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国有企业董事会建设尽管取得进展，但目前存在两个实践上的偏颇倾向：一是董事会建设重“结构”，轻“治理”，表现在重视人员组成、专门委员会建设、外部或独立董事配备等，忽视对董事会机制完善等的动态考虑；二是重“监督”，轻“战略”，强调以规范内部人控制为导向的监督功能建设，而淡化了对企业发展这一本质的战略管理职能建设。当前，国有企业董事会建设必须把战略管理和相应的机制创新作为一项紧迫而且是长期的任务，只有构建适应经济变革环境要求、符合国际企业治理原理、体现中国特色的战略性董事会，才能使国有企业的改革发展导入正轨、回归正途，实现从“结构”到“治理”的跨越。
战略管理核心职能亟待强化
董事会的职能重点与环境条件相联系。当前，对企业的外部监管不断强化，资本市场的信息披露要求和防范内部关联交易的规则不断完善，加之国内公司股权分置改革基本完成，这种环境条件下，公司的最大风险莫过于战略失败的风险，公司的业绩更多来自于战略决策的正确与否。“尤其是在高度不确定的环境中，战略管理的价值将超出代理问题所产生的弊端，要求公司做出更快、更一致的战略决策来应对环境变化”，董事会应重点发挥战略管理的职能。
董事会的运作一般包括战略决策、聘用和激励总经理、监督职责、批准财务预决算等，这些具体工作职责其实都指向战略管理。其中，选聘总经理是董事会战略权威的体现，也是最重要的战略参与方式；经常性的监督和规章制度的制定关系到公司制定的长期战略能否实现；预决算体现战略目标任务的当期完成情况；而董事会的其他职责从实际上看都是为董事会战略管理而服务的。
战略管理的水平很大程度上决定了公司的运营业绩和长期价值的提升。因此，董事会建设要以战略管理职能为核心，构建战略性的董事会。
现阶段我国大多数国有企业的战略管理水平仍有待进一步提高，一些企业本身战略管理泛化（人人都讲战略，却都只关心当前工作）、虚化（企业经营盲目、漂亮的战略规划束之高阁）、淡化（奉行执行力至上主义、忽略战略的决定性影响）。就自身职能作用来看，不少企业的董事会要么与经营管理脱节，成为战略管理的旁观者；要么干涉过多、越权指挥，成为日常经营管理的替代者。这些现象表明，很多企业未能科学厘清企业法人治理结构中的不同角色对于战略管理所担负的职责，弱化了国有企业董事会的战略管理职能。要提高公司治理的绩效，完善国有企业董事会治理机制，强化董事会战略管理职能是现阶段国有企业公司治理的当务之急。
战略管理重在机制创新
董事会在国有企业发展过程中积极发挥着全局性、指导性、统筹性的重要作用，董事会战略管理职能区别于股东、经营层和监事会的战略参与。以国有独资企业为例，主要有四个方面的着力点：一是充分体现股东方的决策意愿，在规划制定与年度经营工作任务分解过程中重点安排，并通过日常管理和年终考核督促落实；二是超前研究，积极培育战略性增长点，拓展公司业务领域，为公司持续发展提供战略性指引；三是在关系企业战略发展的重大经营事项与重大决策过程中，为经营层提供有效的指导与支持；四是统筹安排，发挥整体协调作用，合理资源配置，促进集团效益最大化。
优秀的国有独资公司在加强董事会战略管理职能的实践过程中，逐步形成具有企业特色的多重机制，对公司的稳步发展起到了至关重要的作用。
目标分解机制。公司董事会与经营层密切配合，不断完善战略管理的目标分解机制，通过分解年度重点工作任务要点，推进公司经营层逐年落实公司战略规划的实施。目前，目标分解机制已成为部分优秀国有独资公司战略实施的一个重要制度保障。
考核激励机制。在考核机制方面，部分国有独资公司以战略目标为导向，公司董事会不断完善内部绩效考核机制，每年都进行对经营层重点工作的考核。以北京市基础设施投资有限公司为例，近四年的执行情况显示，公司经营层2007年至2010年连续四年重点经营工作完成情况考核得分均超过100分,并以此为重点，全面形成了市国资委对企业领导人考核、董事会对经营层考核、经营层对各部门考核、各部门对员工考核的“四位一体”的考核体系，进一步强化了公司战略规划的完成与落实，提高了企业的管理水平。
在激励机制方面，为鼓励各部门及所属公司在完成重点经营工作任务考核的同时，积极开展管理创新、科技创新及业务创新等，该公司董事会制订了《特殊成果奖励暂行办法》，设立了“特殊成果奖”，对公司在科研、经营业务、管理等方面提出的具有改进、创新要素的方法和措施，并经实践证明有明显的作用和效果，具有创新性、实践性和效益性的特殊成果予以奖励。
资源整合机制。为确保年度重点经营工作目标的全面完成，有的国有独资公司董事会建立了战略管理资源整合机制。董事会每季度末召开季度分析会，充分了解、全面掌握重点工作进展、存在的问题，对公司内外各项经营资源进行充分整合，通过利润筹划、融资协调、政策公关等多种方式，发挥了资源的协同效应，提高了管理效率，实现了集团效益的最大化。
利益协调机制。通过对监事会、董事会、经营层、各部门之间的利益协调，董事会确保了法人治理结构得以有效运转。
战略开发机制。董事会必须在公司战略规划方面起到主导性的作用，以北京市基础设施投资有限公司为例，从 “十一五”规划中“两大板块”的发展思路到“十二五”规划中提出要全面构建“一体两翼”的战略发展格局，该公司始终关注企业的长远发展和核心竞争力的培养，下大力气进行以融投资作为核心竞争力的战略科研开发，取得了一系列创新成果。为更好地服务于公司重点经营工作与公司战略实施，董事会制定了《关于加强与公司战略相关科研工作的意见》，按照“十二五”规划的发展要求，开展增强公司核心竞争力、培育公司战略增长点、全面发挥集团效益等方向的重点研究，明确了与公司战略相关科研工作的管理体系、审批流程及费用投入等内容，不断促进公司可持续发展。
战略审计机制。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率，充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能，进一步完善公司治理结构。部分公司的董事会运用情境规划技术和平衡计分卡的管理办法，建立战略审计机制，以解决由于企业经营环境高度不确定和企业经理有限理性带来的风险。
国有企业的董事会不仅要注重静态的“结构”建设，更要加强董事会的动态“治理”。加强战略管理机制的创新，能使董事会治理做到通过对远期战略目标的分析掌握“趋势之先”，通过对战略业务核心的锚定关注“表象之后”，通过对战略资源的协同驾驭“整体之中”，通过对战略环境变化的判断洞察“企业之外”，才能够更加长远、深层、系统、全面地实现董事会建设从“结构”到“治理”的跨越。
（张杰系北京市基础设施投资有限公司总法律顾问、董事会秘书，
杨周系北京市基础设施投资有限公司董事会办公室主管）
战略管理核心职能亟待强化
董事会的职能重点与环境条件相联系。当前，对企业的外部监管不断强化，资本市场的信息披露要求和防范内部关联交易的规则不断完善，加之国内公司股权分置改革基本完成，这种环境条件下，公司的最大风险莫过于战略失败的风险，公司的业绩更多来自于战略决策的正确与否。“尤其是在高度不确定的环境中，战略管理的价值将超出代理问题所产生的弊端，要求公司做出更快、更一致的战略决策来应对环境变化”，董事会应重点发挥战略管理的职能。
董事会的运作一般包括战略决策、聘用和激励总经理、监督职责、批准财务预决算等，这些具体工作职责其实都指向战略管理。其中，选聘总经理是董事会战略权威的体现，也是最重要的战略参与方式；经常性的监督和规章制度的制定关系到公司制定的长期战略能否实现；预决算体现战略目标任务的当期完成情况；而董事会的其他职责从实际上看都是为董事会战略管理而服务的。
战略管理的水平很大程度上决定了公司的运营业绩和长期价值的提升。因此，董事会建设要以战略管理职能为核心，构建战略性的董事会。
现阶段我国大多数国有企业的战略管理水平仍有待进一步提高，一些企业本身战略管理泛化（人人都讲战略，却都只关心当前工作）、虚化（企业经营盲目、漂亮的战略规划束之高阁）、淡化（奉行执行力至上主义、忽略战略的决定性影响）。就自身职能作用来看，不少企业的董事会要么与经营管理脱节，成为战略管理的旁观者；要么干涉过多、越权指挥，成为日常经营管理的替代者。这些现象表明，很多企业未能科学厘清企业法人治理结构中的不同角色对于战略管理所担负的职责，弱化了国有企业董事会的战略管理职能。要提高公司治理的绩效，完善国有企业董事会治理机制，强化董事会战略管理职能是现阶段国有企业公司治理的当务之急。
战略管理重在机制创新
董事会在国有企业发展过程中积极发挥着全局性、指导性、统筹性的重要作用，董事会战略管理职能区别于股东、经营层和监事会的战略参与。以国有独资企业为例，主要有四个方面的着力点：一是充分体现股东方的决策意愿，在规划制定与年度经营工作任务分解过程中重点安排，并通过日常管理和年终考核督促落实；二是超前研究，积极培育战略性增长点，拓展公司业务领域，为公司持续发展提供战略性指引；三是在关系企业战略发展的重大经营事项与重大决策过程中，为经营层提供有效的指导与支持；四是统筹安排，发挥整体协调作用，合理资源配置，促进集团效益最大化。
优秀的国有独资公司在加强董事会战略管理职能的实践过程中，逐步形成具有企业特色的多重机制，对公司的稳步发展起到了至关重要的作用。
目标分解机制。公司董事会与经营层密切配合，不断完善战略管理的目标分解机制，通过分解年度重点工作任务要点，推进公司经营层逐年落实公司战略规划的实施。目前，目标分解机制已成为部分优秀国有独资公司战略实施的一个重要制度保障。
考核激励机制。在考核机制方面，部分国有独资公司以战略目标为导向，公司董事会不断完善内部绩效考核机制，每年都进行对经营层重点工作的考核。以北京市基础设施投资有限公司为例，近四年的执行情况显示，公司经营层2007年至2010年连续四年重点经营工作完成情况考核得分均超过100分,并以此为重点，全面形成了市国资委对企业领导人考核、董事会对经营层考核、经营层对各部门考核、各部门对员工考核的“四位一体”的考核体系，进一步强化了公司战略规划的完成与落实，提高了企业的管理水平。
在激励机制方面，为鼓励各部门及所属公司在完成重点经营工作任务考核的同时，积极开展管理创新、科技创新及业务创新等，该公司董事会制订了《特殊成果奖励暂行办法》，设立了“特殊成果奖”，对公司在科研、经营业务、管理等方面提出的具有改进、创新要素的方法和措施，并经实践证明有明显的作用和效果，具有创新性、实践性和效益性的特殊成果予以奖励。
资源整合机制。为确保年度重点经营工作目标的全面完成，有的国有独资公司董事会建立了战略管理资源整合机制。董事会每季度末召开季度分析会，充分了解、全面掌握重点工作进展、存在的问题，对公司内外各项经营资源进行充分整合，通过利润筹划、融资协调、政策公关等多种方式，发挥了资源的协同效应，提高了管理效率，实现了集团效益的最大化。
利益协调机制。通过对监事会、董事会、经营层、各部门之间的利益协调，董事会确保了法人治理结构得以有效运转。
战略开发机制。董事会必须在公司战略规划方面起到主导性的作用，以北京市基础设施投资有限公司为例，从 “十一五”规划中“两大板块”的发展思路到“十二五”规划中提出要全面构建“一体两翼”的战略发展格局，该公司始终关注企业的长远发展和核心竞争力的培养，下大力气进行以融投资作为核心竞争力的战略科研开发，取得了一系列创新成果。为更好地服务于公司重点经营工作与公司战略实施，董事会制定了《关于加强与公司战略相关科研工作的意见》，按照“十二五”规划的发展要求，开展增强公司核心竞争力、培育公司战略增长点、全面发挥集团效益等方向的重点研究，明确了与公司战略相关科研工作的管理体系、审批流程及费用投入等内容，不断促进公司可持续发展。
战略审计机制。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率，充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能，进一步完善公司治理结构。部分公司的董事会运用情境规划技术和平衡计分卡的管理办法，建立战略审计机制，以解决由于企业经营环境高度不确定和企业经理有限理性带来的风险。
国有企业的董事会不仅要注重静态的“结构”建设，更要加强董事会的动态“治理”。加强战略管理机制的创新，能使董事会治理做到通过对远期战略目标的分析掌握“趋势之先”，通过对战略业务核心的锚定关注“表象之后”，通过对战略资源的协同驾驭“整体之中”，通过对战略环境变化的判断洞察“企业之外”，才能够更加长远、深层、系统、全面地实现董事会建设从“结构”到“治理”的跨越。
（张杰系北京市基础设施投资有限公司总法律顾问、董事会秘书，
杨周系北京市基础设施投资有限公司董事会办公室主管）