费用,防止辛苦赚到的钱从手中流走。
(1)做利润率更高的产品,提高利润率。“三年不开张,开张吃三年。”很形象地形容了做高利润率产品的情形。高利润率的产品,往往在“垄断”行业才更容易实现。企业需要不断创新,发现蓝海,形成“垄断”。这就需要持续的研发和投入,既包括产品的研发,也包括市场的培育。谁能领先一步占领市场,就更容易获得先机。
(2)增加销售能力,提高库存周转率。如果你没能找到利润率更高的产品,对你来说还有一条途径获得高收益——周转率。库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。有些人用周转数这个术语来描述库存周转率的概念,也就是一年中库存周转几次。比如在沃尔玛,厕所用卫生纸的周转数是360,这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出相当于它整个库存量的厕所用卫生纸。每天沃尔玛都能拿回它用在厕所用卫生纸库存上的钱,而且还要加上一定的利润。这样,虽然单位产品利润率很低,但通过周转,增加销量,也能保证收益。
提高周转率的方法有很多,需要提醒的是,降价并不是最明智的选择。虽然 “薄利多销”在现在的经济形势下似乎很应景。但据麦肯锡的研究结果显示,对普通的标普1500指数公司来说,如果降价5%,销售额就得提高19%才能弥补这部分成本。从中可以看出,如何在保持价格平稳的前提下,增加销量,才是我们更应该考虑的。
以上两点决定了企业能赚多少钱,在获得收入的过程中,还要注意收入结构。在对收入结构的关注中,要重点考虑的是那些能够带来较多利润和稳定收入的客户,越是经济形势严峻,越应该多关注那些忠诚度高、信誉度好、订单稳定的客户,千万不要饥不择食,因为“鸡肋”客户而忽视优质客户。
收入只是获得利润的前提和基础,要想真正产生利润,还要注意如何少花钱,下面就看如何控制成本,节约费用,包括如何降低生产成本和降低非生产性费用。
(3)关注变动成本。变动成本最直接的体现是原材料成本,原材料采购成本的细微减少,都会对公司产生巨大影响。Aberdeen Group的一项调研结果显示,采购成本减少一美元所带来的效应相当于销售额提高五美元带来的效应。在选取原材料供应商时,应本着“双赢”的前提,而不是一味压价,因为随着市场的逐步成熟,信息的逐步公开,原材料价格越来越透明,所以,想控制原材料价格越来越难,但我们可以与供应商更多沟通,充分共享信息,帮助供应商降低成本,同时让供应商了解企业的原材料用量、要求、时间、工序等,也让供应商给企业提供建议,也许能够降低原材料成本,通过合作,达成双赢。
如果能选取一个稳定的供应商,及时供货,明确付款周期,也可以降低财务费用,对企业经营就有很大帮助。
企业还可以同时多与市场与销售部门沟通,关注市场及销售情况,合理规划及时调整生产计划,并线批量生产同一类型产品,降低能源动力成本。
(4)降低非生产性费用。非生产性费用,指管理、财务、营销等方面的支出,包括:人员管理费、人员培训费、行政管理费、厂房租金、设备维护费、利息、营销费用等。在这些费用构成中,单独看哪一项似乎都不多,涉及到的各个部门似乎也没有意识到自己部门的一个小小动作对企业经营会有哪些致命影响,事实上,并非如此,这中间的任何一个环节都足以导致企业资金链断裂,这绝非危言耸听。
8 各部门及时沟通,紧密配合,保证企业健康运转
财务部门作为资金的管理者和风险的管控者,无疑起着最为关键的作用。一定要保证财务团队的水平,尤其是财务总监,不仅是资金管理的专家,也必须是风险管控、风险评估和效益考核的多面手。在目前经济情况较为低迷的前提下,财务总监最应该做的是,在保证维护企业日常运营的现金的前提下,进行合适的投资和扩张,为公司制定总体的资金计划,具体分配到各个部门,切实履行到自己泼冷水的角色。
生产和研发部门要关注整体产能的预测与安排,以满足市场的需要,并最大可能降低生产成本,负责产品的研发,为销售部门提供产品支持。
市场和销售部门需要关注市场趋势,做好市场竞争分析与营销投入,以努力完成营销和销售任务,以最小的投入争取最大销售额。
人力资源部要关注公司运营的人员计划,根据市场与生产的需要,合理安排招聘,培训、待岗、解聘等事宜,控制好人员成本。
综上所述,企业资金链问题,是多方面的原因。从战略到执行,从财务到业务,像一张网络,只要哪个小的节点出现问题,都有可能造成资金链的断裂。作为企业的经营者,一定要全面考虑,从各个环节入手,切忌“头痛医头、脚痛医脚”。各个部门都应该紧密配合,随时沟通,只有大家共同努力,才能让企业健康发展,基业常青。
2008年,一场金融海啸,让很多企业因资金链问题而倒闭。资金链是现金——资产——现金(增值)的循环,是企业经营的过程,资金链的断裂只是企业倒闭那一时刻的“快照”,回放一下企业经营的“录像”,我们可以清晰的看到资金链断裂的原因:
1 原始资本投入不足或资本结构不合理
企业原始资本投入不足,主要靠贷款维持,再加上企业快速扩张,在经营中抽出过多的资金从而造成资金流转困难,比如高速成长期中的企业盲目扩张,投资过于鲁莽;对财务杠杆的消极作用认识不足。
2 经营管理不到位造成资金周转受阻
很多企业在账面上是盈利的,而企业却已经倒闭,它的资金在哪呢?可能在原材料库存,在生产线上的在制品,在成品库存,在应收帐款……总之,由于经营管理不到位导致资金在各个环节发生滞留,使资金周转受阻。
3 资本增值,即利润增加能力不足
企业盈利能力不足,经营发生亏损更是导致企业资金链断裂的重要原因。主要指销售环节出现问题,不能带来更多销售额,利润增加无从谈起。
4 除企业自身原因外,还有一些外部原因
我国正处于高速发展时期,许多经济政策也正处于转轨阶段,往往来自政府及相关机构方面的政策和规定变动对企业影响比较大;还有上下游的合作伙伴,市场季节性的变化,竞争对手的变化以及经济波动,例如这次经济危机,外向型出口企业受冲击颇大。
找到问题的原因,来看看如何解决:
5 加大原始资本投入,注意资本结构合理
企业可以通过多渠道加大原始资本募集,注意保持合理的负债,同时还要注意长期负债与短期负债的合理搭配。在当前形势下,企业的长期和短期融资能力都将面临困难,无论是私募资本、风险投资还是银行,都会更加谨慎,企业就更该及早做好打算,多手准备,防止出现供血不足。
6 加大资产结构管理力度,改进营运资本,主要指库存管理优化和付款周期优化
(1)库存管理优化。在目前的经济形势下,优化库存刻不容缓。优化库存不是简单的“压库存”,也不是一味追求“零库存”,而是基于对销售和生产的有效把握及库存结构的深入了解合理改进库存。如周转慢、采购容易的原料,应降低库存;容易销售、周转快的产品,保持一定的库存。反之亦然。
(2)付款周期优化。付款周期的优化,更重要的体现在付款和收款的准确性上。如果太过随意,就会出现只有应收款,而没有现金可用,由于资金链的断裂而给企业造成灭顶之灾。
7 增强企业盈利能力
企业经营的本质是获得利润,在这一点上,世界500强的CEO和街头小贩没有区别。企业生产管理的各个环节都要围绕经营的本质进行。获得利润说起来很简单,无非是销售额减去成本和费用。要想获得更高的利润,就要想办法多赚钱,少花钱,开源节流,既要增强赚钱的能力,又要控制好成本和费用,防止辛苦赚到的钱从手中流走。
(1)做利润率更高的产品,提高利润率。“三年不开张,开张吃三年。”很形象地形容了做高利润率产品的情形。高利润率的产品,往往在“垄断”行业才更容易实现。企业需要不断创新,发现蓝海,形成“垄断”。这就需要持续的研发和投入,既包括产品的研发,也包括市场的培育。谁能领先一步占领市场,就更容易获得先机。
(2)增加销售能力,提高库存周转率。如果你没能找到利润率更高的产品,对你来说还有一条途径获得高收益——周转率。库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。有些人用周转数这个术语来描述库存周转率的概念,也就是一年中库存周转几次。比如在沃尔玛,厕所用卫生纸的周转数是360,这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出相当于它整个库存量的厕所用卫生纸。每天沃尔玛都能拿回它用在厕所用卫生纸库存上的钱,而且还要加上一定的利润。这样,虽然单位产品利润率很低,但通过周转,增加销量,也能保证收益。
提高周转率的方法有很多,需要提醒的是,降价并不是最明智的选择。虽然 “薄利多销”在现在的经济形势下似乎很应景。但据麦肯锡的研究结果显示,对普通的标普1500指数公司来说,如果降价5%,销售额就得提高19%才能弥补这部分成本。从中可以看出,如何在保持价格平稳的前提下,增加销量,才是我们更应该考虑的。
以上两点决定了企业能赚多少钱,在获得收入的过程中,还要注意收入结构。在对收入结构的关注中,要重点考虑的是那些能够带来较多利润和稳定收入的客户,越是经济形势严峻,越应该多关注那些忠诚度高、信誉度好、订单稳定的客户,千万不要饥不择食,因为“鸡肋”客户而忽视优质客户。
收入只是获得利润的前提和基础,要想真正产生利润,还要注意如何少花钱,下面就看如何控制成本,节约费用,包括如何降低生产成本和降低非生产性费用。
(3)关注变动成本。变动成本最直接的体现是原材料成本,原材料采购成本的细微减少,都会对公司产生巨大影响。Aberdeen Group的一项调研结果显示,采购成本减少一美元所带来的效应相当于销售额提高五美元带来的效应。在选取原材料供应商时,应本着“双赢”的前提,而不是一味压价,因为随着市场的逐步成熟,信息的逐步公开,原材料价格越来越透明,所以,想控制原材料价格越来越难,但我们可以与供应商更多沟通,充分共享信息,帮助供应商降低成本,同时让供应商了解企业的原材料用量、要求、时间、工序等,也让供应商给企业提供建议,也许能够降低原材料成本,通过合作,达成双赢。
如果能选取一个稳定的供应商,及时供货,明确付款周期,也可以降低财务费用,对企业经营就有很大帮助。
企业还可以同时多与市场与销售部门沟通,关注市场及销售情况,合理规划及时调整生产计划,并线批量生产同一类型产品,降低能源动力成本。
(4)降低非生产性费用。非生产性费用,指管理、财务、营销等方面的支出,包括:人员管理费、人员培训费、行政管理费、厂房租金、设备维护费、利息、营销费用等。在这些费用构成中,单独看哪一项似乎都不多,涉及到的各个部门似乎也没有意识到自己部门的一个小小动作对企业经营会有哪些致命影响,事实上,并非如此,这中间的任何一个环节都足以导致企业资金链断裂,这绝非危言耸听。
8 各部门及时沟通,紧密配合,保证企业健康运转
财务部门作为资金的管理者和风险的管控者,无疑起着最为关键的作用。一定要保证财务团队的水平,尤其是财务总监,不仅是资金管理的专家,也必须是风险管控、风险评估和效益考核的多面手。在目前经济情况较为低迷的前提下,财务总监最应该做的是,在保证维护企业日常运营的现金的前提下,进行合适的投资和扩张,为公司制定总体的资金计划,具体分配到各个部门,切实履行到自己泼冷水的角色。
生产和研发部门要关注整体产能的预测与安排,以满足市场的需要,并最大可能降低生产成本,负责产品的研发,为销售部门提供产品支持。
市场和销售部门需要关注市场趋势,做好市场竞争分析与营销投入,以努力完成营销和销售任务,以最小的投入争取最大销售额。
人力资源部要关注公司运营的人员计划,根据市场与生产的需要,合理安排招聘,培训、待岗、解聘等事宜,控制好人员成本。
综上所述,企业资金链问题,是多方面的原因。从战略到执行,从财务到业务,像一张网络,只要哪个小的节点出现问题,都有可能造成资金链的断裂。作为企业的经营者,一定要全面考虑,从各个环节入手,切忌“头痛医头、脚痛医脚”。各个部门都应该紧密配合,随时沟通,只有大家共同努力,才能让企业健康发展,基业常青。