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摘要：21世纪是信息爆炸的时代，随着信息的爆炸式入侵企业在发展的过程中面临更多的挑战，个人在就业机会上多了更多的机会和砝码。对于企业来讲员工在发展的过程中出现了更多的浮躁的表现，流失率也在不断的增长，员工的职业倦怠影响到企业的正常运营，有数据表明由于员工的流失直接影响到企业的发展命运，导致企业的发展受到致命性挑战。提高团队的狼性和战斗力可以通过分析员工在发展过程的不同需求，给于适当的培训和引导重新提供他们对于团队的认同，和企业发展产生共振。
关键词：数据；信息；职业倦怠；需求
国家工商最局最新数据显示民营企业的平均寿命为6.09年，美国<<财富>>杂志统计的数据显示62%的企业寿命不超过5年，而影响企业寿命的很重要的一个因素是企业员工的周转率。每个企业都想留住表现优秀，生产效率相对较高的员工，但是在企业运营的过程中，员工的大范围周转确实存在，经过相关部门的研究表明影响企业员工流转的因素很多，但是影响员工周转率较高的核心因素是职业倦怠。什么是职业倦怠呢？职业倦怠是Freudenberger于1974年首次提出的，主要用这一词汇描述服务于助人行业的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。职业倦怠是一种职业状态，也是职业发生转移或变更的信号。
任何的企业都希望自己的团队阳光、向上、有狼性，团队的狼性往往持续一段时间会逐步衰减，那么为何会出现狼性衰减的问题呢？如何实现狼性再现呢？
一般而言，参加一项新的工作个体对于新的环境，新的同事，新的工种都会充满了兴趣，在这个初期的过程中也想通过努力充分表现自己的聪明才智，进而征服工作赢得大家的认可和好评。随着新人对于环境的不断熟悉，对于业务知识的不断熟练，现有的工作对于个体很难再有很大的挑战性。导致原来的新员工现在也成了职场老手，如果此时企业没有及时的给予合适培训和正确的引导，随着时间的不断推移职场老手很快会对于现有工作失去兴趣，最终导致培养成熟的员工流失，给企业造成不必要的损失。在这个过程中员工会感觉企业不够人性化，没有给自己更大更宽广的舞台，而企业感觉员工浮躁，工作能力不够，不服丛管理，从个体角度而言似乎都有一定的道理。但是员工是企业的核心生产力，企业是员工展现自我，挑战自我，实现自我的舞台，两者必须不断的相互磨合，相互提高，才能实现企业和个人的双赢或多赢，俗语说：“大和无水小河干”说的也是这个道理。心理学家马斯洛总结了人生不同发展阶段的不同需求，分别为：就业初期主要是生理需求解决温饱的问题；安全需求主要是解决人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的问题；归属与爱的需求主要是脱光和交际相关方面的需求；尊重需求主要是自我价值体现和周围人员的认同；自我实现主要是对于真善美至高人生境界获得的需求，五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，此心理学理论也是人力资源管理的重要法宝。
党和国家在发展的过程中对于大众的需求主要体现在物质追求和精神需要。企业在管理的过程中至少也要全面满足物质和精神两个方面的需求，物质需求是解决根本问题，精神价值体现企业的精神面貌、企业文化、个人价值体现、个人努力与企业发展的关系等相关的内容。所以基业常青的企业一般会特别注重企业文化的塑造和对于员工潜力的挖掘。华为有其特有的“凉席文化”体现了企业发展经久不衰的自觉、自律和自我价值实现，华图有其特有的分享文化，使企业中的每一位员工都在为自己的企业工作。当然优秀的企业文化最适用于本企业，文化是企业发展的灵魂，也是企业为之奋斗的目标和精神动力。
一个人在任何一个行业中干的精了都是专家，企业想培养较多的专家为我所用的话，还是要在员工成长的过程中为员工逐步中下希望的种子，使其在整个过程中能高享受到自己不断成长给自己带来的喜悦和回报。企业是员工发展的平台，平台是否适合员工发展关键要看企业管理的水平。一般企业在发展初期管理处在摸索提高的过程中，对于员工的学习成长主要是通过传帮带的形式具体体现，在短期的过程中，传帮带的作用是巨大的，这也只适合团队特别小的时候。随着团队规模的不断壮大，传帮带已经很难带动整个团队努力工作，很多员工都会认为个人的努力和回报不成正比，我在整个团队中应该拿到的最多。俗话说：“不患刮而患不均”，组织发展的壮大的过程中一般都有这样的问题。企业如果想继续不断的壮大发展，必须使每个员工的努力得到相应或者超值的回报。此时，就应该借助对于不同岗位的员工职责进行一定的划分，分别进行量化和非量化考核，实现管理的公平。短期实现公平激励的过程中，员工的诉求也在不断的提升，企业应该通过部分现代化的管理手段和相应的培训项目实现员工价值的体现，逐步解决员工不断发展的需求和企业发展之间的关系。解决员工职业倦怠的问题主要从两个纬度去实现，一个是企业文化的塑造，另外一个是合适的管理方式。
企业文化的塑造：企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识 形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉，是企业在不断成熟的过程中逐步形成的企业精神。对于企业员工来讲必须有吸引和激励他们的地方，员工才愿意留下来在企业一直伴随企业不断发展。那么什么样的企业文化才能是员工所认同的呢？有关人士在一次企业文化的调研问卷中，对于“您认为员工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33%的员工选择了“没有合理的激励机制”、21%的员工选择了“人与人之间缺乏沟通”、15%的员工选择了“工作缺乏目标”、12%的员工选择了“没有将合适的人安排在合适的位置上”、11%的员工选择了“论资排辈现象严重”。对这个问题进行简单总结我们可以看出，员工的需求包含着待遇问题、人际关系和组织氛围问题、成长前景问题等几个方面。这些问题，或许就是“员工希望的企业文化”的答案。
合适的管理方式：企业管理的核心是一部分人通过制度的约束管理另外一部分人的过程。在整个管理的过程中，管理的主体和客体都是人，那么在人管人的过程中就少不了管理的人性化和现代化的管理手段。在团队管理的过程中榜样的力量是巨大的，在不同的发展阶段应该适时树立榜样。人性管理可以细分为很多的方式，最核心、最有效的是对于被管理对象的人文关怀，使被管理切实感觉到企业对于个人及其家人等相关人员的关心，这些关心是每个人能够体会到温度的管理，一方面使员工更自觉，另外一个方面使员工在工作的过程中能够感觉到在这个集体中的和谐氛围。员工在发展的过程中为了不断提升自己，突破自己会遇到很多难以突破的瓶颈，企业适时安排相应的培训，使员工在自己的岗位上可以表现的更优秀，从而得到更多人的认可，进而管理更大或更多的部门，使优秀的员工更优秀，价值体现更明显。第三个是可以通过绩效阶段评比的形式，一方面让员工内部体现两性竞争，也体现团队的合作，另外一个方面可以实现管理的公平性，发现更优秀的人才，做到人尽其才 。绩效考核一般分为四个阶段，第一个阶段是根据发展阶段制定考核计划，在此过程中要结合团队目前的发展情况和对于未来考核周期内团队发展的预期合理制定，必须要切实可行；第二个阶段考核实施，在这个过程中要注意不要只流与形式，员工不仅是要签订，核心要让被考核的员工了解考核数据和目标的来源，让每个人清楚了解努力的方向；第三个阶段是过程控制，在这个过程中领导要随时关注每个员工在阶段性考核的过程中完成考核项目的进度，阶段性的给于提醒，介绍合适的方法，帮助员工完成考核，给于合适的指导；第四个阶段是考评结果，总结面谈，这个阶段是绩效全过程的总结，一方面考察对于绩效考核计划制定是否合理做客观评价，另外一个很重要的方面帮助被考核者找出差距，给予正确的引导，实现团队的全面提升。整个过程了解清楚以后，在实施的过程中还有几点要注意的地方。一个是对于小团队，在团队建设初期，为了营造比较好的企业文化氛围，实现管理的公平合理，在绩效考核方面要做合理的处理，因为每个人的分工有不同考核的项目要素必然是有差异的，那么在制定考核计划的过程中要结合团队中成员的意见，公开透明考核，使每个员工都清楚了解自己在团队中扮演的角色和本考核周期应该完成的工作任务。不同的工种放在同一个组织进行考核主要体现各个工种在不同阶段通过领导的分工做到有效的配合，要实现考核就是指挥棒，考核就是军令状。对于大团队的考核，相对来说难度小一点，因为每个团队的考核指标相似，但是仍需注意量化考核指标的合理性。小团队中每个员工的考核想当于对于大团队中每个项目组领导的考核。另外一点应该注意的是对于考核周期的把握，一般考核周期不宜过长或过短。周期太长对于计划部分要求较高，容易在考核过程中出现较多的干扰因素，周期太短会耗费团队成员太多精力在形式上。
为了实现企业的基业常青，解决人力资源的问题是核心问题，实现企业发展的老中青结合，体现公平合理的管理体制，辅以有效的针对性培训，相信能一定程度上解决员工职业倦怠的问题，实现狼性团队的再现。
参考文献：
[1]新华网国家工商总局数据显示：近六成企业平均寿命为5年 2013年8月9日
[2]职业倦怠与工作心理成熟度责任心和自主性的关系 汉斯出版社 2012年6月14日
[3]吴照云《市场营销》 ：经济管理出版社 ，2012 .
关键词：数据；信息；职业倦怠；需求
国家工商最局最新数据显示民营企业的平均寿命为6.09年，美国<<财富>>杂志统计的数据显示62%的企业寿命不超过5年，而影响企业寿命的很重要的一个因素是企业员工的周转率。每个企业都想留住表现优秀，生产效率相对较高的员工，但是在企业运营的过程中，员工的大范围周转确实存在，经过相关部门的研究表明影响企业员工流转的因素很多，但是影响员工周转率较高的核心因素是职业倦怠。什么是职业倦怠呢？职业倦怠是Freudenberger于1974年首次提出的，主要用这一词汇描述服务于助人行业的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。职业倦怠是一种职业状态，也是职业发生转移或变更的信号。
任何的企业都希望自己的团队阳光、向上、有狼性，团队的狼性往往持续一段时间会逐步衰减，那么为何会出现狼性衰减的问题呢？如何实现狼性再现呢？
一般而言，参加一项新的工作个体对于新的环境，新的同事，新的工种都会充满了兴趣，在这个初期的过程中也想通过努力充分表现自己的聪明才智，进而征服工作赢得大家的认可和好评。随着新人对于环境的不断熟悉，对于业务知识的不断熟练，现有的工作对于个体很难再有很大的挑战性。导致原来的新员工现在也成了职场老手，如果此时企业没有及时的给予合适培训和正确的引导，随着时间的不断推移职场老手很快会对于现有工作失去兴趣，最终导致培养成熟的员工流失，给企业造成不必要的损失。在这个过程中员工会感觉企业不够人性化，没有给自己更大更宽广的舞台，而企业感觉员工浮躁，工作能力不够，不服丛管理，从个体角度而言似乎都有一定的道理。但是员工是企业的核心生产力，企业是员工展现自我，挑战自我，实现自我的舞台，两者必须不断的相互磨合，相互提高，才能实现企业和个人的双赢或多赢，俗语说：“大和无水小河干”说的也是这个道理。心理学家马斯洛总结了人生不同发展阶段的不同需求，分别为：就业初期主要是生理需求解决温饱的问题；安全需求主要是解决人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的问题；归属与爱的需求主要是脱光和交际相关方面的需求；尊重需求主要是自我价值体现和周围人员的认同；自我实现主要是对于真善美至高人生境界获得的需求，五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，此心理学理论也是人力资源管理的重要法宝。
党和国家在发展的过程中对于大众的需求主要体现在物质追求和精神需要。企业在管理的过程中至少也要全面满足物质和精神两个方面的需求，物质需求是解决根本问题，精神价值体现企业的精神面貌、企业文化、个人价值体现、个人努力与企业发展的关系等相关的内容。所以基业常青的企业一般会特别注重企业文化的塑造和对于员工潜力的挖掘。华为有其特有的“凉席文化”体现了企业发展经久不衰的自觉、自律和自我价值实现，华图有其特有的分享文化，使企业中的每一位员工都在为自己的企业工作。当然优秀的企业文化最适用于本企业，文化是企业发展的灵魂，也是企业为之奋斗的目标和精神动力。
一个人在任何一个行业中干的精了都是专家，企业想培养较多的专家为我所用的话，还是要在员工成长的过程中为员工逐步中下希望的种子，使其在整个过程中能高享受到自己不断成长给自己带来的喜悦和回报。企业是员工发展的平台，平台是否适合员工发展关键要看企业管理的水平。一般企业在发展初期管理处在摸索提高的过程中，对于员工的学习成长主要是通过传帮带的形式具体体现，在短期的过程中，传帮带的作用是巨大的，这也只适合团队特别小的时候。随着团队规模的不断壮大，传帮带已经很难带动整个团队努力工作，很多员工都会认为个人的努力和回报不成正比，我在整个团队中应该拿到的最多。俗话说：“不患刮而患不均”，组织发展的壮大的过程中一般都有这样的问题。企业如果想继续不断的壮大发展，必须使每个员工的努力得到相应或者超值的回报。此时，就应该借助对于不同岗位的员工职责进行一定的划分，分别进行量化和非量化考核，实现管理的公平。短期实现公平激励的过程中，员工的诉求也在不断的提升，企业应该通过部分现代化的管理手段和相应的培训项目实现员工价值的体现，逐步解决员工不断发展的需求和企业发展之间的关系。解决员工职业倦怠的问题主要从两个纬度去实现，一个是企业文化的塑造，另外一个是合适的管理方式。
企业文化的塑造：企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识 形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉，是企业在不断成熟的过程中逐步形成的企业精神。对于企业员工来讲必须有吸引和激励他们的地方，员工才愿意留下来在企业一直伴随企业不断发展。那么什么样的企业文化才能是员工所认同的呢？有关人士在一次企业文化的调研问卷中，对于“您认为员工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33%的员工选择了“没有合理的激励机制”、21%的员工选择了“人与人之间缺乏沟通”、15%的员工选择了“工作缺乏目标”、12%的员工选择了“没有将合适的人安排在合适的位置上”、11%的员工选择了“论资排辈现象严重”。对这个问题进行简单总结我们可以看出，员工的需求包含着待遇问题、人际关系和组织氛围问题、成长前景问题等几个方面。这些问题，或许就是“员工希望的企业文化”的答案。
合适的管理方式：企业管理的核心是一部分人通过制度的约束管理另外一部分人的过程。在整个管理的过程中，管理的主体和客体都是人，那么在人管人的过程中就少不了管理的人性化和现代化的管理手段。在团队管理的过程中榜样的力量是巨大的，在不同的发展阶段应该适时树立榜样。人性管理可以细分为很多的方式，最核心、最有效的是对于被管理对象的人文关怀，使被管理切实感觉到企业对于个人及其家人等相关人员的关心，这些关心是每个人能够体会到温度的管理，一方面使员工更自觉，另外一个方面使员工在工作的过程中能够感觉到在这个集体中的和谐氛围。员工在发展的过程中为了不断提升自己，突破自己会遇到很多难以突破的瓶颈，企业适时安排相应的培训，使员工在自己的岗位上可以表现的更优秀，从而得到更多人的认可，进而管理更大或更多的部门，使优秀的员工更优秀，价值体现更明显。第三个是可以通过绩效阶段评比的形式，一方面让员工内部体现两性竞争，也体现团队的合作，另外一个方面可以实现管理的公平性，发现更优秀的人才，做到人尽其才 。绩效考核一般分为四个阶段，第一个阶段是根据发展阶段制定考核计划，在此过程中要结合团队目前的发展情况和对于未来考核周期内团队发展的预期合理制定，必须要切实可行；第二个阶段考核实施，在这个过程中要注意不要只流与形式，员工不仅是要签订，核心要让被考核的员工了解考核数据和目标的来源，让每个人清楚了解努力的方向；第三个阶段是过程控制，在这个过程中领导要随时关注每个员工在阶段性考核的过程中完成考核项目的进度，阶段性的给于提醒，介绍合适的方法，帮助员工完成考核，给于合适的指导；第四个阶段是考评结果，总结面谈，这个阶段是绩效全过程的总结，一方面考察对于绩效考核计划制定是否合理做客观评价，另外一个很重要的方面帮助被考核者找出差距，给予正确的引导，实现团队的全面提升。整个过程了解清楚以后，在实施的过程中还有几点要注意的地方。一个是对于小团队，在团队建设初期，为了营造比较好的企业文化氛围，实现管理的公平合理，在绩效考核方面要做合理的处理，因为每个人的分工有不同考核的项目要素必然是有差异的，那么在制定考核计划的过程中要结合团队中成员的意见，公开透明考核，使每个员工都清楚了解自己在团队中扮演的角色和本考核周期应该完成的工作任务。不同的工种放在同一个组织进行考核主要体现各个工种在不同阶段通过领导的分工做到有效的配合，要实现考核就是指挥棒，考核就是军令状。对于大团队的考核，相对来说难度小一点，因为每个团队的考核指标相似，但是仍需注意量化考核指标的合理性。小团队中每个员工的考核想当于对于大团队中每个项目组领导的考核。另外一点应该注意的是对于考核周期的把握，一般考核周期不宜过长或过短。周期太长对于计划部分要求较高，容易在考核过程中出现较多的干扰因素，周期太短会耗费团队成员太多精力在形式上。
为了实现企业的基业常青，解决人力资源的问题是核心问题，实现企业发展的老中青结合，体现公平合理的管理体制，辅以有效的针对性培训，相信能一定程度上解决员工职业倦怠的问题，实现狼性团队的再现。
参考文献：
[1]新华网国家工商总局数据显示：近六成企业平均寿命为5年 2013年8月9日
[2]职业倦怠与工作心理成熟度责任心和自主性的关系 汉斯出版社 2012年6月14日
[3]吴照云《市场营销》 ：经济管理出版社 ，2012 .